Januar 2025

Wir zeigen Ihnen, wie Sie häufige Fehler im Projektmanagement vermeiden.Monkey Business Images – shutterstock.com Der Umfang des Projekts ist kurz davor, sich zu vervierfachen. Leider verstehen einige Teammitglieder das Problem nicht, weil es ihnen an Sachkenntnis mangelt. Und darüber hinaus läuft die Kommunikation mit anderen Abteilungen schief. Nur allzu häufig gibt es in Unternehmen solche Alptraumprojekte. ennifer Lonoff Schiff von unserer amerikanischen Schwesterpublikation cio.com hat sich angesehen, was IT-Chefs tun können, um ihre Projekte zum Erfolg zu führen und wie sich solche Monsterprojekte vermeiden lassen. Einige erfolgreiche Projektmanager haben wertvolle Tipps gegeben, wie man mit den Herausforderungen des Projektmanagements umgehen kann und wie man IT-Projekte unter Kontrolle behält. Klar ist: Auch ein fähiges Team muss im Zaum gehalten werden, wenn Umfang, Zeit und Kosten nicht explodieren sollen. Und ohne Kommunikation geht nichts: Um wöchentliche Power-Meetings kommen auch erfolgreiche Projektmanager einfach nicht herum. Wir haben Ihnen in einer Bilderstrecke 13 Tipps zusammengestellt, mit denen Ihr Projekt besser laufen wird. Damit vermeiden Sie häufige Fehler im Projektmanagement. Der richtige Projektmanager Klingt banal, wird aber oft falsch gemacht. “Stellen Sie denjenigen als Projektmanager ein, der den Respekt der Entwickler hat und der versteht, was sie tun”, sagt Harry E. Keller, CEO von Smart Science Education Inc. “Nichts killt IT-Projekte schneller als schlechtes Management.” Den idealen Projektmanager zu finden ist aber nicht einfach: Viele Entwickler haben kaum Management Skills – und viele Manager haben keine Ahnung von IT. Aber die Suche nach einem guten Projektmanager lohnt sich. Ein guter Projektmanager braucht ein gutes Team Ein guter Projektmanager ist nichts ohne ein gutes Team. “Der CIO muss auch dafür die richtigen Leute aussuchen”, sagt Ben Lichtenwalner, Senior Manager bei Whirlpool Corporation. Ohne gute Mitarbeiter läuft der Projektmanager Gefahr, alles selbst machen zu müssen. Achten Sie zudem darauf, die Projektmitarbeiter nach Qualität auszuwählen, nicht nach Verfügbarkeit. Viel zu oft werden Leute auf ein Projekt gesetzt, einfach, weil sie gerade nichts anderes zu tun haben und nicht, weil sie sich besonders dafür eignen. Auf diese Art verhindern Sie garantiert, dass das Projekt ein Erfolg wird. Lernen Sie Stärken und Schwächen Ihres Teams kennen Nicht jeder im Team hat die gleichen Fähigkeiten. “Das wichtigste ist es, dass man seine “Pferde kennt”, wie mein Vater sagen würde”, sagt Tim Lynch, CEO von PsychosoftPC. “Man muss wissen, wer ohne Kontrolle arbeiten kann, wer angespornt werden muss und bei wem die Zügel angezogen werden müssen.” Prioritäten setzen Setzen Sie Prioritäten und legen Sie Regeln fest, für den Fall, dass zwei wichtige Aufgaben sich überschneiden. “Multitasking killt jede Produktivität. Also sollten Projektmanager eine Umgebung schaffen, wo sich das Team auf einige wenige Aufgaben konzentrieren kann”, sagt Sanjeev Gupta, CEO von Realization Technologies. Je weniger parallele work streams, desto besser. Gupta rät auch dazu, einzelnen Aufgaben unterschiedliche Bedeutung einzuräumen und Guidelines im Umgang mit ihnen. Das steigert die Produktivität maßgeblich. Überwachen Sie das Projekt aktiv Auch selbstständig arbeitende Kollegen müssen überwacht werden. “Ein Projektmanager muss immer wissen, wer gerade an was arbeitet”, sagt Albert Sarvis, Projektmanagement-Planer an der Harrisburg University. Er rät auch dazu, sich nicht zu sehr auf Tools zu verlassen. Die Technik kann regelmäßige und persönliche Gespräche nicht ersetzen. Nutzen Sie Project Management Software Es gibt inzwischen so viele Tools für das Projektmanagement, deswegen: “Nutzen Sie nicht E-Mails als ein Projekt-Management-Tool”, sagt Kent Milholland, Präsident von Neonexus. “Dem kann keiner folgen.” Änderungen an Dokumenten oder Terminabsprachen sind bei web-basierten Lösungen viel leichter zu folgen. Das spart Zeit, Kosten und Nerven. Jede Woche ein Meeting Noch ein Meeting? Wenn Sie Ihr Projekt erfolgreich umsetzen wollen: Ja. Aber halten Sie es kurz und schmerzlos. “Setzen Sie jede Woche ein verpflichtendes Meeting mit allen Teammitgliedern an, in dem jeder ein bis zwei Minuten berichtet, was er vergangene Woche getan hat und was seine Pläne für die folgende Woche sind”, sagt Grant M. Howe, R&D Vizepräsident bei Sage Nonprofit Solutions. Das verbindet das Team und gibt ihnen ein Gefühl des gemeinsamen Erfolgs. Change Management Natürlich kann man vor Projektbeginn nicht alle Eventualitäten berücksichtigen. Fast immer müssen sich Teams flexibel zeigen und die Ziele entsprechend anpassen. Aber auch das will gesteuert werden. “Change Management ist essenziell, damit das Projekt unter Kontrolle bleibt”, sagt Jaimin Doshi, Berater bei AppleTech Consultants. Er rät, auch kleinere Änderungen im Blick zu haben. “Selbst kosmetische Verbesserungen können bei der Einführung und in der Kontrollphase zu großem Aufwand führen”, warnt Doshi. Projektleiter sollten zudem ein Auge darauf haben, wie sich Veränderungen auf Zeitplan, Kosten und Priorisierung auswirken, um Scope Creep zu vermeiden (siehe nächste Seite). Verhindern Sie unkontrolliertes Wachstum Der ursprünglich begrenzte Projektumfang kann schleichend und unbemerkt zu einem riesigen Berg anwachsen. “Scope Creep ist die häufigste Ursache dafür, dass Projekte außer Kontrolle geraten”, beobachtet Nick Coons, technischer Direktor von Hyperion Works. Legen Sie also lieber vorher genau den Umfang fest und versuchen Sie, so wenig wie möglich davon abzuweichen. Manchmal haben Kunden zwar im Verlauf des Projekts andere Wünsche – und schon ist der Scope Creep im Anmarsch. “Aber scheuen Sie sich nicht zu sagen, dass der zusätzliche Aufwand zur “Phase Zwei” des Projekts gehört. Und die hat natürlich ein eigenes Budget”, rät Coons. Legen Sie Zwischenziele fest Legen Sie vor Projektbeginn Zwischenziele für jeden einzelnen Mitarbeiter fest und feiern Sie sie bei Erreichen. “Das hilft, den Fortschritt des Projekts im Auge zu behalten. Außerdem hat man schon bei jedem erreichten Zwischenziel das Gefühl, etwas geleistet zu haben, nicht erst am Ende”, sagt G. Karthik, Projektleiter bei Hexaware Technologies. Eine kleine Feier ist dabei mindestens genauso wichtig. Loben Sie ausdrücklich, wenn das Zwischenziel erreicht wurde, etwa bei einem Kaffee-Meeting. Das stärkt den Zusammenhalt im Team. Passen agile Methoden zu Ihnen? Freie Zeiteinteilung, flexibles Reagieren auf Unerwartetes und mehr Platz für Kreativität – agile Methoden können ein Projekt effizienter machen. “Für uns funktionieren die agilen Methoden sehr gut”, findet etwa Andre Winter, Senior Engineering Projektmanager bei CA Technologies. “Mit dieser Methode kann das Team die Projekte an die Erfordernisse des Marktes anpassen. Gleichzeitig können wir so den Interessen und Werten unserer Firma treu bleiben.” Ob wendige Vorgehensweisen wie Scrum zu Ihrem Projekt passen, müssen Sie selbst entscheiden. Behalten Sie die Zeit im Auge “Behalten Sie den Überblick darüber, wer wieviel Zeit an seinem Teil des Projekts arbeitet”, sagt Ken Leland III, Vice President bei Monmouth Telecom. So merken Projektmanager schnell, wenn sich Teile des Projekts in die Länge ziehen und sie können besser mit den Folgen umgehen. (cio.de) 

13 Tipps für bessere IT-Projekte​ Wir zeigen Ihnen, wie Sie häufige Fehler im Projektmanagement vermeiden.Monkey Business Images – shutterstock.com

Der Umfang des Projekts ist kurz davor, sich zu vervierfachen. Leider verstehen einige Teammitglieder das Problem nicht, weil es ihnen an Sachkenntnis mangelt. Und darüber hinaus läuft die Kommunikation mit anderen Abteilungen schief. Nur allzu häufig gibt es in Unternehmen solche Alptraumprojekte.

ennifer Lonoff Schiff von unserer amerikanischen Schwesterpublikation cio.com hat sich angesehen, was IT-Chefs tun können, um ihre Projekte zum Erfolg zu führen und wie sich solche Monsterprojekte vermeiden lassen.

Einige erfolgreiche Projektmanager haben wertvolle Tipps gegeben, wie man mit den Herausforderungen des Projektmanagements umgehen kann und wie man IT-Projekte unter Kontrolle behält. Klar ist: Auch ein fähiges Team muss im Zaum gehalten werden, wenn Umfang, Zeit und Kosten nicht explodieren sollen. Und ohne Kommunikation geht nichts: Um wöchentliche Power-Meetings kommen auch erfolgreiche Projektmanager einfach nicht herum.

Wir haben Ihnen in einer Bilderstrecke 13 Tipps zusammengestellt, mit denen Ihr Projekt besser laufen wird. Damit vermeiden Sie häufige Fehler im Projektmanagement.

Der richtige Projektmanager

Klingt banal, wird aber oft falsch gemacht. “Stellen Sie denjenigen als Projektmanager ein, der den Respekt der Entwickler hat und der versteht, was sie tun”, sagt Harry E. Keller, CEO von Smart Science Education Inc. “Nichts killt IT-Projekte schneller als schlechtes Management.” Den idealen Projektmanager zu finden ist aber nicht einfach: Viele Entwickler haben kaum Management Skills – und viele Manager haben keine Ahnung von IT. Aber die Suche nach einem guten Projektmanager lohnt sich.

Ein guter Projektmanager braucht ein gutes Team

Ein guter Projektmanager ist nichts ohne ein gutes Team. “Der CIO muss auch dafür die richtigen Leute aussuchen”, sagt Ben Lichtenwalner, Senior Manager bei Whirlpool Corporation. Ohne gute Mitarbeiter läuft der Projektmanager Gefahr, alles selbst machen zu müssen. Achten Sie zudem darauf, die Projektmitarbeiter nach Qualität auszuwählen, nicht nach Verfügbarkeit. Viel zu oft werden Leute auf ein Projekt gesetzt, einfach, weil sie gerade nichts anderes zu tun haben und nicht, weil sie sich besonders dafür eignen. Auf diese Art verhindern Sie garantiert, dass das Projekt ein Erfolg wird.

Lernen Sie Stärken und Schwächen Ihres Teams kennen

Nicht jeder im Team hat die gleichen Fähigkeiten. “Das wichtigste ist es, dass man seine “Pferde kennt”, wie mein Vater sagen würde”, sagt Tim Lynch, CEO von PsychosoftPC. “Man muss wissen, wer ohne Kontrolle arbeiten kann, wer angespornt werden muss und bei wem die Zügel angezogen werden müssen.”

Prioritäten setzen

Setzen Sie Prioritäten und legen Sie Regeln fest, für den Fall, dass zwei wichtige Aufgaben sich überschneiden. “Multitasking killt jede Produktivität. Also sollten Projektmanager eine Umgebung schaffen, wo sich das Team auf einige wenige Aufgaben konzentrieren kann”, sagt Sanjeev Gupta, CEO von Realization Technologies. Je weniger parallele work streams, desto besser. Gupta rät auch dazu, einzelnen Aufgaben unterschiedliche Bedeutung einzuräumen und Guidelines im Umgang mit ihnen. Das steigert die Produktivität maßgeblich.

Überwachen Sie das Projekt aktiv

Auch selbstständig arbeitende Kollegen müssen überwacht werden. “Ein Projektmanager muss immer wissen, wer gerade an was arbeitet”, sagt Albert Sarvis, Projektmanagement-Planer an der Harrisburg University. Er rät auch dazu, sich nicht zu sehr auf Tools zu verlassen. Die Technik kann regelmäßige und persönliche Gespräche nicht ersetzen.

Nutzen Sie Project Management Software

Es gibt inzwischen so viele Tools für das Projektmanagement, deswegen: “Nutzen Sie nicht E-Mails als ein Projekt-Management-Tool”, sagt Kent Milholland, Präsident von Neonexus. “Dem kann keiner folgen.” Änderungen an Dokumenten oder Terminabsprachen sind bei web-basierten Lösungen viel leichter zu folgen. Das spart Zeit, Kosten und Nerven.

Jede Woche ein Meeting

Noch ein Meeting? Wenn Sie Ihr Projekt erfolgreich umsetzen wollen: Ja. Aber halten Sie es kurz und schmerzlos. “Setzen Sie jede Woche ein verpflichtendes Meeting mit allen Teammitgliedern an, in dem jeder ein bis zwei Minuten berichtet, was er vergangene Woche getan hat und was seine Pläne für die folgende Woche sind”, sagt Grant M. Howe, R&D Vizepräsident bei Sage Nonprofit Solutions. Das verbindet das Team und gibt ihnen ein Gefühl des gemeinsamen Erfolgs.

Change Management

Natürlich kann man vor Projektbeginn nicht alle Eventualitäten berücksichtigen. Fast immer müssen sich Teams flexibel zeigen und die Ziele entsprechend anpassen. Aber auch das will gesteuert werden. “Change Management ist essenziell, damit das Projekt unter Kontrolle bleibt”, sagt Jaimin Doshi, Berater bei AppleTech Consultants. Er rät, auch kleinere Änderungen im Blick zu haben. “Selbst kosmetische Verbesserungen können bei der Einführung und in der Kontrollphase zu großem Aufwand führen”, warnt Doshi. Projektleiter sollten zudem ein Auge darauf haben, wie sich Veränderungen auf Zeitplan, Kosten und Priorisierung auswirken, um Scope Creep zu vermeiden (siehe nächste Seite).

Verhindern Sie unkontrolliertes Wachstum

Der ursprünglich begrenzte Projektumfang kann schleichend und unbemerkt zu einem riesigen Berg anwachsen. “Scope Creep ist die häufigste Ursache dafür, dass Projekte außer Kontrolle geraten”, beobachtet Nick Coons, technischer Direktor von Hyperion Works. Legen Sie also lieber vorher genau den Umfang fest und versuchen Sie, so wenig wie möglich davon abzuweichen. Manchmal haben Kunden zwar im Verlauf des Projekts andere Wünsche – und schon ist der Scope Creep im Anmarsch. “Aber scheuen Sie sich nicht zu sagen, dass der zusätzliche Aufwand zur “Phase Zwei” des Projekts gehört. Und die hat natürlich ein eigenes Budget”, rät Coons.

Legen Sie Zwischenziele fest

Legen Sie vor Projektbeginn Zwischenziele für jeden einzelnen Mitarbeiter fest und feiern Sie sie bei Erreichen. “Das hilft, den Fortschritt des Projekts im Auge zu behalten. Außerdem hat man schon bei jedem erreichten Zwischenziel das Gefühl, etwas geleistet zu haben, nicht erst am Ende”, sagt G. Karthik, Projektleiter bei Hexaware Technologies. Eine kleine Feier ist dabei mindestens genauso wichtig. Loben Sie ausdrücklich, wenn das Zwischenziel erreicht wurde, etwa bei einem Kaffee-Meeting. Das stärkt den Zusammenhalt im Team.

Passen agile Methoden zu Ihnen?

Freie Zeiteinteilung, flexibles Reagieren auf Unerwartetes und mehr Platz für Kreativität – agile Methoden können ein Projekt effizienter machen. “Für uns funktionieren die agilen Methoden sehr gut”, findet etwa Andre Winter, Senior Engineering Projektmanager bei CA Technologies. “Mit dieser Methode kann das Team die Projekte an die Erfordernisse des Marktes anpassen. Gleichzeitig können wir so den Interessen und Werten unserer Firma treu bleiben.” Ob wendige Vorgehensweisen wie Scrum zu Ihrem Projekt passen, müssen Sie selbst entscheiden.

Behalten Sie die Zeit im Auge

“Behalten Sie den Überblick darüber, wer wieviel Zeit an seinem Teil des Projekts arbeitet”, sagt Ken Leland III, Vice President bei Monmouth Telecom. So merken Projektmanager schnell, wenn sich Teile des Projekts in die Länge ziehen und sie können besser mit den Folgen umgehen.

(cio.de)

Prof. Isabell Welpe empfiehlt Betrieben, den KI-Einsatz in der Breite zu erlauben und entsprechende Werkzeuge bereitzustellen. Isabell Welpe Isabell Welpe ist äußerst zuversichtlich: „KI wird schon bald ihr volles Potenzial, um Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern, auf die Straße bringen“, sagt die Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der TU München im gemeinsamen Podcast von COMPUTERWOCHE, CIO-Magazin und CSO Online.   Der plötzliche Durchbruch habe seine Gründe, erklärt sie: „Anders als bei gehypten Technologien wie Web3, Blockchain oder Metaverse ist die Studienlage in Sachen KI eindeutig: Wenn Unternehmen den Einsatz von Generative AI erlauben und fördern, steigt ihre Produktivität sehr stark an.“ Welpe, die auch das Bayerische Staatinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF) leitet und im Vorstand des Center for Digital Technology and Management (CDTM) sitzt, beschäftigt sich in ihrem Lehr- und Forschungsalltag unter anderem mit der Digitalisierung und ihren Auswirklungen sowie mit den Arbeits- und Organisationskonzepten der Zukunft.  Unternehmen mit einer Digitalkultur haben KI-Vorsprung  Die These, dass sich vor allem große Konzerne mit KI beschäftigen, während die mittelständische Wirtschaft hinterherhinkt, mag Welpe nicht bestätigen: Entscheidend sei weder die Betriebsgröße noch die Branche. Wichtig sei eher die Frage, ob ein Unternehmen eine langjährig gewachsene Digitalkultur habe. Hier gebe es zwischen den Industrien, vor allem aber auch innerhalb von Unternehmen derselben Branche große Unterschiede. Das gelte auch für Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung.  KI sei in vielen Betrieben schon jetzt ein Selbstläufer, weil die Beschäftigten unmittelbar profitieren könnten. „Sobald Menschen die Erfahrung machen, dass eine Technologie ihnen Arbeit abnimmt, verlangen sie danach“, sagt Welpe. Als Beispiel nennt sie die oft ungeliebten Meetings: „Die Leute können und wollen nicht in alle Meetings gehen, möchten aber nachvollziehen können, was dort besprochen wurde.“ Eine intelligente Zusammenfassung der wichtigsten Punkte via KI sei hochwillkommen.   Mitarbeitende spielen lassen und Firmen-Bots anbieten   Für den Einstieg empfiehlt Welpe den Betrieben, den KI-Einsatz in der Breite zu erlauben und entsprechende Werkzeuge bereitzustellen. Natürlich sei der Datenschutz ein berechtigtes Anliegen, aber wer bereits Microsofts Office-Tools nutze, wisse auch, das wichtige Dokumente in der Azure-Cloud landeten. Die Betriebe vertrauten also Microsoft bereits, weshalb der Schritt in die KI-Welt gar nicht mehr so groß sei. „Wichtig ist es, den Mitarbeitenden zum Ausprobieren eine Infrastruktur bereitzustellen, in der sie Dokumente, E-Mails, Dateien etc. mithilfe von KI bearbeiten könnten. So können sie spielerisch herausfinden, wie sich KI optimal nutzen lässt.“  Um die Vorteile der künstlichen Intelligenz schnell zu verdeutlichen, empfehle es sich außerdem, einen Bot einzurichten, der den Beschäftigten alle Fragen zu unternehmensspezifischem Wissen beantworte: Wie erledige ich eine Reisekostenabrechnung? Wie komme ich an neues IT-Equipment?  Wie beantrage ich Urlaub? Die Prozesse dafür gibt es längst, ebenso Wikis und FAQs – die aber niemand gerne liest. „Das Tolle ist, wenn ich einem Bot diese Dinge beibringe, bekomme ich Antworten, die genau auf meine Fragen passen“ – ein gutes Anfängerprojekt, meint die Wissenschaftlerin.   width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/6v903pU89NSQ7NqzN8GPKx?utm_source=oembed”> 

„Betriebe profitieren von KI-Einsatz“​ Prof. Isabell Welpe empfiehlt Betrieben, den KI-Einsatz in der Breite zu erlauben und entsprechende Werkzeuge bereitzustellen. Isabell Welpe

Isabell Welpe ist äußerst zuversichtlich: „KI wird schon bald ihr volles Potenzial, um Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern, auf die Straße bringen“, sagt die Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der TU München im gemeinsamen Podcast von COMPUTERWOCHE, CIO-Magazin und CSO Online.  

Der plötzliche Durchbruch habe seine Gründe, erklärt sie: „Anders als bei gehypten Technologien wie Web3, Blockchain oder Metaverse ist die Studienlage in Sachen KI eindeutig: Wenn Unternehmen den Einsatz von Generative AI erlauben und fördern, steigt ihre Produktivität sehr stark an.“ Welpe, die auch das Bayerische Staatinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF) leitet und im Vorstand des Center for Digital Technology and Management (CDTM) sitzt, beschäftigt sich in ihrem Lehr- und Forschungsalltag unter anderem mit der Digitalisierung und ihren Auswirklungen sowie mit den Arbeits- und Organisationskonzepten der Zukunft. 

Unternehmen mit einer Digitalkultur haben KI-Vorsprung 

Die These, dass sich vor allem große Konzerne mit KI beschäftigen, während die mittelständische Wirtschaft hinterherhinkt, mag Welpe nicht bestätigen: Entscheidend sei weder die Betriebsgröße noch die Branche. Wichtig sei eher die Frage, ob ein Unternehmen eine langjährig gewachsene Digitalkultur habe. Hier gebe es zwischen den Industrien, vor allem aber auch innerhalb von Unternehmen derselben Branche große Unterschiede. Das gelte auch für Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung. 

KI sei in vielen Betrieben schon jetzt ein Selbstläufer, weil die Beschäftigten unmittelbar profitieren könnten. „Sobald Menschen die Erfahrung machen, dass eine Technologie ihnen Arbeit abnimmt, verlangen sie danach“, sagt Welpe. Als Beispiel nennt sie die oft ungeliebten Meetings: „Die Leute können und wollen nicht in alle Meetings gehen, möchten aber nachvollziehen können, was dort besprochen wurde.“ Eine intelligente Zusammenfassung der wichtigsten Punkte via KI sei hochwillkommen.  

Mitarbeitende spielen lassen und Firmen-Bots anbieten  

Für den Einstieg empfiehlt Welpe den Betrieben, den KI-Einsatz in der Breite zu erlauben und entsprechende Werkzeuge bereitzustellen. Natürlich sei der Datenschutz ein berechtigtes Anliegen, aber wer bereits Microsofts Office-Tools nutze, wisse auch, das wichtige Dokumente in der Azure-Cloud landeten. Die Betriebe vertrauten also Microsoft bereits, weshalb der Schritt in die KI-Welt gar nicht mehr so groß sei. „Wichtig ist es, den Mitarbeitenden zum Ausprobieren eine Infrastruktur bereitzustellen, in der sie Dokumente, E-Mails, Dateien etc. mithilfe von KI bearbeiten könnten. So können sie spielerisch herausfinden, wie sich KI optimal nutzen lässt.“ 

Um die Vorteile der künstlichen Intelligenz schnell zu verdeutlichen, empfehle es sich außerdem, einen Bot einzurichten, der den Beschäftigten alle Fragen zu unternehmensspezifischem Wissen beantworte: Wie erledige ich eine Reisekostenabrechnung? Wie komme ich an neues IT-Equipment?  Wie beantrage ich Urlaub? Die Prozesse dafür gibt es längst, ebenso Wikis und FAQs – die aber niemand gerne liest. „Das Tolle ist, wenn ich einem Bot diese Dinge beibringe, bekomme ich Antworten, die genau auf meine Fragen passen“ – ein gutes Anfängerprojekt, meint die Wissenschaftlerin.  

width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/6v903pU89NSQ7NqzN8GPKx?utm_source=oembed”>

Agile Methoden stehen weiterhin hoch im Kurs. Von der Kombination von Scrum und OKR können Unternehmen profitieren. Foto: Pixel-Shot – shutterstock.comUnternehmen sind herausgefordert, sich stetig und rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen zu stellen, was uns die Corona-Pandemie deutlich gezeigt hat. Agilität ist hierfür die Lösung – Scrum und Kanban die Methoden. Bei aller Agilität ist jedoch der zielgerichtete Fortschritt Richtung Unternehmensvision beziehungsweise Leitbild wichtig. Dabei hilft OKR – die Strategieumsetzungs- und Ziel-Management-Methode aus dem Silicon Valley.Auf den ersten Blick sind Scrum und OKR sehr ähnlich: dazu gehören sich periodisch wiederholende Zyklen beziehungsweise Sprints und eine inkrementelle, iterative Vorgehensweise, sowie Planungs-, Check-In-, Review- und Retrospektive-Meetings. Entscheidend ist, dass der Wirkungsbereich der Methoden in den meisten Unternehmen sehr unterschiedlich ist: Scrum wird meist in der Produktentwicklung eingesetzt, OKR dagegen findet überwiegend im gesamten Unternehmen Anwendung, die Produktentwicklung eingeschlossen.Bei Scrum ist das Ziel, ein Product Increment (ein potenziell auslieferbares Zwischenprodukt, also “Output”) zu liefern, während bei OKR der Fortschritt des gesamten Unternehmens Richtung Vision und Leitbild in Form von Nutzen und Wertbeitrag, also “Outcome”, im Fokus liegt. Scrum und OKR agieren auf unterschiedlicher Flughöhe, dennoch mit dem gemeinsamen Ansatz, die Effektivität zu steigern, sprich, den Fokus auf das Wesentliche und Richtige zu lenken.Bei der Kombination mehrerer Methoden geht es trotz möglicher Ähnlichkeiten dennoch hauptsächlich darum, ob sie zueinander passen und ob durch die Kombination ein wesentlicher Mehrwert entsteht. Was ist der Mehrwert in diesem Fall?Scrum und OKR: Die ideale KombinationDer Product Owner eines Scrum-Teams ist für die Schaffung des geschäftlichen Wertes verantwortlich: Sie/er erstellt und priorisiert das Product-Backlog und nimmt die dringendsten beziehungsweise wichtigsten Backlog-Items ganz nach oben auf die Liste und stellt damit sicher, dass die Items zuerst erledigt werden, die über den höchsten geschäftlichen Wert verfügen. OKR sorgt für den Fortschritt Richtung Vision beziehungsweise Leitbild und hilft mit passenden OKR-Sets (ein Objective und maximal vier dazu passende Key Results), die richtige Priorisierung der geschäftlichen Ziele vorzunehmen. So wird es möglich, in Wertbeitrag und Zielen, also in “Objectives”, zu denken. Bei Scrum wird der “Output” durch die Definition der Acceptance Criteria messbar – bei OKR der “Outcome” durch die Key Results der “Outcome”.Zur Umsetzung von Zielen bedarf es mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum (oder ggf. Kanban) ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal. Scrum (bzw. Kanban) unterstützt die operative Ausführung der Aufgaben, hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.Zusammenspiel von Agilität und Kontinuität: Alle Aktivitäten werden auf das Leitbild ausgerichtet. Foto: DigitalWinners GmbHScrum vs. OKR: Kein WiderspruchScrum und OKR in Kombination meistern die Herausforderung, Kontinuität in ein Unternehmen zu bringen ohne gleichzeitig die erforderliche Agilität zu verlieren. Das alles mit dem Ziel, die Vision, das Leitbild und die Unternehmensstrategie umzusetzen. Mit kurzen Sprints von meist zwei Wochen sorgt Scrum für Agilität. Mit Mechanismen wie Sprint Goals, Definition of Done, Acceptance Criterias und Sprint Reviews wird sichergestellt, dass die Scrum-Teams in die richtige Richtung arbeiten und “Output” (sog. “Product Increment”) generieren.OKR hilft mit längeren Zyklen, meist ein Quartal, eine gewisse Kontinuität sicherzustellen und durch Erfolgskriterien den Fokus auf den “Outcome” (Nutzen und Wertbeitrag) zu setzen, um damit den Fortschritt Richtung Vision und Leitbild sicherzustellen. Der OKR- und Scrum-Prozess läßt sich perfekt ineinander verzahnen. Innerhalb der unterschiedlichen Sprints haben Scrum und OKR jedoch ein etwas unterschiedliches Timing in den Besprechungen. In den Sprints unterscheiden sich Scrum und OKR in ihrem Timing der Meetings. Foto: DigitalWinners GmbHDas Scrum-Sprint-Planning findet am Anfang des Sprints statt. Die OKR-Plannings sind etwas aufwendiger als das Scrum-Sprint-Planning. Deshalb beginnt die Erstellung der Top Level OKR-Sets bereits rund drei Wochen vor dem anstehenden OKR-Zyklus. Die Finalisierung ragt oft in den OKR-Zyklus hinein.Bei Scrum findet der Sprint Review am Ende des Sprints statt. Die OKR-Reviews finden erst nach Abschluss des OKR “Sprints”, also des OKR-Zyklus statt, denn erst dann sind die Metriken der Key Results bekannt. Ebenso finden die OKR-Retrospektiven jeweils nach dem abgeschlossenen OKR-Zyklus statt. Bei Scrum am Ende des Sprints.Scrum Master vs. OKR MasterDer Scrum Master beziehungsweise Agile Coach ist für den Erfolg eines Scrum-Teams beziehungsweise agilen Teams verantwortlich und muss die organisatorischen Randbedingungen so optimieren, dass sich das Team voll entfalten kann.Der “OKR Master” ist für den erfolgreichen OKR-Prozess im gesamten Unternehmen verantwortlich, treibt ihn voran und überwacht ihn – ist also der OKR Prozess-Eigentümer. Deshalb wird die Rolle auch OKR Process Owner genannt. Weitere Bezeichnungen sind OKR-Shepherd, -Expert, -Manager, -Ambassador, -Facilitator und -Champion. Zudem muss sie/er dafür sorgen, dass sich das gesamte Unternehmen Richtung Vision und Leitbild entfalten und weiterentwickeln kann. Je nach Unternehmensgröße und Reifegrad in puncto Agilität und OKR kann ein Scrum Master auch parallel die Rolle des OKR Process Owners übernehmen.Neben Scrum gibt es sogenannte skalierte agile Rahmenwerke wie Scrum@Scale, SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) und Nexus, die auf Scrum aufbauen und so helfen, Scrum in größeren Organisationen mit mehreren Scrum-Teams umzusetzen.In der Version 5.0 von SAFe finden sogenannte “Value Stream Key Performance Indicators” Einzug, also Wertstrom-Leistungsindikatoren – Indikatoren, welche die Wertschöpfung optimieren und die Verschwendung minimieren. Die Anknüpfung zur Unternehmensstrategie gelingt dann, wenn für diese KPIs die Metriken der Key Results der OKR-Sets herangezogen werden.OKR liebt ScrumOKR ist die ideale Ergänzung zu Scrum und umgekehrt. OKR ist das Bindeglied zwischen Vision beziehungsweise Leitbild sowie Unternehmensstrategie einerseits und der Priorisierung der Aufgaben nach den Geschäftserfordernissen und der agilen Umsetzung andererseits. Der Scrum Product Owner hat damit ein viel klareres Bild davon, was Business Value im Unternehmen zur gegebenen Zeit bedeutet. Damit schafft OKR Klarheit sowie Fokus auf die wichtigsten Maßnahmen im Unternehmen. Dies steigert die Motivation der Teams enorm und erhöht das Engagement und die Zuversicht. All dies trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.Wer mehr wissen will: das E-Book “Scrum und OKR – Widerspruch oder Symbiose?” mit praktischen Anwendungstipps und Hintergrundinfos, sowie weitere E-Books zum Thema OKR sind kostenlos verfügbar. (hk/mp) 

Agile Methoden im Vergleich: Scrum und OKR – ähnlich und doch ganz anders​ Agile Methoden stehen weiterhin hoch im Kurs. Von der Kombination von Scrum und OKR können Unternehmen profitieren.
Foto: Pixel-Shot – shutterstock.comUnternehmen sind herausgefordert, sich stetig und rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen zu stellen, was uns die Corona-Pandemie deutlich gezeigt hat. Agilität ist hierfür die Lösung – Scrum und Kanban die Methoden. Bei aller Agilität ist jedoch der zielgerichtete Fortschritt Richtung Unternehmensvision beziehungsweise Leitbild wichtig. Dabei hilft OKR – die Strategieumsetzungs- und Ziel-Management-Methode aus dem Silicon Valley.Auf den ersten Blick sind Scrum und OKR sehr ähnlich: dazu gehören sich periodisch wiederholende Zyklen beziehungsweise Sprints und eine inkrementelle, iterative Vorgehensweise, sowie Planungs-, Check-In-, Review- und Retrospektive-Meetings. Entscheidend ist, dass der Wirkungsbereich der Methoden in den meisten Unternehmen sehr unterschiedlich ist: Scrum wird meist in der Produktentwicklung eingesetzt, OKR dagegen findet überwiegend im gesamten Unternehmen Anwendung, die Produktentwicklung eingeschlossen.Bei Scrum ist das Ziel, ein Product Increment (ein potenziell auslieferbares Zwischenprodukt, also “Output”) zu liefern, während bei OKR der Fortschritt des gesamten Unternehmens Richtung Vision und Leitbild in Form von Nutzen und Wertbeitrag, also “Outcome”, im Fokus liegt. Scrum und OKR agieren auf unterschiedlicher Flughöhe, dennoch mit dem gemeinsamen Ansatz, die Effektivität zu steigern, sprich, den Fokus auf das Wesentliche und Richtige zu lenken.Bei der Kombination mehrerer Methoden geht es trotz möglicher Ähnlichkeiten dennoch hauptsächlich darum, ob sie zueinander passen und ob durch die Kombination ein wesentlicher Mehrwert entsteht. Was ist der Mehrwert in diesem Fall?Scrum und OKR: Die ideale KombinationDer Product Owner eines Scrum-Teams ist für die Schaffung des geschäftlichen Wertes verantwortlich: Sie/er erstellt und priorisiert das Product-Backlog und nimmt die dringendsten beziehungsweise wichtigsten Backlog-Items ganz nach oben auf die Liste und stellt damit sicher, dass die Items zuerst erledigt werden, die über den höchsten geschäftlichen Wert verfügen. OKR sorgt für den Fortschritt Richtung Vision beziehungsweise Leitbild und hilft mit passenden OKR-Sets (ein Objective und maximal vier dazu passende Key Results), die richtige Priorisierung der geschäftlichen Ziele vorzunehmen. So wird es möglich, in Wertbeitrag und Zielen, also in “Objectives”, zu denken. Bei Scrum wird der “Output” durch die Definition der Acceptance Criteria messbar – bei OKR der “Outcome” durch die Key Results der “Outcome”.Zur Umsetzung von Zielen bedarf es mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum (oder ggf. Kanban) ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal. Scrum (bzw. Kanban) unterstützt die operative Ausführung der Aufgaben, hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.Zusammenspiel von Agilität und Kontinuität: Alle Aktivitäten werden auf das Leitbild ausgerichtet.
Foto: DigitalWinners GmbHScrum vs. OKR: Kein WiderspruchScrum und OKR in Kombination meistern die Herausforderung, Kontinuität in ein Unternehmen zu bringen ohne gleichzeitig die erforderliche Agilität zu verlieren. Das alles mit dem Ziel, die Vision, das Leitbild und die Unternehmensstrategie umzusetzen. Mit kurzen Sprints von meist zwei Wochen sorgt Scrum für Agilität. Mit Mechanismen wie Sprint Goals, Definition of Done, Acceptance Criterias und Sprint Reviews wird sichergestellt, dass die Scrum-Teams in die richtige Richtung arbeiten und “Output” (sog. “Product Increment”) generieren.OKR hilft mit längeren Zyklen, meist ein Quartal, eine gewisse Kontinuität sicherzustellen und durch Erfolgskriterien den Fokus auf den “Outcome” (Nutzen und Wertbeitrag) zu setzen, um damit den Fortschritt Richtung Vision und Leitbild sicherzustellen. Der OKR- und Scrum-Prozess läßt sich perfekt ineinander verzahnen. Innerhalb der unterschiedlichen Sprints haben Scrum und OKR jedoch ein etwas unterschiedliches Timing in den Besprechungen. In den Sprints unterscheiden sich Scrum und OKR in ihrem Timing der Meetings.
Foto: DigitalWinners GmbHDas Scrum-Sprint-Planning findet am Anfang des Sprints statt. Die OKR-Plannings sind etwas aufwendiger als das Scrum-Sprint-Planning. Deshalb beginnt die Erstellung der Top Level OKR-Sets bereits rund drei Wochen vor dem anstehenden OKR-Zyklus. Die Finalisierung ragt oft in den OKR-Zyklus hinein.Bei Scrum findet der Sprint Review am Ende des Sprints statt. Die OKR-Reviews finden erst nach Abschluss des OKR “Sprints”, also des OKR-Zyklus statt, denn erst dann sind die Metriken der Key Results bekannt. Ebenso finden die OKR-Retrospektiven jeweils nach dem abgeschlossenen OKR-Zyklus statt. Bei Scrum am Ende des Sprints.Scrum Master vs. OKR MasterDer Scrum Master beziehungsweise Agile Coach ist für den Erfolg eines Scrum-Teams beziehungsweise agilen Teams verantwortlich und muss die organisatorischen Randbedingungen so optimieren, dass sich das Team voll entfalten kann.Der “OKR Master” ist für den erfolgreichen OKR-Prozess im gesamten Unternehmen verantwortlich, treibt ihn voran und überwacht ihn – ist also der OKR Prozess-Eigentümer. Deshalb wird die Rolle auch OKR Process Owner genannt. Weitere Bezeichnungen sind OKR-Shepherd, -Expert, -Manager, -Ambassador, -Facilitator und -Champion. Zudem muss sie/er dafür sorgen, dass sich das gesamte Unternehmen Richtung Vision und Leitbild entfalten und weiterentwickeln kann. Je nach Unternehmensgröße und Reifegrad in puncto Agilität und OKR kann ein Scrum Master auch parallel die Rolle des OKR Process Owners übernehmen.Neben Scrum gibt es sogenannte skalierte agile Rahmenwerke wie Scrum@Scale, SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) und Nexus, die auf Scrum aufbauen und so helfen, Scrum in größeren Organisationen mit mehreren Scrum-Teams umzusetzen.In der Version 5.0 von SAFe finden sogenannte “Value Stream Key Performance Indicators” Einzug, also Wertstrom-Leistungsindikatoren – Indikatoren, welche die Wertschöpfung optimieren und die Verschwendung minimieren. Die Anknüpfung zur Unternehmensstrategie gelingt dann, wenn für diese KPIs die Metriken der Key Results der OKR-Sets herangezogen werden.OKR liebt ScrumOKR ist die ideale Ergänzung zu Scrum und umgekehrt. OKR ist das Bindeglied zwischen Vision beziehungsweise Leitbild sowie Unternehmensstrategie einerseits und der Priorisierung der Aufgaben nach den Geschäftserfordernissen und der agilen Umsetzung andererseits. Der Scrum Product Owner hat damit ein viel klareres Bild davon, was Business Value im Unternehmen zur gegebenen Zeit bedeutet. Damit schafft OKR Klarheit sowie Fokus auf die wichtigsten Maßnahmen im Unternehmen. Dies steigert die Motivation der Teams enorm und erhöht das Engagement und die Zuversicht. All dies trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.Wer mehr wissen will: das E-Book “Scrum und OKR – Widerspruch oder Symbiose?” mit praktischen Anwendungstipps und Hintergrundinfos, sowie weitere E-Books zum Thema OKR sind kostenlos verfügbar. (hk/mp)

loading=”lazy” width=”400px”>In gewisser Weise ist Kotlin “mehr Java” als Java selbst.Trismegist san | shutterstock.com Kotlin ist eine ausdrucksstarke, prägnante Sprache mit ausgeprägtem Support für funktionale Programmierung – und nach Java die zweitbeliebteste JVM-Sprache. Dass Kotlin vollständig mit Java kompatibel ist, macht die Programmiersprache insbesondere für Java-Entwickler attraktiv. Kotlin ergänzt und erweitert die Möglichkeiten, die Java bietet und stellt innerhalb des JVM-Ökosystems eine performante Komponente dar. Das Beste daran: Kotlin zu erlernen, verlangt überlasteten Dev-Gehirnen nicht allzu viel ab, wenn letztere bereits mit Java vertraut sind. In diesem Tutorial werfen wir einen eingehenden Blick auf die Dynamik, die Kotlin in der Entwicklungspraxis entfaltet. Erste Schritte mit Kotlin Wie bei Java muss auch bei Kotlin ein JDK installiert sein. Das Kommandozeilen-Tool SDKMan vereinfacht es, Kotlin zu installieren und zu managen: $ sdk install kotlin 2.0.20 $ kotlin -version Kotlin version 2.0.20-release-327 (JRE 23-ea+24-1995) Nach der Installation können Sie eine simple Main.kt-Datei erstellen und ausführen: // Main.kt fun main() { println(“Hello, InfoWorld!”) } Um sie zu kompilieren, nutzen Sie folgenden Befehl: $ kotlinc Main.kt Der Output ist MainKt.class. Dieses Class-File führen Sie wie jedes andere aus: $ java MainKt Hello, Kotlin! Zu beachten ist dabei, dass eine Funktion ohne Rückgabewert (wie die obige), keinen ungültigen Rückgabewert wie in Java deklariert. Stattdessen gibt es überhaupt keinen Return Modifier. Im Gegensatz zu Java können Sie eine Funktion mit dem Keyword fun auch außerhalb einer Klasse deklarieren. In einfachen Fällen lassen Funktionen sämtliche Merkmale vermissen, die in Java zu finden sind: kein Package, kein Class-Name und keine Public Static Void Qualifier. Kotlin verfügt zwar über diese Funktionen, verbirgt diese jedoch per Default und nutzt Konventionen, um von vorneherein eine einfachere Syntax bereitzustellen. Davon abgesehen ist es nicht üblich, Kotlin direkt mit Java-Tools auszuführen. Das oben angeführte Beispiel macht jedoch die Beziehung zwischen Kotlin und Java deutlich. Normalerweise würden Sie mit der kotlin-Laufzeitumgebung oder einem Build-Tool wie Gradle arbeiten. Dazu später mehr. First-Class-Funktionen in Kotlin Kotlin ist eine funktionale Sprache erster Klasse: Indem sie ermöglicht, Funktionsreferenzen aus anderen Funktionen zu übergeben oder zurückzugeben, bietet sie enorme Flexibilität. Oft ist es auch möglich, Java- und Kotlin-Code „zusammenzubringen“: // Main.kt fun main() { System.out.println(“Hello from Java, InfoWorld!”); println(“Hello, InfoWorld!”) } Auf der anderen Seite gibt es jedoch einige Syntax-Unterschiede bei Kotlin, die dazu führen können, dass Java-Standards ungültig werden. Zum Beispiel erlaubt die Sprache keine primitiven Typen. In dieser Hinsicht ist Kotlin fast mehr Java als Java selbst: Hier ist wirklich alles ein Objekt – es gibt keine int-, long-, double– oder char-Ausnahmen (mit Project Valhalla bewegt sich Java in eine ganz ähnliche Richtung). Zudem unterscheidet Kotlin strikt zwischen veränderbaren und unveränderbaren Variablen – was einen allgemeinen Trend in modernen Programmiersprachen abbildet. Dabei stellt val eine unveränderbare, var eine veränderbare Variable dar: val myValInt: Int = 10; var myVarInt: Int = 10 // myValInt++; Aufmerksame Leser haben längst bemerkt, dass Semikolons in Kotlin wie in JavaScript optional sind. Generell ist es unter Kotlin-Devs üblich, auf abschließende Semikolons zu verzichten. Typen inferenziert Kotlin folgendermaßen: val myString = “FooBar”; println(“My string ${myString} is a classic.”); Dieses Code-Snippet demonstriert auch den in Kotlin integrierten Support für String-Interpolation, dessen Syntax der vieler Templating-Tools ähnelt. ${} kann dabei auch Expressions beinhalten (beispielsweise ${myString.upperCase()}). Enthält der Variablenname keine Sonderzeichen, können Sie auch auf eine vereinfachte Form zurückgreifen: println(“When in doubt, $myString.”); Unterfüttert wird das alles vom Typ-System von Java, auf das Sie folgendermaßen zugreifen:  println(myString::class.java.typeName); // Outputs “String” Null-Handling mit Kotlin Die NullPointerException stellt eine der bekanntesten Ausnahmen in Java dar. Bei Kotlin sind Variablen standardmäßig nicht „nullbar“: Der Compiler verhindert es, normale Variablen auf null zu setzen. Sollten Sie darauf Wert legen, können Sie das folgendermaßen ändern:   val myNullableString: String? = null Um mit Nullwerten umzugehen, verfügt Kotlin auch über den .?– und :?-Operator. Erstgenannter funktioniert ähnlich wie der optionale Chaining-Operator, um den JavaScript vor kurzem ergänzt wurde. Er ermöglicht einen „Short Circuit“ auf Nullwerte ohne ausführliche Überprüfungen:   possiblyNull.?possiblyNullMember.?anotherMember Wenn einer der Teile null ist, gibt der gesamte Ausdruck null zurück, ohne einen Fehler aufzuwerfen. Mit dem Nullish Coalescing Operator 😕 ist es möglich, die linke Seite auf null zu testen und sie zurückgeben, wenn sie nicht null ist. Anderenfalls wird die rechte Seite zurückgegeben, die ebenfalls null sein kann: something 😕 somethingElse Wenn something null ist, erhalten Sie somethingElse. Collections in Kotlin Um mit Variablensammlungen zu arbeiten, verfügt Kotlin über Sets, Listen und Maps. Diese ermöglichen sowohl veränderbare als auch unveränderbare Varianten. Für eine veränderbare String-Liste würden Sie auf folgenden Befehl zurückgreifen: import kotlin.collections.*; fun main() { val books: MutableList = mutableListOf(“Autobiography of a Yogi”, “Slaughterhouse Five”, “Phaedrus”); println(books[2]); } Wie Sie sehen, haben wir die Collections-Bibliothek importiert. Weil diese in der Kotlin-Standardbibliothek enthalten ist, können wir sie kompilieren: $ kotlinc Main.kt Dieser Versuch führt allerdings zu einem Fehler: $ java MainKt Exception in thread “main” java.lang.NoClassDefFoundError: kotlin/collections/CollectionsKt at MainKt.main(Main.kt:14) at MainKt.main(Main.kt) Caused by: java.lang.ClassNotFoundException: kotlin.collections.CollectionsKt at java.base/jdk.internal.loader.BuiltinClassLoader.loadClass(BuiltinClassLoader.java:641) at java.base/jdk.internal.loader.ClassLoaders$AppClassLoader.loadClass(ClassLoaders.java:188) at java.base/java.lang.ClassLoader.loadClass(ClassLoader.java:528) Hierbei handelt es sich um eine aus Java bekannte Fehlermeldung, die darüber Auskunft gibt, dass für CollectionsKt keine Klassendefinition vorhanden ist. Um das zu umgehen, binden Sie die Standard-Bibliothek folgendermaßen zur Laufzeit ein: $ java -cp /home/matthewcarltyson/kotlin:/home/matthewcarltyson/.sdkman/candidates/kotlin/current/lib/kotlin-stdlib.jar MainKt Phaedrus Dieser Befehl weist Java an, kotlin-stdlib.jar einzubinden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Kotlin-Laufzeitumgebung zu nutzen, um stdlib automatisch einzubinden: $ kotlin MainKt Auf Listen greifen Sie wie auf Arrays zu – indem Sie Klammern verwenden: println(books[2]) // outputs “Phaedrus” Gradle mit Kotlin nutzen Die einfachste Möglichkeit, Gradle und Kotlin zusammen zu nutzen: Starten Sie ein neues Projekt mit gradle init. Dieser Befehl ruft einen interaktiven Fragebogen über die Kommandozeile auf: $ gradle init Select type of project to generate: 2: application Select implementation language: 4: Kotlin Split functionality across multiple subprojects?: 1: no – only one application project Select build script DSL: 2: Kotlin Generate build using new APIs and behavior (some features may change in the next minor release)? (default: no) [yes, no]: no Project name (default: kotlin): kotlin Source package (default: kotlin): com.infoworld Dieses simple Programm können Sie nun über das Stammverzeichnis des Projekts ausführen: $ ./gradlew run Anschließend erhalten Sie ein „Hello, World“. So ist das Projekt aufgebaut: /settings.gradle.kts – Global settings for Gradle /app/ build.gradle.kts – The build file /app/src/main/kotlin/com/infoworld/App.kt – The single source file Werfen wir nun einen Blick auf die App.kt-Datei: package com.infoworld class App { val greeting: String get() { return “Hello World!” } } fun main() { println(App().greeting) } In diesem Beispiel finden sich einige Features, die wir noch nicht behandelt haben. Darunter auch eine Package Declaration (die Package- und Verzeichnis-Struktur müssen in Kotlin nicht strikt übereinstimmen). Zudem sehen Sie hier die optimierte Kotlin-Syntax, um Klassen zu deklarieren. Per Default sind Klassen bei Kotlin öffentlich sichtbar – App ist also eine Public Class. Innerhalb dieser befindet sich ein read-only String-Member namens greeting. Dabei ist zu beachten, dass die greeting-Property eine get()-Funktion deklariert. Diese wird ausgeführt, wenn Sie den Dot-Operator nutzen, um darauf zuzugreifen. Im Folgenden versuchen wir uns an einem anspruchsvolleren Beispiel und laden die Charakter-Daten für Chewbacca über die Star-Wars-API herunter. Die App.kt-Datei lässt sich wie folgt ändern: //app/src/main/kotlin/com/infoworld/App.kt package com.infoworld import com.google.gson.Gson import java.net.URL class App { fun fetchAndPrintCharacterInfo(url: String) { val gson = Gson() val response = URL(url).readText() val character = gson.fromJson(response, StarWarsCharacter::class.java) println(“Name: ${character.name}”) println(“Height: ${character.height}”) } } data class StarWarsCharacter( val name: String, val height: String, ) fun main() { val chewbaccaUrl = “https://swapi.dev/api/people/13/” val app = App() app.fetchAndPrintCharacterInfo(chewbaccaUrl) } Dieses Snippet gewährt einen Einblick in Kotlins Data Class, die darauf konzipiert ist, Informationen zu speichern (ähnlich wie Value Objects in Java). Die StarWarsCharacter-Klasse verfügt über alle Standardmethoden wie Getter und Setter, hashCode, toString und equals. Das ist ideal, um die API-Daten in einen Container zu entpacken – was wir nun tun. Ergänzen Sie den dependencies-Abschnitt in /app/build.gradle.kts um folgende Abhängigkeiten: implementation(“com.google.code.gson:gson:2.9.1”) Das ermöglicht, die JSON-Daten von der API zu verarbeiten. Wenn Sie die Anwendung nun ausführen, sehen Sie einige Informationen über Chewbacca: $ ./gradlew run > Task :app:run Name: Chewbacca Height: 228 Hair color: null Eye color: null BUILD SUCCESSFUL in 2s (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

Kotlin-Tutorial für Java-Entwickler​ loading=”lazy” width=”400px”>In gewisser Weise ist Kotlin “mehr Java” als Java selbst.Trismegist san | shutterstock.com

Kotlin ist eine ausdrucksstarke, prägnante Sprache mit ausgeprägtem Support für funktionale Programmierung – und nach Java die zweitbeliebteste JVM-Sprache. Dass Kotlin vollständig mit Java kompatibel ist, macht die Programmiersprache insbesondere für Java-Entwickler attraktiv. Kotlin ergänzt und erweitert die Möglichkeiten, die Java bietet und stellt innerhalb des JVM-Ökosystems eine performante Komponente dar.

Das Beste daran: Kotlin zu erlernen, verlangt überlasteten Dev-Gehirnen nicht allzu viel ab, wenn letztere bereits mit Java vertraut sind. In diesem Tutorial werfen wir einen eingehenden Blick auf die Dynamik, die Kotlin in der Entwicklungspraxis entfaltet.

Erste Schritte mit Kotlin

Wie bei Java muss auch bei Kotlin ein JDK installiert sein. Das Kommandozeilen-Tool SDKMan vereinfacht es, Kotlin zu installieren und zu managen:

$ sdk install kotlin 2.0.20
$ kotlin -version
Kotlin version 2.0.20-release-327 (JRE 23-ea+24-1995)

Nach der Installation können Sie eine simple Main.kt-Datei erstellen und ausführen:

// Main.kt
fun main() {
println(“Hello, InfoWorld!”)
}

Um sie zu kompilieren, nutzen Sie folgenden Befehl:

$ kotlinc Main.kt

Der Output ist MainKt.class. Dieses Class-File führen Sie wie jedes andere aus:

$ java MainKt
Hello, Kotlin!

Zu beachten ist dabei, dass eine Funktion ohne Rückgabewert (wie die obige), keinen ungültigen Rückgabewert wie in Java deklariert. Stattdessen gibt es überhaupt keinen Return Modifier. Im Gegensatz zu Java können Sie eine Funktion mit dem Keyword fun auch außerhalb einer Klasse deklarieren. In einfachen Fällen lassen Funktionen sämtliche Merkmale vermissen, die in Java zu finden sind: kein Package, kein Class-Name und keine Public Static Void Qualifier. Kotlin verfügt zwar über diese Funktionen, verbirgt diese jedoch per Default und nutzt Konventionen, um von vorneherein eine einfachere Syntax bereitzustellen.

Davon abgesehen ist es nicht üblich, Kotlin direkt mit Java-Tools auszuführen. Das oben angeführte Beispiel macht jedoch die Beziehung zwischen Kotlin und Java deutlich. Normalerweise würden Sie mit der kotlin-Laufzeitumgebung oder einem Build-Tool wie Gradle arbeiten. Dazu später mehr.

First-Class-Funktionen in Kotlin

Kotlin ist eine funktionale Sprache erster Klasse: Indem sie ermöglicht, Funktionsreferenzen aus anderen Funktionen zu übergeben oder zurückzugeben, bietet sie enorme Flexibilität.

Oft ist es auch möglich, Java- und Kotlin-Code „zusammenzubringen“:

// Main.kt
fun main() {
System.out.println(“Hello from Java, InfoWorld!”);
println(“Hello, InfoWorld!”)
}

Auf der anderen Seite gibt es jedoch einige Syntax-Unterschiede bei Kotlin, die dazu führen können, dass Java-Standards ungültig werden. Zum Beispiel erlaubt die Sprache keine primitiven Typen. In dieser Hinsicht ist Kotlin fast mehr Java als Java selbst: Hier ist wirklich alles ein Objekt – es gibt keine int-, long-, double– oder char-Ausnahmen (mit Project Valhalla bewegt sich Java in eine ganz ähnliche Richtung).

Zudem unterscheidet Kotlin strikt zwischen veränderbaren und unveränderbaren Variablen – was einen allgemeinen Trend in modernen Programmiersprachen abbildet. Dabei stellt val eine unveränderbare, var eine veränderbare Variable dar:

val myValInt: Int = 10;
var myVarInt: Int = 10
// myValInt++;

Aufmerksame Leser haben längst bemerkt, dass Semikolons in Kotlin wie in JavaScript optional sind. Generell ist es unter Kotlin-Devs üblich, auf abschließende Semikolons zu verzichten.

Typen inferenziert Kotlin folgendermaßen:

val myString = “FooBar”;
println(“My string ${myString} is a classic.”);

Dieses Code-Snippet demonstriert auch den in Kotlin integrierten Support für String-Interpolation, dessen Syntax der vieler Templating-Tools ähnelt. ${} kann dabei auch Expressions beinhalten (beispielsweise ${myString.upperCase()}). Enthält der Variablenname keine Sonderzeichen, können Sie auch auf eine vereinfachte Form zurückgreifen:

println(“When in doubt, $myString.”);

Unterfüttert wird das alles vom Typ-System von Java, auf das Sie folgendermaßen zugreifen: 

println(myString::class.java.typeName); // Outputs “String”

Null-Handling mit Kotlin

Die NullPointerException stellt eine der bekanntesten Ausnahmen in Java dar. Bei Kotlin sind Variablen standardmäßig nicht „nullbar“: Der Compiler verhindert es, normale Variablen auf null zu setzen. Sollten Sie darauf Wert legen, können Sie das folgendermaßen ändern:  

val myNullableString: String? = null

Um mit Nullwerten umzugehen, verfügt Kotlin auch über den .?– und :?-Operator. Erstgenannter funktioniert ähnlich wie der optionale Chaining-Operator, um den JavaScript vor kurzem ergänzt wurde. Er ermöglicht einen „Short Circuit“ auf Nullwerte ohne ausführliche Überprüfungen:  

possiblyNull.?possiblyNullMember.?anotherMember

Wenn einer der Teile null ist, gibt der gesamte Ausdruck null zurück, ohne einen Fehler aufzuwerfen. Mit dem Nullish Coalescing Operator 😕 ist es möglich, die linke Seite auf null zu testen und sie zurückgeben, wenn sie nicht null ist. Anderenfalls wird die rechte Seite zurückgegeben, die ebenfalls null sein kann:

something 😕 somethingElse

Wenn something null ist, erhalten Sie somethingElse.

Collections in Kotlin

Um mit Variablensammlungen zu arbeiten, verfügt Kotlin über Sets, Listen und Maps. Diese ermöglichen sowohl veränderbare als auch unveränderbare Varianten. Für eine veränderbare String-Liste würden Sie auf folgenden Befehl zurückgreifen:

import kotlin.collections.*;
fun main() {
val books: MutableList = mutableListOf(“Autobiography of a Yogi”, “Slaughterhouse Five”, “Phaedrus”);
println(books[2]);
}

Wie Sie sehen, haben wir die Collections-Bibliothek importiert. Weil diese in der Kotlin-Standardbibliothek enthalten ist, können wir sie kompilieren:

$ kotlinc Main.kt

Dieser Versuch führt allerdings zu einem Fehler:

$ java MainKt
Exception in thread “main” java.lang.NoClassDefFoundError: kotlin/collections/CollectionsKt
at MainKt.main(Main.kt:14)
at MainKt.main(Main.kt)
Caused by: java.lang.ClassNotFoundException: kotlin.collections.CollectionsKt
at java.base/jdk.internal.loader.BuiltinClassLoader.loadClass(BuiltinClassLoader.java:641)
at java.base/jdk.internal.loader.ClassLoaders$AppClassLoader.loadClass(ClassLoaders.java:188)
at java.base/java.lang.ClassLoader.loadClass(ClassLoader.java:528)

Hierbei handelt es sich um eine aus Java bekannte Fehlermeldung, die darüber Auskunft gibt, dass für CollectionsKt keine Klassendefinition vorhanden ist. Um das zu umgehen, binden Sie die Standard-Bibliothek folgendermaßen zur Laufzeit ein:

$ java -cp /home/matthewcarltyson/kotlin:/home/matthewcarltyson/.sdkman/candidates/kotlin/current/lib/kotlin-stdlib.jar MainKt
Phaedrus

Dieser Befehl weist Java an, kotlin-stdlib.jar einzubinden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Kotlin-Laufzeitumgebung zu nutzen, um stdlib automatisch einzubinden:

$ kotlin MainKt

Auf Listen greifen Sie wie auf Arrays zu – indem Sie Klammern verwenden:

println(books[2]) // outputs “Phaedrus”

Gradle mit Kotlin nutzen

Die einfachste Möglichkeit, Gradle und Kotlin zusammen zu nutzen: Starten Sie ein neues Projekt mit gradle init. Dieser Befehl ruft einen interaktiven Fragebogen über die Kommandozeile auf:

$ gradle init
Select type of project to generate: 2: application
Select implementation language: 4: Kotlin
Split functionality across multiple subprojects?: 1: no – only one application project
Select build script DSL: 2: Kotlin
Generate build using new APIs and behavior (some features may change in the next minor release)? (default: no) [yes, no]: no
Project name (default: kotlin): kotlin
Source package (default: kotlin): com.infoworld

Dieses simple Programm können Sie nun über das Stammverzeichnis des Projekts ausführen:

$ ./gradlew run

Anschließend erhalten Sie ein „Hello, World“. So ist das Projekt aufgebaut:

/settings.gradle.kts – Global settings for Gradle
/app/ build.gradle.kts – The build file
/app/src/main/kotlin/com/infoworld/App.kt – The single source file

Werfen wir nun einen Blick auf die App.kt-Datei:

package com.infoworld

class App {
val greeting: String
get() {
return “Hello World!”
}
}

fun main() {
println(App().greeting)
}

In diesem Beispiel finden sich einige Features, die wir noch nicht behandelt haben. Darunter auch eine Package Declaration (die Package- und Verzeichnis-Struktur müssen in Kotlin nicht strikt übereinstimmen). Zudem sehen Sie hier die optimierte Kotlin-Syntax, um Klassen zu deklarieren. Per Default sind Klassen bei Kotlin öffentlich sichtbar – App ist also eine Public Class. Innerhalb dieser befindet sich ein read-only String-Member namens greeting. Dabei ist zu beachten, dass die greeting-Property eine get()-Funktion deklariert. Diese wird ausgeführt, wenn Sie den Dot-Operator nutzen, um darauf zuzugreifen.

Im Folgenden versuchen wir uns an einem anspruchsvolleren Beispiel und laden die Charakter-Daten für Chewbacca über die Star-Wars-API herunter. Die App.kt-Datei lässt sich wie folgt ändern:

//app/src/main/kotlin/com/infoworld/App.kt
package com.infoworld

import com.google.gson.Gson
import java.net.URL

class App {
fun fetchAndPrintCharacterInfo(url: String) {
val gson = Gson()
val response = URL(url).readText()
val character = gson.fromJson(response, StarWarsCharacter::class.java)

println(“Name: ${character.name}”)
println(“Height: ${character.height}”)
}
}

data class StarWarsCharacter(
val name: String,
val height: String,
)

fun main() {
val chewbaccaUrl = “https://swapi.dev/api/people/13/”
val app = App()
app.fetchAndPrintCharacterInfo(chewbaccaUrl)
}

Dieses Snippet gewährt einen Einblick in Kotlins Data Class, die darauf konzipiert ist, Informationen zu speichern (ähnlich wie Value Objects in Java). Die StarWarsCharacter-Klasse verfügt über alle Standardmethoden wie Getter und Setter, hashCode, toString und equals. Das ist ideal, um die API-Daten in einen Container zu entpacken – was wir nun tun.

Ergänzen Sie den dependencies-Abschnitt in /app/build.gradle.kts um folgende Abhängigkeiten:

implementation(“com.google.code.gson:gson:2.9.1”)

Das ermöglicht, die JSON-Daten von der API zu verarbeiten. Wenn Sie die Anwendung nun ausführen, sehen Sie einige Informationen über Chewbacca:

$ ./gradlew run

> Task :app:run
Name: Chewbacca
Height: 228
Hair color: null
Eye color: null

BUILD SUCCESSFUL in 2s

(fm)

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Je weiter man im Unternehmen aufsteigt, umso wichtiger wird die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und andere zu überzeugen.Pressmaster – shutterstock.com Ein wichtiger Aspekt bei der Kommunikation zwischen CIO und CEO ist, dass der CIO auf der einen und der CEO sowie die meisten anderen in der Führungsriege auf der anderen Seite erhebliche Unterschiede aufweisen, was Background und Kenntnisse betrifft. Die meisten Geschäftsführer und Vorstände kommen aus dem Finanzwesen oder aus dem Marketing. Oft fehlt den Unternehmenslenkern und auch anderen Führungskräften das Wissen darum, wie die IT zur Verschlankung von Prozessen oder Beseitigung von Redundanzen genutzt werden kann. Nicht anders sieht es beispielsweise bei der Frage aus, wie Datenbanken neue Geschäftsmodelle ermöglichen können. Zudem haben CEOs oftmals nur eine vage bis gar keine Vorstellung von der technologischen Komplexität vieler IT-Projekte – weswegen sie dazu neigen, den finanziellen Aufwand dieser Projekte zu unterschätzen. Diese unterschiedlichen Hintergründe, gepaart mit unterschiedlichem Wissen und individueller Sichtweise, haben auf alle Ebenen des IT Managements erhebliche Auswirkungen. Je weiter man im Unternehmen aufsteigt, desto mehr Umgang hat man mit Mitarbeitern der verschiedenen Fachbereiche, Abteilungen oder Niederlassungen. Und umso wichtiger wird die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und andere zu überzeugen. Um diese Barrieren zu überwinden, braucht es ein Verständnis für Motiv, Perspektive und die Wissensbasis des Gegenübers. Für eine erfolgreiche Karriere im mittleren Management und darüber hinaus ist es demnach zunehmend wichtig, eigene Anliegen überzeugend zu kommunizieren und sich so die Unterstützung der Verantwortlichen in den verschiedenen Bereichen zu sichern. Die 5 größten Fehler der CIOs Der Kommunikationsansatz vieler CIOs im Umgang mit CEOs und anderen Top-Managern ist in der Realität und über alle Branchen hinweg mangelhaft. Hier die Top-5 der häufigsten Fehler: Fehler 1: Sie haben keine Beziehung zum CEO und anderen Führungskräften aufgebaut Sein Anliegen effektiv zu verfolgen beginnt damit, bereits vorab gute Beziehungen aufzubauen. Das ist eine ständige, fortlaufende Aufgabe, die sofort umgesetzt werden muss. Sie stellen eine Beziehung als Basis her, auf die Sie später bei konkreten Anliegen aufbauen können. Diese Beziehungen sollten professionell sein, aber dennoch authentisch. Sie sollten sich hier also auch menschlich engagieren. Sie müssen nicht zwingend Ihr Innerstes nach außen kehren. Doch müssen Sie für eine tragfähige, authentische Beziehung Anknüpfungspunkte bieten. Ein Fußballverein etwa, dem beide anhängen oder ein Thema, für das Sie sich begeistern bieten Anknüpfungspunkte, die über den Arbeitsalltag hinausreichen. Warum ist das so wichtig? Es mag den Anschein haben, dass der Aufbau von Beziehungen den Austausch von höflichen Nichtigkeiten erfordert – eine Verschwendung wertvoller Zeit. Dahinter steckt jedoch ein gewisser Sinn: Sie bieten Ihrem Gegenüber die Möglichkeit, Sie kennenzulernen. Besonders hinsichtlich Ihrer Vertrauenswürdigkeit und Ihrer Beliebtheit. Vertrauen ist ein unverzichtbares Element jeder funktionierenden geschäftlichen Beziehung. Und wenn es darum geht, dass jemand für Sie ein Risiko eingeht, ist Vertrauen der allerwichtigste Faktor. Wenn CEO und andere Top-Manager Ihnen nicht vertrauen, bekommen Sie nie den für Ihren Job notwendigen Rückhalt. Das trifft besonders dann zu, wenn die Unternehmensleitung ihrerseits ein Risiko eingehen müsste. Je größer das Risiko, desto größer muss das Vertrauen sein. Beliebtheit ist vielleicht nicht ganz so wichtig wie Vertrauen, darf aber trotzdem nicht vernachlässigt werden. Wir können zwar mit Menschen zusammenarbeiten, die wir nicht mögen. Aber nur, wenn sie einen wichtigen Beitrag leisten, der sonst fehlen würde. Nur wenige Menschen sind so herausragend in dem, was sie tun, dass sie sich keine Gedanken über die eigene Beliebtheit machen müssen. Sollten Sie zu dieser Gruppe gehören: Der Wert Ihres Beitrags kann im schnelllebigen digitalen Zeitalter bereits morgen nichtig sein. Bitte verwechseln Sie Beliebtheit nicht mit Gemeinsamkeit oder mit Charisma – auch wenn beides durchaus die Beliebtheit fördern kann. Sie müssen mit Ihrem Gegenüber keine Überzeugungen teilen, keine Interessen, politische Ansichten oder den Lebensstil. Sie müssen weder kontaktfreudig noch einnehmend erscheinen, um beliebt zu sein. Beliebtheit ist, wenn sich andere in Ihrer Gegenwart wohl fühlen. Sie müssen zuerst Ihre Vertrauenswürdigkeit und Beliebtheit unter Beweis stellen. Erst dann können Sie andere davon überzeugen, Ihnen zuliebe ein Risiko einzugehen. Fehler 2: Sie wissen nicht, was den CEO nachts umtreibt Viele Menschen haben ein großes Problem, das sie nachts wachhält und nach einer Lösung grübeln lässt. Die Lösung des Problems ist für diese Personen derart wichtig, dass jeder, der eine Lösung anbieten kann, die sofortige und volle Aufmerksamkeit erhält. Die meisten Menschen tragen ihre großen Probleme jedoch nicht auf einem Silbertablett vor sich her. Ihr CEO könnte sich etwa damit herumplagen, dass neue Wettbewerber in Ihren Markt eindringen und Ihr Kernprodukt, Ihre Cash-Cow preislich deutlich unterbieten. Wird das Problem nicht gelöst, ist Ihr Unternehmen pleite. Das sollte den CEO also folgerichtig massiv beschäftigen. Sie sehen, dass Ihr IT-Projekt daneben völlig irrelevant ist. Egal, wie toll es eigentlich wäre. Allerdings ist das Verständnis für die Sorgen des CEOs auch ein hervorragender Ansatzpunkt, um seine oder ihre volle Aufmerksamkeit zu erhalten und Ihr IT-Projekt zu einer Top-Priorität zu machen. Wie erkennt man die Sorgen anderer? Ganz einfach: Indem Sie eine Beziehung zu diesen Personen aufbauen und genau auf Hinweise achten. Wenn Menschen über ihre besonderen Probleme reden, ändern sich ihre emotionalen Signale. Kaum jemand kann über Sorgen reden, ohne dass sich Stimme (Tonfall und Geschwindigkeit) oder Mimik (besorgt, ärgerlich oder nachdenklich) ändern. Zur richtigen Zeit können Sie sie auch direkt darauf ansprechen. Die meisten Menschen werden Ihre Frage zu schätzen wissen. Das Wissen um die Sorgen anderer ist der Schlüssel zu ihrer vollen Aufmerksamkeit. Fehler 3: Sie haben keine Partnerschaft zum CEO und dem Top-Management aufgebaut Die IT existiert nicht im luftleeren Raum. Es ist von zentraler Bedeutung, bei Projekten eine Partnerschaft mit dem CEO und dem Top-Management herzustellen. So wie das Herz als Teil des menschlichen Körpers nicht ohne die anderen Organe funktionieren kann, kann auch ein Unternehmen nur durch das koordinierte Zusammenspiel der Abteilungen und Fachbereiche überleben. Durch eine Partnerschaft entsteht ein Joint Venture, von dem beide Seiten profitieren. Um eine erfolgreiche Partnerschaft aufzubauen, müssen unbedingt die Vorteile für beide Partner identifiziert werden. Denn der für ein Projekt erbrachte Aufwand an Zeit, Ressourcen und Engagement ist proportional zum Nutzen, den man am Ende davon hat. Nur wenn beide Parteien stark motiviert sind und sich das Projekt zu eigen machen, stehen auch ausreichend Zeit, Engagement und Ressourcen zur Verfügung, um es erfolgreich durchzuziehen. Ihr IT-Projekt muss für die Personen, die darüber entscheiden, einen Mehrwert bieten. Nur so kann eine Partnerschaft entstehen, die das Projekt trägt. Erwarten Sie nicht, dass der CEO persönlich Ihr Projekt auf diesen Aspekt hin untersucht. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er dazu gar nicht in der Lage. Es ist vielleicht nicht fair, dass Sie sich diese Arbeit machen und die Vorteile für andere suchen müssen. Sicher ist es nicht fair. Aber Sie müssen diese Aufgabe übernehmen, um eine Partnerschaft zu schmieden. Schließlich ist es ja auch Ihr Projekt. Und was, wenn Ihr Projekt dem CEO und der restlichen Geschäftsführung keinen Mehrwert bieten kann? Dann müssen Sie wohl ein anderes Projekt finden. Alle IT-Initiativen müssen ausnahmslos anderen im Unternehmen nützen. Sogar eine Initiative, mit der die Gehälter der IT-Mitarbeiter steigen, nützt anderen. Der Gedanke dahinter: Bekommen die IT-Mitarbeiter mehr Geld, sind sie zufriedener, was wiederum zu besserem Service für die anderen Abteilungen führen kann. Auch führt es zu geringerer Fluktuation und macht es leichter, neue qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Der Nutzen ist also ein besserer Service für die anderen Abteilungen. Wenn Sie das Dritten erklären, sollten Sie jedoch auf die spezifischen Aufgaben dieser IT-Mitarbeiter abzielen. “Erinnern Sie sich noch, als vergangene Woche Ihre Software ausfiel und Sie dringend jemanden benötigten, der Ihnen helfen kann? Dass Sie Ihren Bericht nicht rechtzeitig fertigbekamen, weil niemand kommen konnte? Das ist passiert, weil wir nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter haben. Eine bessere Bezahlung bedeutet mehr zeitnahe Services.” Machen Sie den Nutzen konkret und aus der eigenen Erfahrung fassbar. Wie kann man den Nutzen eines Projekts für andere ermitteln? Ganz einfach: Wenn Sie eine gute Partnerschaft zu den anderen aufgebaut haben und wissen, was diese Menschen nachts umtreibt, sollten Sie auch bereits wissen, was diesen Leuten wichtig ist. Überlegen Sie, wie Ihr Projekt die Sorgen dieser Menschen kleiner machen oder aus der Welt schaffen kann. Fehler 4: Sie reden über Features, nicht über Nutzwert Der Unterschied zwischen einem Feature und dem Nutzen gehört zum Grundwissen im Vertrieb. Wenn Sie den Unterschied einmal erkannt haben, finden Sie ihn in jedem Werbespot wieder. Und Sie werden auch überzeugender kommunizieren. Features sind Merkmale, die die Charakteristik Ihrer Produkte und Dienstleistungen beschreiben oder etwas, was diese können. Dazu zählt etwa das Gewicht eines Notebooks, wie lange eine bestimmte Software zum Starten benötigt oder wieviel Benzin ein Auto verbraucht. Der Nutzen dagegen ist der Einfluss, den ein Produkt oder Service auf das Leben der Benutzer haben kann. Ein leichtes Notebook ist einfacher zu tragen. Kürzere Startzeiten einer Software bedeuten, dass der Anwender schneller damit arbeiten kann. Das sind Vorteile, da sie sich auf das Leben der Anwender auswirken. Um überzeugend zu sein, müssen Sie den Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung betonen, nicht die Merkmale. Um dem CEO und dem Top-Management Ihr IT-Projekt zu verkaufen, sollten Sie nicht erzählen, dass es sich dabei um ein integratives System handelt, das die Finanzdaten der fünf Geschäftsbereiche verknüpft. Dieses ist ein Feature und wird niemand in der Geschäftsleitung interessieren. Erklären Sie, dass es damit möglich sein wird, in Echtzeit auf die Finanzdaten zuzugreifen, anstatt ewig auf den Report mit den Daten aus der vergangenen Woche zu warten. Fokussieren Sie auf den Nutzen, nicht auf die Features. Achten Sie darauf, dass dieser Nutzen für die Person relevant ist, mit der Sie gerade reden. Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Argumente gegenüber den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams individuell anpassen müssen, wenn für diese jeweils unterschiedliche Nutzen im Mittelpunkt stehen. Haben Sie keine Skrupel, dass Sie unterschiedlichen Personen unterschiedliche Geschichten erzählen. Solange das Projekt die genannten Vorteile auch wirklich mit sich bringt, helfen Sie nur den Zuhörern, ihren eigenen Mehrwert zu erkennen. Jeder Gesprächspartner kann selbst entscheiden, ob das Projekt individuelle Vorteile bietet. Denken Sie daran, dass ein einzelnes Projekt verschiedenen Menschen auf unterschiedliche Weise nutzen kann. Nicht alle Nutzen sind hinsichtlich ihrer Überzeugungskraft gleich. Besonders überzeugend sind Vorteile, die eine emotionale Ebene betreffen und einfach zuzuordnen sind. Welches der folgenden Argumente würde zum Beispiel den Leiter Einkauf mehr ansprechen? Der mögliche Zugriff auf Finanzdaten in Echtzeit; Die Möglichkeit, topaktuelle Zahlen auf den Tisch zu bringen und so bessere Konditionen bei den Zulieferern auszuhandeln. Selbstverständlich besitzt das zweite Argument mehr Zugkraft. Es ist konkreter und trifft den Gesprächspartner auf einer emotional relevanten Ebene. Betonen Sie konkrete Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung, nicht die Merkmale. Stellen Sie sicher, dass diese Vorteile den Werten und dem Bedarf der angesprochenen Person entsprechen. Fehler 5: Sie übersehen die emotionale Komponente bei Entscheidungen Sollten Sie die Argumente für Ihre IT-Initiative ausschließlich auf der Basis von Vernunft, Fakten und Statistiken aufbauen: Sie werden Ihre Zuhörer kaum überzeugen. Außer, Ihr Gesprächspartner hat das Projekt von Anfang an unterstützt. Entscheidungen werden emotional gefällt. Vernunft, Fakten und Statistiken dienen dazu, eine getroffene Entscheidung im Nachgang zu rechtfertigen. Die Abfolge Emotion-Entscheidung-Rechtfertigung läuft innerhalb weniger Nanosekunden ab. Wir sind uns kaum bewusst, dass ein Gefühl am Anfang dieser Kette steht. Aber sobald Sie Ihre Entscheidungen aufrichtig analysieren, werde Sie sehen, dass der wirkliche Grund ein Gefühl war. Stellen Sie sich beispielsweise folgendes Szenario vor: Sie erstellen einen Case für ein umfassendes System zur Datenintegration, das eine erhebliche Vorab-Investition erfordert. Wenn Sie einen Ansatz auswählen müssten, um den CEO von diesem Vorhaben zu überzeugen, welchen würden Sie wählen? Variante A: Sie informieren den CEO, dass dieses System bei den Unternehmen, die es nutzen, die Produktivität um den Faktor zehn gesteigert hat. 35 Prozent der Fortune-500-Unternehmen setzen es aktuell ein und es hat sich in mehr als 5000 Installationen bewährt. Variante B: Sie erzählen dem CEO, dass Ihr Wettbewerber mit diesem System seine Finanzdaten in Echtzeit abrufen und deswegen mit den Händlern bessere Deals als Ihr Unternehmen vereinbaren kann. Streng logisch betrachtet ist die Variante A überzeugender als Variante B. B enthält nur die Information, welchen Nutzen das System in einem einzigen Unternehmen hat. Variante A hingegen basiert auf einer viel breiteren Erfahrungsbasis und erlaubt eine genauere Prognose zur tatsächlichen Performance der Lösung. A enthält konkrete Informationen darüber, welchen Nutzen andere Unternehmen aus dem System ziehen. B hingegen bleibt in diesem Punkt vage. Zudem liefert Variante A eine Vorstellung darüber, wie gut das System im Unternehmen implementiert werden kann. B bleibt dieses schuldig. Allerdings wird Variante B eher den CEO überzeugen als Variante A. Denn niemand hängt gerne hinter einem Wettbewerber zurück. Das spricht emotional den Siegeswillen an. Es weckt Leidenschaft, setzt Energie frei und schreit förmlich nach Taten. Bedenken Sie, dass das Fällen einer Entscheidung eine Handlung ist. Der beste Ansatz jedoch ist es, beide Wege zu verbinden, also den emotionalen und den rationalen Ansatz zu kombinieren. Entscheidungen werden zwar emotional aus dem Bauch heraus getroffen. Dennoch sehen wir uns als rationale Wesen. Daraus ergibt sich der strategische Ansatz beim Aufbau der Argumentation. Wenn Sie eine Initiative verkaufen wollen, suchen Sie einen emotionalen Grund, um Ihren Gesprächspartner zu einer Entscheidung zu bewegen. Und untermauern Sie mit logischen Argumenten, damit die Adressaten ihre Entscheidung auch rechtfertigen können. Was heißt das zusammengefasst? Um IT-Projekte an den CEO und das Top-Management zu kommunizieren, sollten CIOs einen strategischen Ansatz wählen. Der Einfluss des CIOs auf die Entscheidungsträger kann signifikant steigen, wenn sie die grundlegenden Konzepte überzeugender Kommunikation für die Vorstellung neuer Projekte nutzen. Sie sollten sich vor allem folgende Fragen stellen: Wie weit können CEO und Top-Management mir vertrauen? Und wie angenehm ist ihnen meine Gegenwart? Kenne ich ihre wichtigsten Sorgen? Können sie den Nutzen beschreiben, den sie aus meinem IT-Projekt ziehen? Falls nicht, kann ich ihnen den Nutzen verständlich machen? Spreche ich ihnen gegenüber über Features oder über Nutzen, wenn ich meine Projekte erläutere? Biete ich ihnen sowohl emotionale als auch logische Argumente, wenn ich meine Initiativen verkaufe? So tappen Sie nicht in die Fehlerfalle Technologien werden zunehmend zum zentralen Unterscheidungsmerkmal, wenn es um den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens geht. CIOs müssen die Bedeutung effektiver Kommunikationsfähigkeit erkennen. Ein strategischer Ansatz für überzeugende Kommunikation und Entscheidungsfindung ermöglicht es dem CIO, die Geschäftsführung in die IT-Initiativen zu involvieren. Daran sollten Sie sich immer halten CIOs sollten die folgenden Punkte als ständige Aufgaben betrachten. Diese sind unerlässlich, um Vertrauen herzustellen und um die Geschäftsleitung besser zu verstehen. Das wiederrum bildet die Basis für alles Folgende: Schaffen Sie authentische, persönliche Beziehungen zu Mitgliedern der Unternehmensleitung; Lernen Sie die einzelnen Führungskräfte kennen und verstehen Sie, welche Sorgen diese Personen umtreibt; Überlegen Sie ständig, wie IT-Lösungen bei der Beseitigung diesen Sorgen helfen können. Diese Lösungen sind der Ausgangspunkt für Ihre erfolgreichsten IT-Projekte. Dies sollten Sie besser jetzt als gleich angehen Die kurzfristig umzusetzenden Schritte zielen darauf ab, Botschaften zu verfassen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das kann die Vorstellung des neuesten IT-Projekts sein, die Anfrage wegen einer Budget-Erhöhung oder das eine bestimmte Abteilung im Unternehmen für eine bereits vorhandene Initiative vorbereitet werden soll. Wichtig dabei: Betrachten Sie den Nutzen des IT-Projekts aus der Warte des CEO und der einzelnen Mitglieder im Management-Team; Passen Sie die Vorstellung der Initiative an die jeweilige Person an, die Sie überzeugen wollen; Bringen Sie sowohl emotionale als auch logische Argumente vor, die Ihr Projekt unterstützen. (cio.de) 

Die 5 größten Kommunikationsfehler der CIOs​ Je weiter man im Unternehmen aufsteigt, umso wichtiger wird die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und andere zu überzeugen.Pressmaster – shutterstock.com

Ein wichtiger Aspekt bei der Kommunikation zwischen CIO und CEO ist, dass der CIO auf der einen und der CEO sowie die meisten anderen in der Führungsriege auf der anderen Seite erhebliche Unterschiede aufweisen, was Background und Kenntnisse betrifft. Die meisten Geschäftsführer und Vorstände kommen aus dem Finanzwesen oder aus dem Marketing.

Oft fehlt den Unternehmenslenkern und auch anderen Führungskräften das Wissen darum, wie die IT zur Verschlankung von Prozessen oder Beseitigung von Redundanzen genutzt werden kann. Nicht anders sieht es beispielsweise bei der Frage aus, wie Datenbanken neue Geschäftsmodelle ermöglichen können. Zudem haben CEOs oftmals nur eine vage bis gar keine Vorstellung von der technologischen Komplexität vieler IT-Projekte – weswegen sie dazu neigen, den finanziellen Aufwand dieser Projekte zu unterschätzen.

Diese unterschiedlichen Hintergründe, gepaart mit unterschiedlichem Wissen und individueller Sichtweise, haben auf alle Ebenen des IT Managements erhebliche Auswirkungen. Je weiter man im Unternehmen aufsteigt, desto mehr Umgang hat man mit Mitarbeitern der verschiedenen Fachbereiche, Abteilungen oder Niederlassungen. Und umso wichtiger wird die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren und andere zu überzeugen.

Um diese Barrieren zu überwinden, braucht es ein Verständnis für Motiv, Perspektive und die Wissensbasis des Gegenübers. Für eine erfolgreiche Karriere im mittleren Management und darüber hinaus ist es demnach zunehmend wichtig, eigene Anliegen überzeugend zu kommunizieren und sich so die Unterstützung der Verantwortlichen in den verschiedenen Bereichen zu sichern.

Die 5 größten Fehler der CIOs

Der Kommunikationsansatz vieler CIOs im Umgang mit CEOs und anderen Top-Managern ist in der Realität und über alle Branchen hinweg mangelhaft. Hier die Top-5 der häufigsten Fehler:

Fehler 1: Sie haben keine Beziehung zum CEO und anderen Führungskräften aufgebaut

Sein Anliegen effektiv zu verfolgen beginnt damit, bereits vorab gute Beziehungen aufzubauen. Das ist eine ständige, fortlaufende Aufgabe, die sofort umgesetzt werden muss. Sie stellen eine Beziehung als Basis her, auf die Sie später bei konkreten Anliegen aufbauen können.

Diese Beziehungen sollten professionell sein, aber dennoch authentisch. Sie sollten sich hier also auch menschlich engagieren. Sie müssen nicht zwingend Ihr Innerstes nach außen kehren. Doch müssen Sie für eine tragfähige, authentische Beziehung Anknüpfungspunkte bieten. Ein Fußballverein etwa, dem beide anhängen oder ein Thema, für das Sie sich begeistern bieten Anknüpfungspunkte, die über den Arbeitsalltag hinausreichen.

Warum ist das so wichtig? Es mag den Anschein haben, dass der Aufbau von Beziehungen den Austausch von höflichen Nichtigkeiten erfordert – eine Verschwendung wertvoller Zeit. Dahinter steckt jedoch ein gewisser Sinn: Sie bieten Ihrem Gegenüber die Möglichkeit, Sie kennenzulernen. Besonders hinsichtlich Ihrer Vertrauenswürdigkeit und Ihrer Beliebtheit. Vertrauen ist ein unverzichtbares Element jeder funktionierenden geschäftlichen Beziehung.

Und wenn es darum geht, dass jemand für Sie ein Risiko eingeht, ist Vertrauen der allerwichtigste Faktor. Wenn CEO und andere Top-Manager Ihnen nicht vertrauen, bekommen Sie nie den für Ihren Job notwendigen Rückhalt. Das trifft besonders dann zu, wenn die Unternehmensleitung ihrerseits ein Risiko eingehen müsste. Je größer das Risiko, desto größer muss das Vertrauen sein.

Beliebtheit ist vielleicht nicht ganz so wichtig wie Vertrauen, darf aber trotzdem nicht vernachlässigt werden. Wir können zwar mit Menschen zusammenarbeiten, die wir nicht mögen. Aber nur, wenn sie einen wichtigen Beitrag leisten, der sonst fehlen würde. Nur wenige Menschen sind so herausragend in dem, was sie tun, dass sie sich keine Gedanken über die eigene Beliebtheit machen müssen. Sollten Sie zu dieser Gruppe gehören: Der Wert Ihres Beitrags kann im schnelllebigen digitalen Zeitalter bereits morgen nichtig sein.

Bitte verwechseln Sie Beliebtheit nicht mit Gemeinsamkeit oder mit Charisma – auch wenn beides durchaus die Beliebtheit fördern kann. Sie müssen mit Ihrem Gegenüber keine Überzeugungen teilen, keine Interessen, politische Ansichten oder den Lebensstil. Sie müssen weder kontaktfreudig noch einnehmend erscheinen, um beliebt zu sein. Beliebtheit ist, wenn sich andere in Ihrer Gegenwart wohl fühlen.

Sie müssen zuerst Ihre Vertrauenswürdigkeit und Beliebtheit unter Beweis stellen. Erst dann können Sie andere davon überzeugen, Ihnen zuliebe ein Risiko einzugehen.

Fehler 2: Sie wissen nicht, was den CEO nachts umtreibt

Viele Menschen haben ein großes Problem, das sie nachts wachhält und nach einer Lösung grübeln lässt. Die Lösung des Problems ist für diese Personen derart wichtig, dass jeder, der eine Lösung anbieten kann, die sofortige und volle Aufmerksamkeit erhält.

Die meisten Menschen tragen ihre großen Probleme jedoch nicht auf einem Silbertablett vor sich her. Ihr CEO könnte sich etwa damit herumplagen, dass neue Wettbewerber in Ihren Markt eindringen und Ihr Kernprodukt, Ihre Cash-Cow preislich deutlich unterbieten. Wird das Problem nicht gelöst, ist Ihr Unternehmen pleite. Das sollte den CEO also folgerichtig massiv beschäftigen. Sie sehen, dass Ihr IT-Projekt daneben völlig irrelevant ist. Egal, wie toll es eigentlich wäre. Allerdings ist das Verständnis für die Sorgen des CEOs auch ein hervorragender Ansatzpunkt, um seine oder ihre volle Aufmerksamkeit zu erhalten und Ihr IT-Projekt zu einer Top-Priorität zu machen.

Wie erkennt man die Sorgen anderer? Ganz einfach: Indem Sie eine Beziehung zu diesen Personen aufbauen und genau auf Hinweise achten. Wenn Menschen über ihre besonderen Probleme reden, ändern sich ihre emotionalen Signale. Kaum jemand kann über Sorgen reden, ohne dass sich Stimme (Tonfall und Geschwindigkeit) oder Mimik (besorgt, ärgerlich oder nachdenklich) ändern. Zur richtigen Zeit können Sie sie auch direkt darauf ansprechen. Die meisten Menschen werden Ihre Frage zu schätzen wissen.

Das Wissen um die Sorgen anderer ist der Schlüssel zu ihrer vollen Aufmerksamkeit.

Fehler 3: Sie haben keine Partnerschaft zum CEO und dem Top-Management aufgebaut

Die IT existiert nicht im luftleeren Raum. Es ist von zentraler Bedeutung, bei Projekten eine Partnerschaft mit dem CEO und dem Top-Management herzustellen. So wie das Herz als Teil des menschlichen Körpers nicht ohne die anderen Organe funktionieren kann, kann auch ein Unternehmen nur durch das koordinierte Zusammenspiel der Abteilungen und Fachbereiche überleben.

Durch eine Partnerschaft entsteht ein Joint Venture, von dem beide Seiten profitieren. Um eine erfolgreiche Partnerschaft aufzubauen, müssen unbedingt die Vorteile für beide Partner identifiziert werden. Denn der für ein Projekt erbrachte Aufwand an Zeit, Ressourcen und Engagement ist proportional zum Nutzen, den man am Ende davon hat. Nur wenn beide Parteien stark motiviert sind und sich das Projekt zu eigen machen, stehen auch ausreichend Zeit, Engagement und Ressourcen zur Verfügung, um es erfolgreich durchzuziehen.

Ihr IT-Projekt muss für die Personen, die darüber entscheiden, einen Mehrwert bieten. Nur so kann eine Partnerschaft entstehen, die das Projekt trägt. Erwarten Sie nicht, dass der CEO persönlich Ihr Projekt auf diesen Aspekt hin untersucht. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er dazu gar nicht in der Lage. Es ist vielleicht nicht fair, dass Sie sich diese Arbeit machen und die Vorteile für andere suchen müssen. Sicher ist es nicht fair. Aber Sie müssen diese Aufgabe übernehmen, um eine Partnerschaft zu schmieden. Schließlich ist es ja auch Ihr Projekt.

Und was, wenn Ihr Projekt dem CEO und der restlichen Geschäftsführung keinen Mehrwert bieten kann? Dann müssen Sie wohl ein anderes Projekt finden. Alle IT-Initiativen müssen ausnahmslos anderen im Unternehmen nützen. Sogar eine Initiative, mit der die Gehälter der IT-Mitarbeiter steigen, nützt anderen. Der Gedanke dahinter: Bekommen die IT-Mitarbeiter mehr Geld, sind sie zufriedener, was wiederum zu besserem Service für die anderen Abteilungen führen kann. Auch führt es zu geringerer Fluktuation und macht es leichter, neue qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Der Nutzen ist also ein besserer Service für die anderen Abteilungen. Wenn Sie das Dritten erklären, sollten Sie jedoch auf die spezifischen Aufgaben dieser IT-Mitarbeiter abzielen. “Erinnern Sie sich noch, als vergangene Woche Ihre Software ausfiel und Sie dringend jemanden benötigten, der Ihnen helfen kann? Dass Sie Ihren Bericht nicht rechtzeitig fertigbekamen, weil niemand kommen konnte? Das ist passiert, weil wir nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter haben. Eine bessere Bezahlung bedeutet mehr zeitnahe Services.” Machen Sie den Nutzen konkret und aus der eigenen Erfahrung fassbar.

Wie kann man den Nutzen eines Projekts für andere ermitteln? Ganz einfach: Wenn Sie eine gute Partnerschaft zu den anderen aufgebaut haben und wissen, was diese Menschen nachts umtreibt, sollten Sie auch bereits wissen, was diesen Leuten wichtig ist. Überlegen Sie, wie Ihr Projekt die Sorgen dieser Menschen kleiner machen oder aus der Welt schaffen kann.

Fehler 4: Sie reden über Features, nicht über Nutzwert

Der Unterschied zwischen einem Feature und dem Nutzen gehört zum Grundwissen im Vertrieb. Wenn Sie den Unterschied einmal erkannt haben, finden Sie ihn in jedem Werbespot wieder. Und Sie werden auch überzeugender kommunizieren.

Features sind Merkmale, die die Charakteristik Ihrer Produkte und Dienstleistungen beschreiben oder etwas, was diese können. Dazu zählt etwa das Gewicht eines Notebooks, wie lange eine bestimmte Software zum Starten benötigt oder wieviel Benzin ein Auto verbraucht. Der Nutzen dagegen ist der Einfluss, den ein Produkt oder Service auf das Leben der Benutzer haben kann. Ein leichtes Notebook ist einfacher zu tragen. Kürzere Startzeiten einer Software bedeuten, dass der Anwender schneller damit arbeiten kann. Das sind Vorteile, da sie sich auf das Leben der Anwender auswirken.

Um überzeugend zu sein, müssen Sie den Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung betonen, nicht die Merkmale. Um dem CEO und dem Top-Management Ihr IT-Projekt zu verkaufen, sollten Sie nicht erzählen, dass es sich dabei um ein integratives System handelt, das die Finanzdaten der fünf Geschäftsbereiche verknüpft. Dieses ist ein Feature und wird niemand in der Geschäftsleitung interessieren. Erklären Sie, dass es damit möglich sein wird, in Echtzeit auf die Finanzdaten zuzugreifen, anstatt ewig auf den Report mit den Daten aus der vergangenen Woche zu warten. Fokussieren Sie auf den Nutzen, nicht auf die Features.

Achten Sie darauf, dass dieser Nutzen für die Person relevant ist, mit der Sie gerade reden. Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Argumente gegenüber den einzelnen Mitgliedern des Führungsteams individuell anpassen müssen, wenn für diese jeweils unterschiedliche Nutzen im Mittelpunkt stehen. Haben Sie keine Skrupel, dass Sie unterschiedlichen Personen unterschiedliche Geschichten erzählen.

Solange das Projekt die genannten Vorteile auch wirklich mit sich bringt, helfen Sie nur den Zuhörern, ihren eigenen Mehrwert zu erkennen. Jeder Gesprächspartner kann selbst entscheiden, ob das Projekt individuelle Vorteile bietet. Denken Sie daran, dass ein einzelnes Projekt verschiedenen Menschen auf unterschiedliche Weise nutzen kann.

Nicht alle Nutzen sind hinsichtlich ihrer Überzeugungskraft gleich. Besonders überzeugend sind Vorteile, die eine emotionale Ebene betreffen und einfach zuzuordnen sind. Welches der folgenden Argumente würde zum Beispiel den Leiter Einkauf mehr ansprechen?

Der mögliche Zugriff auf Finanzdaten in Echtzeit;

Die Möglichkeit, topaktuelle Zahlen auf den Tisch zu bringen und so bessere Konditionen bei den Zulieferern auszuhandeln.

Selbstverständlich besitzt das zweite Argument mehr Zugkraft. Es ist konkreter und trifft den Gesprächspartner auf einer emotional relevanten Ebene.

Betonen Sie konkrete Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung, nicht die Merkmale. Stellen Sie sicher, dass diese Vorteile den Werten und dem Bedarf der angesprochenen Person entsprechen.

Fehler 5: Sie übersehen die emotionale Komponente bei Entscheidungen

Sollten Sie die Argumente für Ihre IT-Initiative ausschließlich auf der Basis von Vernunft, Fakten und Statistiken aufbauen: Sie werden Ihre Zuhörer kaum überzeugen. Außer, Ihr Gesprächspartner hat das Projekt von Anfang an unterstützt. Entscheidungen werden emotional gefällt. Vernunft, Fakten und Statistiken dienen dazu, eine getroffene Entscheidung im Nachgang zu rechtfertigen.

Die Abfolge Emotion-Entscheidung-Rechtfertigung läuft innerhalb weniger Nanosekunden ab. Wir sind uns kaum bewusst, dass ein Gefühl am Anfang dieser Kette steht. Aber sobald Sie Ihre Entscheidungen aufrichtig analysieren, werde Sie sehen, dass der wirkliche Grund ein Gefühl war.

Stellen Sie sich beispielsweise folgendes Szenario vor: Sie erstellen einen Case für ein umfassendes System zur Datenintegration, das eine erhebliche Vorab-Investition erfordert. Wenn Sie einen Ansatz auswählen müssten, um den CEO von diesem Vorhaben zu überzeugen, welchen würden Sie wählen?

Variante A: Sie informieren den CEO, dass dieses System bei den Unternehmen, die es nutzen, die Produktivität um den Faktor zehn gesteigert hat. 35 Prozent der Fortune-500-Unternehmen setzen es aktuell ein und es hat sich in mehr als 5000 Installationen bewährt.

Variante B: Sie erzählen dem CEO, dass Ihr Wettbewerber mit diesem System seine Finanzdaten in Echtzeit abrufen und deswegen mit den Händlern bessere Deals als Ihr Unternehmen vereinbaren kann.

Streng logisch betrachtet ist die Variante A überzeugender als Variante B. B enthält nur die Information, welchen Nutzen das System in einem einzigen Unternehmen hat. Variante A hingegen basiert auf einer viel breiteren Erfahrungsbasis und erlaubt eine genauere Prognose zur tatsächlichen Performance der Lösung. A enthält konkrete Informationen darüber, welchen Nutzen andere Unternehmen aus dem System ziehen. B hingegen bleibt in diesem Punkt vage. Zudem liefert Variante A eine Vorstellung darüber, wie gut das System im Unternehmen implementiert werden kann. B bleibt dieses schuldig.

Allerdings wird Variante B eher den CEO überzeugen als Variante A. Denn niemand hängt gerne hinter einem Wettbewerber zurück. Das spricht emotional den Siegeswillen an. Es weckt Leidenschaft, setzt Energie frei und schreit förmlich nach Taten. Bedenken Sie, dass das Fällen einer Entscheidung eine Handlung ist.

Der beste Ansatz jedoch ist es, beide Wege zu verbinden, also den emotionalen und den rationalen Ansatz zu kombinieren. Entscheidungen werden zwar emotional aus dem Bauch heraus getroffen. Dennoch sehen wir uns als rationale Wesen. Daraus ergibt sich der strategische Ansatz beim Aufbau der Argumentation.

Wenn Sie eine Initiative verkaufen wollen, suchen Sie einen emotionalen Grund, um Ihren Gesprächspartner zu einer Entscheidung zu bewegen. Und untermauern Sie mit logischen Argumenten, damit die Adressaten ihre Entscheidung auch rechtfertigen können.

Was heißt das zusammengefasst?

Um IT-Projekte an den CEO und das Top-Management zu kommunizieren, sollten CIOs einen strategischen Ansatz wählen. Der Einfluss des CIOs auf die Entscheidungsträger kann signifikant steigen, wenn sie die grundlegenden Konzepte überzeugender Kommunikation für die Vorstellung neuer Projekte nutzen. Sie sollten sich vor allem folgende Fragen stellen:

Wie weit können CEO und Top-Management mir vertrauen? Und wie angenehm ist ihnen meine Gegenwart?

Kenne ich ihre wichtigsten Sorgen?

Können sie den Nutzen beschreiben, den sie aus meinem IT-Projekt ziehen? Falls nicht, kann ich ihnen den Nutzen verständlich machen?

Spreche ich ihnen gegenüber über Features oder über Nutzen, wenn ich meine Projekte erläutere?

Biete ich ihnen sowohl emotionale als auch logische Argumente, wenn ich meine Initiativen verkaufe?

So tappen Sie nicht in die Fehlerfalle

Technologien werden zunehmend zum zentralen Unterscheidungsmerkmal, wenn es um den Fortbestand und den Erfolg des Unternehmens geht. CIOs müssen die Bedeutung effektiver Kommunikationsfähigkeit erkennen. Ein strategischer Ansatz für überzeugende Kommunikation und Entscheidungsfindung ermöglicht es dem CIO, die Geschäftsführung in die IT-Initiativen zu involvieren.

Daran sollten Sie sich immer halten

CIOs sollten die folgenden Punkte als ständige Aufgaben betrachten. Diese sind unerlässlich, um Vertrauen herzustellen und um die Geschäftsleitung besser zu verstehen. Das wiederrum bildet die Basis für alles Folgende:

Schaffen Sie authentische, persönliche Beziehungen zu Mitgliedern der Unternehmensleitung;

Lernen Sie die einzelnen Führungskräfte kennen und verstehen Sie, welche Sorgen diese Personen umtreibt;

Überlegen Sie ständig, wie IT-Lösungen bei der Beseitigung diesen Sorgen helfen können. Diese Lösungen sind der Ausgangspunkt für Ihre erfolgreichsten IT-Projekte.

Dies sollten Sie besser jetzt als gleich angehen

Die kurzfristig umzusetzenden Schritte zielen darauf ab, Botschaften zu verfassen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das kann die Vorstellung des neuesten IT-Projekts sein, die Anfrage wegen einer Budget-Erhöhung oder das eine bestimmte Abteilung im Unternehmen für eine bereits vorhandene Initiative vorbereitet werden soll. Wichtig dabei:

Betrachten Sie den Nutzen des IT-Projekts aus der Warte des CEO und der einzelnen Mitglieder im Management-Team;

Passen Sie die Vorstellung der Initiative an die jeweilige Person an, die Sie überzeugen wollen;

Bringen Sie sowohl emotionale als auch logische Argumente vor, die Ihr Projekt unterstützen.

(cio.de)

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Das ist aber längst überholt.BlueSkyImages – Fotolia.com Die klassische Linienhierarchie ist vorbei, selbst organisierende Netzwerke sind die Zukunft der Arbeit. Das hat eine Studie des “Forum Gute Führung” ergeben, für die 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften geführt wurden. Hintergrund der sich ändernden Führungsaufgaben: Die Arbeitswelt sei im Umbruch und erfordere viel stärker dynamische Zusammenarbeit und hohe Eigensteuerungsfähigkeiten als bisher, so die Studie. Diese Änderungen wirken sich auch auf die Art der Führung aus. “Die Führungskräfte erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, über das es zu reden gilt”, heißt es in der Studie. Neben einigen Forderungen, wie sich die Führungskultur zu ändern hat, kamen auch fünf Typen von Chefs heraus, die “gut führen”. Führungstyp 1: Der Fürsorgliche Ein guter Chef stärkt seinen Mitarbeitern den Rücken, steht hinter ihnen, wenn es Probleme mit dem Projekt oder in der Arbeitsumgebung gibt. Er vermittelt ihnen Sicherheit. Dieser Führungskraft gegenüber sind die Mitarbeiter loyal. Die Kollegen sind auch deshalb zufrieden, weil der Chef Verantwortung übernimmt und ein Vorbild ist. Die Führungkraft möchte die Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter sichern und Stabilität ins Unternehmen bringen. Die Rolle des Fürsorgers nehmen 13,5 Prozent der Chefs ein. Führungstyp 2: Der Controller Dieser Führungskraft liegen zunächst die Zahlen am Herzen. Er kann Menschen so organisieren, dass der Profit maximiert wird, was die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöht. Dieser Chef ist eher der Controller unter den Führungstypen, ihm sind Zielemanagement und Controlling wichtig. Knapp ein Drittel aller Vorgesetzten nimmt diese Rolle ein. Damit ist dieser Typus die häufigste Führungspersönlichkeit in deutschen Unternehmen, so die Studie. Führungstyp 3: Der Teamcoach Dieser Chef ist ganz anders als Typ 2: Die Teams sind dezental organisiert, flexibel und passen sich immer neuen Aufgaben an. Der Chef unterstützt und begleitet seine Teams in den Aufgaben. Ihm ist die interne Diversität wichtig. Er sorgt für Transparenz und dafür, dass er mit seinen Mitarbeitern über Zusammenhänge reflektiert. “Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben”, heißt es in der Studie. 18 Prozent aller Chefs nehmen laut Umfrage diese Führungsrolle ein. Führungstyp 4: Der Netzwerker Ähnlich wie Typ 3 setzt diese Art von Chef auf Eigeninitiative und hiearchiefreie Vernetzung aller Mitarbeiter. Dass Menschen unterschiedliche Lebensentwürfe haben, ist für diese Führungskraft nicht nur normal, er versteht es auch, sie zu vereinen. Vertrauen kennzeichnet ihn. Typ 4 setzt auf seine eigenen Netzwerke, damit er die Komplexität vernetzter Märkte bewältigen kann. Fast jeder vierte Chef ist dieser Führungstyp. Führungstyp 5: Der Basisdemokrat Dieser Führungskraft ist persönliche Wertschätzung seiner Mitarbeiter sehr wichtig. Freiräume gewährt er gern und er legt Wert darauf, dass die Arbeitszusammenhänge verstanden werden und als sinnhaft interpretiert. Führung ist für Typ 5 kein Controlling, sondern er setzt auf Basisdemokratie. Gleichzeitig sind ihm gesellschaftliche Solidarität und soziale Verantwortung ein Anliegen. “Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren”, heißt es in der Studie. 15,5 Prozent aller Chefs sind diesem Führungstyp zuzuordnen. Auftraggeber der Studie “Forum gute Führung” ist die “Initiative Neue Qualität der Arbeit”, die vom Bundesarbeitsministerium gefördert wird. (cio.de) 

Die 5 Führungstypen​ srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?quality=50&strip=all 2160w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=300%2C171&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=768%2C439&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=1024%2C585&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=1536%2C878&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=2048%2C1170&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=1220%2C697&quality=50&strip=all 1220w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=294%2C168&quality=50&strip=all 294w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=147%2C84&quality=50&strip=all 147w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=840%2C480&quality=50&strip=all 840w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=630%2C360&quality=50&strip=all 630w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Bildschirmfoto-2024-12-19-um-17.16.38.png?resize=438%2C250&quality=50&strip=all 438w” width=”1024″ height=”585″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Viele deutsche Chefs kontrollieren ihre Mitarbeiter stark. Das ist aber längst überholt.BlueSkyImages – Fotolia.com

Die klassische Linienhierarchie ist vorbei, selbst organisierende Netzwerke sind die Zukunft der Arbeit. Das hat eine Studie des “Forum Gute Führung” ergeben, für die 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften geführt wurden. Hintergrund der sich ändernden Führungsaufgaben: Die Arbeitswelt sei im Umbruch und erfordere viel stärker dynamische Zusammenarbeit und hohe Eigensteuerungsfähigkeiten als bisher, so die Studie.

Diese Änderungen wirken sich auch auf die Art der Führung aus. “Die Führungskräfte erkennen Veränderungsnotwendigkeiten und konstatieren ein Umsetzungsdefizit, über das es zu reden gilt”, heißt es in der Studie. Neben einigen Forderungen, wie sich die Führungskultur zu ändern hat, kamen auch fünf Typen von Chefs heraus, die “gut führen”.

Führungstyp 1: Der Fürsorgliche

Ein guter Chef stärkt seinen Mitarbeitern den Rücken, steht hinter ihnen, wenn es Probleme mit dem Projekt oder in der Arbeitsumgebung gibt. Er vermittelt ihnen Sicherheit. Dieser Führungskraft gegenüber sind die Mitarbeiter loyal. Die Kollegen sind auch deshalb zufrieden, weil der Chef Verantwortung übernimmt und ein Vorbild ist. Die Führungkraft möchte die Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter sichern und Stabilität ins Unternehmen bringen. Die Rolle des Fürsorgers nehmen 13,5 Prozent der Chefs ein.

Führungstyp 2: Der Controller

Dieser Führungskraft liegen zunächst die Zahlen am Herzen. Er kann Menschen so organisieren, dass der Profit maximiert wird, was die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöht. Dieser Chef ist eher der Controller unter den Führungstypen, ihm sind Zielemanagement und Controlling wichtig. Knapp ein Drittel aller Vorgesetzten nimmt diese Rolle ein. Damit ist dieser Typus die häufigste Führungspersönlichkeit in deutschen Unternehmen, so die Studie.

Führungstyp 3: Der Teamcoach

Dieser Chef ist ganz anders als Typ 2: Die Teams sind dezental organisiert, flexibel und passen sich immer neuen Aufgaben an. Der Chef unterstützt und begleitet seine Teams in den Aufgaben. Ihm ist die interne Diversität wichtig. Er sorgt für Transparenz und dafür, dass er mit seinen Mitarbeitern über Zusammenhänge reflektiert. “Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben”, heißt es in der Studie. 18 Prozent aller Chefs nehmen laut Umfrage diese Führungsrolle ein.

Führungstyp 4: Der Netzwerker

Ähnlich wie Typ 3 setzt diese Art von Chef auf Eigeninitiative und hiearchiefreie Vernetzung aller Mitarbeiter. Dass Menschen unterschiedliche Lebensentwürfe haben, ist für diese Führungskraft nicht nur normal, er versteht es auch, sie zu vereinen. Vertrauen kennzeichnet ihn. Typ 4 setzt auf seine eigenen Netzwerke, damit er die Komplexität vernetzter Märkte bewältigen kann. Fast jeder vierte Chef ist dieser Führungstyp.

Führungstyp 5: Der Basisdemokrat

Dieser Führungskraft ist persönliche Wertschätzung seiner Mitarbeiter sehr wichtig. Freiräume gewährt er gern und er legt Wert darauf, dass die Arbeitszusammenhänge verstanden werden und als sinnhaft interpretiert. Führung ist für Typ 5 kein Controlling, sondern er setzt auf Basisdemokratie. Gleichzeitig sind ihm gesellschaftliche Solidarität und soziale Verantwortung ein Anliegen. “Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren”, heißt es in der Studie. 15,5 Prozent aller Chefs sind diesem Führungstyp zuzuordnen.

Auftraggeber der Studie “Forum gute Führung” ist die “Initiative Neue Qualität der Arbeit”, die vom Bundesarbeitsministerium gefördert wird.

(cio.de)

Mit JavaScript kann man unseren Autor jagen.DC Studio | shutterstock.com JavaScript blickt zwar auf eine lange Geschichte zurück, wurde im Jahr 1995 jedoch über einen Zeitraum von nur circa sieben Tagen entwickelt (was will man da schon erwarten?). Zunächst hieß die Programmiersprache LiveScript. Dann preschte der Java-Zug vorbei – und die Entwickler nutzten die Gelegenheit aufzuspringen. JavaScript war geboren (hatte aber nie wirklich etwas mit Java zu tun). In den Jahren danach revolutionierte JavaScript die Entwicklung von Webapplikationen und ist heute eine der meistgenutzten Coding-Sprachen weltweit. Und dennoch: Ich bin kein Fan. Eher im Gegenteil: JavaScript ist meiner Meinung nach keine Sprache, mit der man heute noch entwickeln sollte. TypeScript ist hingegen eine völlig andere Geschichte und vereint sämtliche Vorteile von JavaScript mit einem ausdrucksstarken und mächtigen Typsystem. Warum Entwickler angesichts dessen noch auf die Idee kommen, JavaScript TypeScript vorzuziehen, erschließt sich mir nicht. Schließlich können Developer mit TypeScript nicht nur in ihrem individuellen Tempo loslegen. Jeder JavaScript-Code ist zugleich TypeScript-Code. Als Entwickler müssen Sie also nicht einmal die Art und Weise ändern, wie sie Code schreiben. 7 schwache “Argumente” gegen TypeScript Umso unverständlicher ist es für mich, im Alltag mit diversen, fadenscheinigen Einwänden konfrontiert zu werden, die einige Developer regelmäßig gegen TypeScript vorbringen. Zum Beispiel die folgenden, die ich bei dieser Gelegenheit direkt entkräften werde. 1. “Diese ganzen Typen sind nur im Weg” Zugegebenermaßen kann es tatsächlich dazu kommen, dass das Typ-System Hürden aufwirft. Was dieses „Argument“ jedoch außer Acht lässt: Nicht selten muss irgendein armer Teufel sich daran versuchen, herauszufinden, was Sie sich gedacht haben, als Sie den Code vor sechs oder zwölf Monaten geschrieben haben. In der Regel sind Sie selbst übrigens dieser bedauernswerte Tropf. Das Typ-System ermöglicht Ihnen, ihre Intention mit Hilfe von Code klar und prägnant auszudrücken und diese für die gesamte Codebasis durchsetzen. Insbesondere bei Applikationen, an denen viele Entwickler arbeiten, ist das ein eklatanter Vorteil, der kognitive Energie, Zeit und damit Geld spart. 2. “JavaScript ist besser für Quick Prototyping geeignet” Ok, guter Punkt. Bedenken Sie dabei aber: In der Praxis kommt es leider selten vor, dass so ein Prototyp beiseitegelegt wird und anschließend die Arbeit an der „echten“ Applikation beginnt. Vielmehr entwickelt sich Letzteres meistens aus Ersterem. Was zur Folge hat, dass grundlegende Entscheidungen von qualitativ schlechter Ausprägung über die Lebensdauer des Projekts erhalten bleiben. Anders ausgedrückt: Schnell etwas zusammenschustern zu können, ist keine Tugend. 3. “JavaScript ist einsteigerfreundlich” Wenn Sie angehende Entwickler mit schlechten Angewohnheiten (siehe Punkt 1) ausstatten wollen, ist das sicher zutreffend. 4. “Die Tipparbeit nimmt überhand” Mal ganz abgesehen davon, dass kein Dev, der etwas auf sich hält, so ein Argument ernsthaft vorbringen sollte: Tastaturarbeit steht in jedem Fall an. Entweder während der Entwicklung oder eben im Nachgang, in Form von Wartungs-, Änderungs- und Reparaturarbeiten.   Keinen klaren, präzisen Code schrieben zu wollen, weil es zu viel Arbeit ist, ist schlicht faul. 5. “Der TypeScript-Compiler findet nur kleine Fehler” Der TypeScript-Compiler findet Fehler, die sich bis zur Deployment-Phase halten können, wenn sie nicht durch Testing abgefangen werden. Ein Problem möglichst früh im Entwicklungszyklus zu erkennen, ist immer von Vorteil. 6. “Diese ganzen Typen erzeugen zu viele Fehler” Es handelt sich hierbei um eine Funktion: TypeScript ist präzise – und Präzision ist wünschenswert, wenn es darum geht, Software zu entwickeln. JavaScript hingegen hält nur zahllose Wege bereit, sich mit Mehrdeutigkeiten und Ungenauigkeiten in die Nesseln zu setzen. Das Ergebnis manifestiert sich in verbuggtem Code. 7. “Unit-Testing gewährleistet, dass mein Code ordnungsgemäß funktioniert” Unit-Testing und testgetriebene Entwicklung im Allgemeinen sind auf jeden Fall Konzepte, die adaptiert werden sollten. Insofern scheint dieser Einwand zunächst griffig. Bis man sich daran erinnert, dass Unit-Testing auch mit TypeScript geht. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

JavaScript können Sie vergessen!​ Mit JavaScript kann man unseren Autor jagen.DC Studio | shutterstock.com

JavaScript blickt zwar auf eine lange Geschichte zurück, wurde im Jahr 1995 jedoch über einen Zeitraum von nur circa sieben Tagen entwickelt (was will man da schon erwarten?). Zunächst hieß die Programmiersprache LiveScript. Dann preschte der Java-Zug vorbei – und die Entwickler nutzten die Gelegenheit aufzuspringen. JavaScript war geboren (hatte aber nie wirklich etwas mit Java zu tun).

In den Jahren danach revolutionierte JavaScript die Entwicklung von Webapplikationen und ist heute eine der meistgenutzten Coding-Sprachen weltweit. Und dennoch: Ich bin kein Fan. Eher im Gegenteil: JavaScript ist meiner Meinung nach keine Sprache, mit der man heute noch entwickeln sollte.

TypeScript ist hingegen eine völlig andere Geschichte und vereint sämtliche Vorteile von JavaScript mit einem ausdrucksstarken und mächtigen Typsystem. Warum Entwickler angesichts dessen noch auf die Idee kommen, JavaScript TypeScript vorzuziehen, erschließt sich mir nicht. Schließlich können Developer mit TypeScript nicht nur in ihrem individuellen Tempo loslegen. Jeder JavaScript-Code ist zugleich TypeScript-Code. Als Entwickler müssen Sie also nicht einmal die Art und Weise ändern, wie sie Code schreiben.

7 schwache “Argumente” gegen TypeScript

Umso unverständlicher ist es für mich, im Alltag mit diversen, fadenscheinigen Einwänden konfrontiert zu werden, die einige Developer regelmäßig gegen TypeScript vorbringen. Zum Beispiel die folgenden, die ich bei dieser Gelegenheit direkt entkräften werde.

1. “Diese ganzen Typen sind nur im Weg”

Zugegebenermaßen kann es tatsächlich dazu kommen, dass das Typ-System Hürden aufwirft. Was dieses „Argument“ jedoch außer Acht lässt: Nicht selten muss irgendein armer Teufel sich daran versuchen, herauszufinden, was Sie sich gedacht haben, als Sie den Code vor sechs oder zwölf Monaten geschrieben haben. In der Regel sind Sie selbst übrigens dieser bedauernswerte Tropf.

Das Typ-System ermöglicht Ihnen, ihre Intention mit Hilfe von Code klar und prägnant auszudrücken und diese für die gesamte Codebasis durchsetzen. Insbesondere bei Applikationen, an denen viele Entwickler arbeiten, ist das ein eklatanter Vorteil, der kognitive Energie, Zeit und damit Geld spart.

2. “JavaScript ist besser für Quick Prototyping geeignet”

Ok, guter Punkt. Bedenken Sie dabei aber: In der Praxis kommt es leider selten vor, dass so ein Prototyp beiseitegelegt wird und anschließend die Arbeit an der „echten“ Applikation beginnt. Vielmehr entwickelt sich Letzteres meistens aus Ersterem. Was zur Folge hat, dass grundlegende Entscheidungen von qualitativ schlechter Ausprägung über die Lebensdauer des Projekts erhalten bleiben.

Anders ausgedrückt: Schnell etwas zusammenschustern zu können, ist keine Tugend.

3. “JavaScript ist einsteigerfreundlich”

Wenn Sie angehende Entwickler mit schlechten Angewohnheiten (siehe Punkt 1) ausstatten wollen, ist das sicher zutreffend.

4. “Die Tipparbeit nimmt überhand”

Mal ganz abgesehen davon, dass kein Dev, der etwas auf sich hält, so ein Argument ernsthaft vorbringen sollte: Tastaturarbeit steht in jedem Fall an. Entweder während der Entwicklung oder eben im Nachgang, in Form von Wartungs-, Änderungs- und Reparaturarbeiten.  

Keinen klaren, präzisen Code schrieben zu wollen, weil es zu viel Arbeit ist, ist schlicht faul.

5. “Der TypeScript-Compiler findet nur kleine Fehler”

Der TypeScript-Compiler findet Fehler, die sich bis zur Deployment-Phase halten können, wenn sie nicht durch Testing abgefangen werden.

Ein Problem möglichst früh im Entwicklungszyklus zu erkennen, ist immer von Vorteil.

6. “Diese ganzen Typen erzeugen zu viele Fehler”

Es handelt sich hierbei um eine Funktion: TypeScript ist präzise – und Präzision ist wünschenswert, wenn es darum geht, Software zu entwickeln.

JavaScript hingegen hält nur zahllose Wege bereit, sich mit Mehrdeutigkeiten und Ungenauigkeiten in die Nesseln zu setzen. Das Ergebnis manifestiert sich in verbuggtem Code.

7. “Unit-Testing gewährleistet, dass mein Code ordnungsgemäß funktioniert”

Unit-Testing und testgetriebene Entwicklung im Allgemeinen sind auf jeden Fall Konzepte, die adaptiert werden sollten. Insofern scheint dieser Einwand zunächst griffig. Bis man sich daran erinnert, dass Unit-Testing auch mit TypeScript geht. (fm)

Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!

Mark Roger Bailey/Shutterstock.com „Wenn ich mich ranhalte, werden immer mehr Daten in die Anwendungen und KI-Lösungen von Ikea einfließen“, betont Francesco Marzoni, Chief Data and Analytics Officer bei Ingka, dem Unternehmen, das die meisten Ikea-Einrichtungshäuser betreibt. Marzoni leitet eine Abteilung mit fast 500 Mitarbeitern weltweit, die sich mit Themen wie Datenanalyse und maschinellem Lernen beschäftigen. Daneben gibt es eine traditionelle IT-Abteilung mit Systemarchitekten und Entwicklern. „Wir arbeiten in funktionsübergreifenden Teams zusammen, um verschiedene Lösungen zu entwickeln, und unsere Zusammenarbeit funktioniert sehr gut, ich denke, das ist sehr wichtig“, sagt er. Einjähriges Vollzeit-Ausbildungsprogramm Um sicherzustellen, dass das Fachwissen im Bereich KI und Daten nicht nur in seiner Abteilung vorhanden ist, sondern auch in das Unternehmen einfließt, hat Ikea ein einjähriges Datenanalyseprogramm gestartet, an dem zehn bis 15 Personen in Vollzeit teilnehmen. Das Ziel des Programms ist es, Talente aus den eigenen Reihen zu gewinnen. An dem Programm nehmen unter anderem Mitarbeiter aus dem Vertrieb, der Lieferkette und der Personalabteilung teil, die sich zwölf Monate lang mit Datenanalyse beschäftigen. Ziel ist es, dass sie ihr Wissen anschließend wieder in ihre Unternehmensbereiche einbringen. Wie Marzoni berichtet, hat das Interesse an dem Programm die Erwartungen übertroffen – 150 Personen hätten sich beworben. „Es war sehr schwierig, so vielen Leuten eine Absage zu erteilen. Aber das ist ein gutes Zeichen – es bedeutet, dass sie sich engagieren und in ihre Entwicklung investieren wollen“, so der Chief Data and Analytics Officer. Marzoni ist überzeugt, dass die interne Weiterbildung in diesem Bereich die richtige Strategie ist. „Auf dem von uns benötigten Niveau ist es unrealistisch zu erwarten, dass Top-Experten auf einem bestimmten Gebiet sofort in der Lage sind, ihr Know-how mit den Prozessen des Unternehmens und so weiter in Einklang bringen“, erklärt er. Der zweite Grund ist, dass KI eine Disziplin sei, die auf eine sehr spezifische Weise funktioniert. Um beispielsweise eine KI-Fähigkeit zu entwickeln, die bestimmte Mitarbeiter bei einem bestimmten Prozess unterstützt, könne der Domain-Experte für die Entwicklung der Lösung genauso wichtig sein wie ein Datenwissenschaftler oder ein Spezialist für maschinelles Lernen. „Deshalb ist es wichtig, dass wir in die Entwicklung der Menschen investieren, die eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung von Lösungen spielen werden“, stellt Marzoni fest. Ordnung ist die halbe KI Die Ordnung der Daten ist der Grundstein, um mit KI voranzukommen und laut Marzoni hat Ikea hier bereits einen weiten Weg zurückgelegt. „Das Ökosystem produziert immer mehr Daten, so dass es unmöglich ist, dass alles immer in perfekter Ordnung ist. Daran muss man ständig arbeiten. Und es ist wichtig, dass man seine Daten in Ordnung hält, auch wenn man nicht weiß, was man damit machen soll. Ist das der Fall, ist es sehr einfach, mit KI relevante Dinge zu tun.“ Am weitesten sei Ikea mit seinem Datenmanagement bisher bei der Lieferkette und der Lagerhaltung gekommen. Bei Themen wie der Kundenerfahrung gebe es aber noch Nachholbedarf, so Marzoni: „Wir können die Art und Weise, wie wir Daten über den Kundenprozess sammeln, noch verbessern“. Ikea habe sich zunächst auf die Organisation von Liefer- und Bestandsdaten konzentriert, weil das Unternehmen hier das größte Potenzial für Mitarbeiter und Kunden gesehen habe, erklärt Marzoni. Ein weiterer Aspekt sei, dass man über interne Daten eine bessere Kontrolle habe als über externe Daten, was bei Kundendaten der Fall sein kann. „Bei Kundendaten spielt auch der verantwortungsvolle Umgang mit ihnen eine größere Rolle – man muss zum Beispiel sicherstellen, dass man kommuniziert, wie man sie verwaltet. Aber auch das ist ein Bereich, in dem wir stark sind“, erklärt er. Neben breit angelegten Initiativen wurden ausgewählte Mitarbeiter ein Jahr lang in  Vollzeit geschult, sagt Datenmanager Francesco Marzoni.Ingka Eher klassische als generative KI Die KI-Lösungen, die Ikea heute einsetzt, basieren hauptsächlich auf klassischem Machine Learning – große Sprachmodelle kommen außer in fertigen Produkten wie Copilot kaum zum Einsatz. Anwendungsbereiche für KI sind zum Beispiel Empfehlungsdienste oder die Optimierung des Auslastungsgrads eines Lastwagens. Laut Marzoni ist es wichtig, eigene KI-Lösungen für die Bereiche zu entwickeln und zu trainieren, in denen sie relevant sind. „KI für Tools wie Office kann man von der Stange kaufen. Aber ich glaube, dass die besten KI-Lösungen für das Gesundheitswesen eher von einem Gesundheitsdienstleister kommen. Und Lösungen für die Inneneinrichtung kommen vielleicht eher von jemandem, der das tatsächlich macht, als von einem großen Softwareunternehmen“, erklärt er. “Die Empfehlungswerkzeuge, die Ikea einsetzt, müssen auch intern trainiert werden, und dann können wir Innenarchitekturdienstleistungen in sie integrieren.“ KI als Innenarchitekt Damit spricht er einen Bereich an, in den Ikea für die Zukunft investiert: digitale Dienstleistungen für die Innenarchitektur. „Nicht jeder kann sich einen Innenarchitekten leisten, aber auf diese Weise können wir ihnen unsere Expertise zur Verfügung stellen“.Marzoni geht davon aus, dass die Kunden durch solche Dienstleistungen den Einsatz von KI bemerken werden – allerdings im positiven Sinne. Das gelte nicht nur für Ikea, sondern generell. Als Beispiel nennt er kürzere Wartezeiten beim Support – statt drei Tagen müsse man vielleicht nur noch drei Stunden warten. „Oder eben durch den Zugang zu Dingen, zu denen man vorher keinen Zugang hatte – wie Innenarchitektur“, so Marzoni. Auch intern werde sich die KI deutlich auswirken, fügt er hinzu, nicht zuletzt, weil die Mitarbeiter mehr Unterstützung bei administrativen Aufgaben erhalten und mehr Zeit für ihre Kernaufgaben haben werden. „Alles wird schneller gehen. Anstatt Formulare auszufüllen, werden sie mehr Zeit haben, um im Laden zu beraten oder Küchen zu bauen.“ KI-Schulung für 30.000 Mitarbeiter Eine große Zahl von Mitarbeitern – 30.000 – hat seit dem Sommer auch eine KI-Grundschulung erhalten. „Wir mussten das nicht forcieren, die Nachfrage ist groß.” Neben den Web-Grundkursen haben sich auch andere Initiativen entwickelt, die ursprünglich nicht geplant waren, wie zum Beispiel Hackathons. Ikea hat auch ein Format namens “World Data Games”, das die Daten nutzt, die bei der Ikea Foundation verfügbar sind, insbesondere Daten über Flüchtlingskrisen, Klimawandel und Ähnliches. „Durch die Analyse dieser Daten verbessern wir unsere KI-Fähigkeiten“, erklärt der Chief Data Officer das Konzept dahinter. „Ich würde auch andere dazu ermutigen, ihren Mitarbeitern eine Woche für diese Art von Initiative zur Verfügung zu stellen, um KI voranzubringen.“ Ein weiterer wichtiger Teil dieser Art von Initiative ist, dass Experten und Praktiker zusammenarbeiten, um eine Brücke zwischen ihnen zu bauen. „Das bedeutet, dass die Praktiker vor Ort direkten Zugang zu KI-Fachwissen haben“, erklärt Marzoni. 

Wie Ikea mit KI arbeitet​ Mark Roger Bailey/Shutterstock.com

„Wenn ich mich ranhalte, werden immer mehr Daten in die Anwendungen und KI-Lösungen von Ikea einfließen“, betont Francesco Marzoni, Chief Data and Analytics Officer bei Ingka, dem Unternehmen, das die meisten Ikea-Einrichtungshäuser betreibt. Marzoni leitet eine Abteilung mit fast 500 Mitarbeitern weltweit, die sich mit Themen wie Datenanalyse und maschinellem Lernen beschäftigen. Daneben gibt es eine traditionelle IT-Abteilung mit Systemarchitekten und Entwicklern. „Wir arbeiten in funktionsübergreifenden Teams zusammen, um verschiedene Lösungen zu entwickeln, und unsere Zusammenarbeit funktioniert sehr gut, ich denke, das ist sehr wichtig“, sagt er.

Einjähriges Vollzeit-Ausbildungsprogramm

Um sicherzustellen, dass das Fachwissen im Bereich KI und Daten nicht nur in seiner Abteilung vorhanden ist, sondern auch in das Unternehmen einfließt, hat Ikea ein einjähriges Datenanalyseprogramm gestartet, an dem zehn bis 15 Personen in Vollzeit teilnehmen. Das Ziel des Programms ist es, Talente aus den eigenen Reihen zu gewinnen. An dem Programm nehmen unter anderem Mitarbeiter aus dem Vertrieb, der Lieferkette und der Personalabteilung teil, die sich zwölf Monate lang mit Datenanalyse beschäftigen. Ziel ist es, dass sie ihr Wissen anschließend wieder in ihre Unternehmensbereiche einbringen.

Wie Marzoni berichtet, hat das Interesse an dem Programm die Erwartungen übertroffen – 150 Personen hätten sich beworben. „Es war sehr schwierig, so vielen Leuten eine Absage zu erteilen. Aber das ist ein gutes Zeichen – es bedeutet, dass sie sich engagieren und in ihre Entwicklung investieren wollen“, so der Chief Data and Analytics Officer.

Marzoni ist überzeugt, dass die interne Weiterbildung in diesem Bereich die richtige Strategie ist. „Auf dem von uns benötigten Niveau ist es unrealistisch zu erwarten, dass Top-Experten auf einem bestimmten Gebiet sofort in der Lage sind, ihr Know-how mit den Prozessen des Unternehmens und so weiter in Einklang bringen“, erklärt er.

Der zweite Grund ist, dass KI eine Disziplin sei, die auf eine sehr spezifische Weise funktioniert. Um beispielsweise eine KI-Fähigkeit zu entwickeln, die bestimmte Mitarbeiter bei einem bestimmten Prozess unterstützt, könne der Domain-Experte für die Entwicklung der Lösung genauso wichtig sein wie ein Datenwissenschaftler oder ein Spezialist für maschinelles Lernen. „Deshalb ist es wichtig, dass wir in die Entwicklung der Menschen investieren, die eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung von Lösungen spielen werden“, stellt Marzoni fest.

Ordnung ist die halbe KI

Die Ordnung der Daten ist der Grundstein, um mit KI voranzukommen und laut Marzoni hat Ikea hier bereits einen weiten Weg zurückgelegt. „Das Ökosystem produziert immer mehr Daten, so dass es unmöglich ist, dass alles immer in perfekter Ordnung ist. Daran muss man ständig arbeiten. Und es ist wichtig, dass man seine Daten in Ordnung hält, auch wenn man nicht weiß, was man damit machen soll. Ist das der Fall, ist es sehr einfach, mit KI relevante Dinge zu tun.“

Am weitesten sei Ikea mit seinem Datenmanagement bisher bei der Lieferkette und der Lagerhaltung gekommen. Bei Themen wie der Kundenerfahrung gebe es aber noch Nachholbedarf, so Marzoni: „Wir können die Art und Weise, wie wir Daten über den Kundenprozess sammeln, noch verbessern“.

Ikea habe sich zunächst auf die Organisation von Liefer- und Bestandsdaten konzentriert, weil das Unternehmen hier das größte Potenzial für Mitarbeiter und Kunden gesehen habe, erklärt Marzoni. Ein weiterer Aspekt sei, dass man über interne Daten eine bessere Kontrolle habe als über externe Daten, was bei Kundendaten der Fall sein kann.

„Bei Kundendaten spielt auch der verantwortungsvolle Umgang mit ihnen eine größere Rolle – man muss zum Beispiel sicherstellen, dass man kommuniziert, wie man sie verwaltet. Aber auch das ist ein Bereich, in dem wir stark sind“, erklärt er.

Neben breit angelegten Initiativen wurden ausgewählte Mitarbeiter ein Jahr lang in  Vollzeit geschult, sagt Datenmanager Francesco Marzoni.Ingka

Eher klassische als generative KI

Die KI-Lösungen, die Ikea heute einsetzt, basieren hauptsächlich auf klassischem Machine Learning – große Sprachmodelle kommen außer in fertigen Produkten wie Copilot kaum zum Einsatz. Anwendungsbereiche für KI sind zum Beispiel Empfehlungsdienste oder die Optimierung des Auslastungsgrads eines Lastwagens.

Laut Marzoni ist es wichtig, eigene KI-Lösungen für die Bereiche zu entwickeln und zu trainieren, in denen sie relevant sind. „KI für Tools wie Office kann man von der Stange kaufen. Aber ich glaube, dass die besten KI-Lösungen für das Gesundheitswesen eher von einem Gesundheitsdienstleister kommen. Und Lösungen für die Inneneinrichtung kommen vielleicht eher von jemandem, der das tatsächlich macht, als von einem großen Softwareunternehmen“, erklärt er. “Die Empfehlungswerkzeuge, die Ikea einsetzt, müssen auch intern trainiert werden, und dann können wir Innenarchitekturdienstleistungen in sie integrieren.“

KI als Innenarchitekt

Damit spricht er einen Bereich an, in den Ikea für die Zukunft investiert: digitale Dienstleistungen für die Innenarchitektur. „Nicht jeder kann sich einen Innenarchitekten leisten, aber auf diese Weise können wir ihnen unsere Expertise zur Verfügung stellen“.Marzoni geht davon aus, dass die Kunden durch solche Dienstleistungen den Einsatz von KI bemerken werden – allerdings im positiven Sinne. Das gelte nicht nur für Ikea, sondern generell. Als Beispiel nennt er kürzere Wartezeiten beim Support – statt drei Tagen müsse man vielleicht nur noch drei Stunden warten. „Oder eben durch den Zugang zu Dingen, zu denen man vorher keinen Zugang hatte – wie Innenarchitektur“, so Marzoni.

Auch intern werde sich die KI deutlich auswirken, fügt er hinzu, nicht zuletzt, weil die Mitarbeiter mehr Unterstützung bei administrativen Aufgaben erhalten und mehr Zeit für ihre Kernaufgaben haben werden. „Alles wird schneller gehen. Anstatt Formulare auszufüllen, werden sie mehr Zeit haben, um im Laden zu beraten oder Küchen zu bauen.“

KI-Schulung für 30.000 Mitarbeiter

Eine große Zahl von Mitarbeitern – 30.000 – hat seit dem Sommer auch eine KI-Grundschulung erhalten. „Wir mussten das nicht forcieren, die Nachfrage ist groß.” Neben den Web-Grundkursen haben sich auch andere Initiativen entwickelt, die ursprünglich nicht geplant waren, wie zum Beispiel Hackathons.

Ikea hat auch ein Format namens “World Data Games”, das die Daten nutzt, die bei der Ikea Foundation verfügbar sind, insbesondere Daten über Flüchtlingskrisen, Klimawandel und Ähnliches. „Durch die Analyse dieser Daten verbessern wir unsere KI-Fähigkeiten“, erklärt der Chief Data Officer das Konzept dahinter. „Ich würde auch andere dazu ermutigen, ihren Mitarbeitern eine Woche für diese Art von Initiative zur Verfügung zu stellen, um KI voranzubringen.“

Ein weiterer wichtiger Teil dieser Art von Initiative ist, dass Experten und Praktiker zusammenarbeiten, um eine Brücke zwischen ihnen zu bauen. „Das bedeutet, dass die Praktiker vor Ort direkten Zugang zu KI-Fachwissen haben“, erklärt Marzoni.

srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?quality=50&strip=all 6000w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=300%2C200&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=768%2C512&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1024%2C683&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1536%2C1024&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=2048%2C1365&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1240%2C826&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=150%2C100&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1046%2C697&quality=50&strip=all 1046w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=252%2C168&quality=50&strip=all 252w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=126%2C84&quality=50&strip=all 126w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=720%2C480&quality=50&strip=all 720w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=540%2C360&quality=50&strip=all 540w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=375%2C250&quality=50&strip=all 375w” width=”1024″ height=”683″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Neben potenziellen Risiken kann Schatten-KI Unternehmen auch Vorteile bringen. Shutterstock/Deemerwha studio Der Microsoft Work Trend Index hat ergeben, dass 75 Prozent aller befragten Vollzeitbeschäftigten bereits KI-Tools am Arbeitsplatz nutzen. Die Vermutung liegt nahe, dass viele dieser Tools keine offiziellen Pilot- oder Testprojekte der Unternehmen sind – sondern von den Mitarbeitenden auf eigene Faust verwendet werden. Denn ein Blick auf Zahlen des Marktforschungsunternehmens Gartner zeigt: 41 Prozent aller befragten Arbeitnehmenden nutzen nicht autorisierte IT-Tools im Arbeitsalltag. Schatten-KI, also die Nutzung von KI-Tools abseits des offiziellen Tech-Stacks, dürfte demnach branchenübergreifend verbreitet sein.   Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Künstliche Intelligenz und ihre Potenziale werden viel diskutiert – am Arbeitsplatz, im Freundes- und Bekanntenkreis und nicht zuletzt in den Medien. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind deshalb neugierig, wollen die viel zitierten KI-Tools ausprobieren und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Zum Beispiel den Übersetzer für die Mail an den Kunden aus Übersee – oder den Chatbot, der bei der Recherche hilft. Das ist zunächst einmal ein gutes Zeichen. Schließlich haben die Mitarbeitenden ein intrinsisches Interesse daran, ihre Aufgaben mit Hilfe der digitalen Helfer schneller und einfacher zu erledigen. Im Umkehrschluss steigern sie damit ihre Effizienz und die Qualität der Ergebnisse. Ein Output, mit dem kein Arbeitgeber ein Problem haben sollte.  Dennoch sollte das Phänomen BYOAI kritisch betrachtet werden, denn nicht legitimierte Tools bergen neben vielen Vorteilen auch potenzielle Risiken. Risiken, die jeder einzelne Mitarbeitende durch eigenes Zutun minimieren kann – und damit den Weg dafür ebnet, dass die gewünschten KI-Tools mittelfristig im offiziellen Tech-Stack landen.  Mitarbeitende in der Pflicht: Wie man KI richtig einsetzt  Die Entscheidung für oder gegen eine Erweiterung des hauseigenen Tech-Stacks wird in den IT-Abteilungen der Unternehmen aus gutem Grund ausführlich diskutiert und abgewogen. Denn externe Tools müssen vor einem großen Rollout auf Herz und Nieren geprüft werden. Was können sie leisten? Stehen Kosten und Nutzen in einem angemessenen Verhältnis? Wie fügen sie sich in bestehende Arbeitsabläufe ein? Und vor allem: Entsprechen sie den internen Richtlinien hinsichtlich Compliance und Sicherheit?   Gerade der Sicherheitsaspekt kann bei BYOAI zu kurz kommen, denn viele KI-Tools nutzen Daten für Trainingszwecke, geben eingespeiste Informationen an Drittanbieter weiter oder hosten ihre Server in Ländern mit überschaubaren Sicherheitsstandards.   Im Idealfall übernehmen Unternehmen die volle Verantwortung für die Sicherheitsüberprüfung, orientieren sich an Sicherheitsstandards wie der DSGVO oder dem ISO- 27001-Zertifikat und fragen explizit nach den geltenden Richtlinien der Softwareanbieter. Bei BYOAI ist dies jedoch in der Regel nicht der Fall.   Daher sollten Beschäftigte im besten Fall vor dem Einsatz unerprobter KI-Tools mit ihrer IT-Abteilung sprechen, deren Zustimmung einholen und Erwartungen klären. Zumindest aber sollten sie eine erste Recherche durchführen, zum Beispiel öffentlich zugängliche Rezensionen sichten und einen Blick auf das Sicherheitsniveau des Herkunftslandes des KI-Tools werfen.   Darüber hinaus hilft in der Regel ein Blick auf die Website des Unternehmens, um zu erfahren, ob und wie die Daten bei der Übertragung gesichert werden und wo die Daten gespeichert werden. Ist dies nicht der Fall, sollten Beschäftigte misstrauisch werden – und im Zweifel auf die Nutzung von KI-Anwendungen verzichten.   Um das Risiko eines Missbrauchs beim Einsatz eines KI-Tools, das nicht in den Tech Stack integriert ist, zu vermeiden, ist jedoch eine Regel elementar: Sensible Daten, zum Beispiel Vertrags- oder Kundendaten, dürfen auf keinen Fall ohne ausdrückliche Erlaubnis in das Tool eingespeist werden. Spätestens dann wird aus der sogenannten Grauzone ein ernsthaftes Sicherheitsrisiko, das Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeitenden, aber auch für das gesamte Unternehmen haben kann.   Zudem müssen sich die Mitarbeitenden bewusst sein, dass abteilungsübergreifende Arbeitsprozesse durch den Einsatz von unautorisierten KI-Tools gestört werden können. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass intransparent und in Silos gearbeitet wird, was sich negativ auf die Kommunikation im Team auswirkt. Dies kann vermieden werden, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter proaktiv Ergebnisse aus der Nutzung – sofern sie für das breitere Team relevant sind – über die standardisierten Kanäle in das Unternehmen zurückspielen.   Es ist also nicht von der Hand zu weisen, dass die Nutzung von KI-Tools außerhalb der offiziellen Unternehmensanwendungen kein Selbstläufer ist und Risiken im Vorfeld adressiert werden müssen. Warum kann es sich für Beschäftigte und Führungskräfte dennoch lohnen, die Initiative zu ergreifen und dabei die genannten Herausforderungen zu berücksichtigen?  Die verborgene Kraft der Schatten-KI  Grundsätzlich gilt: Ein Technologie-Stack sollte sich immer an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren und regelmäßig hinterfragt und weiterentwickelt werden. Deshalb gilt es gerade jetzt, während der KI-Revolution, die richtigen Weichen für die nächsten Jahre zu stellen. Denn laut einer Studie des Branchenverbands Bitkom beschäftigt sich erstmals mehr als die Hälfte der Unternehmen mit KI; jedes fünfte Unternehmen nutzt bereits KI-Anwendungen. Wer sich also lieber heute als morgen mit nützlichen KI-Tools auseinandersetzt und diese implementiert, kann der Konkurrenz den Rang ablaufen und erfolgreich ins KI-Zeitalter starten.   Eine durchdachte KI-Strategie ist daher wünschenswert, je nach Unternehmensgröße sogar zwingend erforderlich. KI-Experten müssen auf Basis der Branche und der Anforderungen eines Unternehmens mögliche KI-Anwendungen identifizieren und den IT-Entscheidern mit ihren Vor- und Nachteilen zur Verfügung stellen. Nach mehreren Iterationen erweitern sie so den Tech Stack und machen ihn im besten Fall zukunftsfähig.   Die Rolle der Mitarbeitenden, deren Arbeitsalltag mit Hilfe von KI-Tools effizienter gestaltet werden soll, darf dabei nicht vernachlässigt werden. Im Gegenteil: Sie sollten proaktiv in die Identifikation ihrer Bedürfnisse und möglicher Lösungsansätze einbezogen werden. Denn niemand kann seine Bedürfnisse besser einschätzen als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst. Durch einen offenen Austausch mit ihrem Team können Führungskräfte die größten Herausforderungen identifizieren. Welche Aufgaben kosten am meisten Kapazität? Welche Aufgaben sind ermüdend und repetitiv, können also automatisiert werden?   Zum anderen erfahren sie, welche KI-Lösungen bereits im Einsatz sind. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeitende diejenigen KI-Tools nutzen, die   Aufgaben schnell und in hoher Qualität erledigen und   eine ansprechende Benutzeroberfläche bieten.   Für Entscheider bedeutet das: Diese KI-Tools werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nach der offiziellen Einführung von einem Großteil der Mitarbeitenden regelmäßig genutzt. Dies steht oft im Gegensatz zu Softwareprodukten, die nach dem Top-Down-Prinzip ohne vorherige Diskussion mit den Mitarbeitenden eingeführt werden. Hier besteht die Gefahr, dass die hohen Kosten für Schulungen und Lizenzen in keinem Verhältnis zum tatsächlichen Nutzen stehen, da nur ein Bruchteil der Mitarbeitenden auf diese Tools zugreift.  Die Nutzung nicht zugelassener Tools sollte daher nicht vollständig und unwiderruflich verboten werden. Gleichzeitig sollten Mitarbeitende das Risiko von Schatten-KI nicht unterschätzen und bei der Nutzung wichtige Faktoren wie Selbstrecherche und das Löschen sensibler Daten beachten. Dann steht einem offenen Dialog zwischen Mitarbeitenden und Entscheidungsträgern nichts mehr im Wege – und Schatten-KI kann mittelfristig erfolgreich in den offiziellen Tech-Stack des Arbeitgebers integriert werden. (mb) 

Wie Schatten-KI den Tech-Stack bereichert​ srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?quality=50&strip=all 6000w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=300%2C200&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=768%2C512&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1024%2C683&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1536%2C1024&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=2048%2C1365&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1240%2C826&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=150%2C100&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=1046%2C697&quality=50&strip=all 1046w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=252%2C168&quality=50&strip=all 252w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=126%2C84&quality=50&strip=all 126w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=720%2C480&quality=50&strip=all 720w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=540%2C360&quality=50&strip=all 540w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/11/shutterstock_2497387185.jpg?resize=375%2C250&quality=50&strip=all 375w” width=”1024″ height=”683″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Neben potenziellen Risiken kann Schatten-KI Unternehmen auch Vorteile bringen. Shutterstock/Deemerwha studio

Der Microsoft Work Trend Index hat ergeben, dass 75 Prozent aller befragten Vollzeitbeschäftigten bereits KI-Tools am Arbeitsplatz nutzen. Die Vermutung liegt nahe, dass viele dieser Tools keine offiziellen Pilot- oder Testprojekte der Unternehmen sind – sondern von den Mitarbeitenden auf eigene Faust verwendet werden. Denn ein Blick auf Zahlen des Marktforschungsunternehmens Gartner zeigt: 41 Prozent aller befragten Arbeitnehmenden nutzen nicht autorisierte IT-Tools im Arbeitsalltag. Schatten-KI, also die Nutzung von KI-Tools abseits des offiziellen Tech-Stacks, dürfte demnach branchenübergreifend verbreitet sein.  

Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Künstliche Intelligenz und ihre Potenziale werden viel diskutiert – am Arbeitsplatz, im Freundes- und Bekanntenkreis und nicht zuletzt in den Medien. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind deshalb neugierig, wollen die viel zitierten KI-Tools ausprobieren und in ihre Arbeitsprozesse integrieren. Zum Beispiel den Übersetzer für die Mail an den Kunden aus Übersee – oder den Chatbot, der bei der Recherche hilft. Das ist zunächst einmal ein gutes Zeichen. Schließlich haben die Mitarbeitenden ein intrinsisches Interesse daran, ihre Aufgaben mit Hilfe der digitalen Helfer schneller und einfacher zu erledigen. Im Umkehrschluss steigern sie damit ihre Effizienz und die Qualität der Ergebnisse. Ein Output, mit dem kein Arbeitgeber ein Problem haben sollte. 

Dennoch sollte das Phänomen BYOAI kritisch betrachtet werden, denn nicht legitimierte Tools bergen neben vielen Vorteilen auch potenzielle Risiken. Risiken, die jeder einzelne Mitarbeitende durch eigenes Zutun minimieren kann – und damit den Weg dafür ebnet, dass die gewünschten KI-Tools mittelfristig im offiziellen Tech-Stack landen. 

Mitarbeitende in der Pflicht: Wie man KI richtig einsetzt 

Die Entscheidung für oder gegen eine Erweiterung des hauseigenen Tech-Stacks wird in den IT-Abteilungen der Unternehmen aus gutem Grund ausführlich diskutiert und abgewogen. Denn externe Tools müssen vor einem großen Rollout auf Herz und Nieren geprüft werden. Was können sie leisten? Stehen Kosten und Nutzen in einem angemessenen Verhältnis? Wie fügen sie sich in bestehende Arbeitsabläufe ein? Und vor allem: Entsprechen sie den internen Richtlinien hinsichtlich Compliance und Sicherheit?  

Gerade der Sicherheitsaspekt kann bei BYOAI zu kurz kommen, denn viele KI-Tools nutzen Daten für Trainingszwecke, geben eingespeiste Informationen an Drittanbieter weiter oder hosten ihre Server in Ländern mit überschaubaren Sicherheitsstandards.  

Im Idealfall übernehmen Unternehmen die volle Verantwortung für die Sicherheitsüberprüfung, orientieren sich an Sicherheitsstandards wie der DSGVO oder dem ISO- 27001-Zertifikat und fragen explizit nach den geltenden Richtlinien der Softwareanbieter. Bei BYOAI ist dies jedoch in der Regel nicht der Fall.  

Daher sollten Beschäftigte im besten Fall vor dem Einsatz unerprobter KI-Tools mit ihrer IT-Abteilung sprechen, deren Zustimmung einholen und Erwartungen klären. Zumindest aber sollten sie eine erste Recherche durchführen, zum Beispiel öffentlich zugängliche Rezensionen sichten und einen Blick auf das Sicherheitsniveau des Herkunftslandes des KI-Tools werfen.  

Darüber hinaus hilft in der Regel ein Blick auf die Website des Unternehmens, um zu erfahren, ob und wie die Daten bei der Übertragung gesichert werden und wo die Daten gespeichert werden. Ist dies nicht der Fall, sollten Beschäftigte misstrauisch werden – und im Zweifel auf die Nutzung von KI-Anwendungen verzichten.  

Um das Risiko eines Missbrauchs beim Einsatz eines KI-Tools, das nicht in den Tech Stack integriert ist, zu vermeiden, ist jedoch eine Regel elementar: Sensible Daten, zum Beispiel Vertrags- oder Kundendaten, dürfen auf keinen Fall ohne ausdrückliche Erlaubnis in das Tool eingespeist werden. Spätestens dann wird aus der sogenannten Grauzone ein ernsthaftes Sicherheitsrisiko, das Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeitenden, aber auch für das gesamte Unternehmen haben kann.  

Zudem müssen sich die Mitarbeitenden bewusst sein, dass abteilungsübergreifende Arbeitsprozesse durch den Einsatz von unautorisierten KI-Tools gestört werden können. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass intransparent und in Silos gearbeitet wird, was sich negativ auf die Kommunikation im Team auswirkt. Dies kann vermieden werden, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter proaktiv Ergebnisse aus der Nutzung – sofern sie für das breitere Team relevant sind – über die standardisierten Kanäle in das Unternehmen zurückspielen.  

Es ist also nicht von der Hand zu weisen, dass die Nutzung von KI-Tools außerhalb der offiziellen Unternehmensanwendungen kein Selbstläufer ist und Risiken im Vorfeld adressiert werden müssen. Warum kann es sich für Beschäftigte und Führungskräfte dennoch lohnen, die Initiative zu ergreifen und dabei die genannten Herausforderungen zu berücksichtigen? 

Die verborgene Kraft der Schatten-KI 

Grundsätzlich gilt: Ein Technologie-Stack sollte sich immer an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren und regelmäßig hinterfragt und weiterentwickelt werden. Deshalb gilt es gerade jetzt, während der KI-Revolution, die richtigen Weichen für die nächsten Jahre zu stellen. Denn laut einer Studie des Branchenverbands Bitkom beschäftigt sich erstmals mehr als die Hälfte der Unternehmen mit KI; jedes fünfte Unternehmen nutzt bereits KI-Anwendungen. Wer sich also lieber heute als morgen mit nützlichen KI-Tools auseinandersetzt und diese implementiert, kann der Konkurrenz den Rang ablaufen und erfolgreich ins KI-Zeitalter starten.  

Eine durchdachte KI-Strategie ist daher wünschenswert, je nach Unternehmensgröße sogar zwingend erforderlich. KI-Experten müssen auf Basis der Branche und der Anforderungen eines Unternehmens mögliche KI-Anwendungen identifizieren und den IT-Entscheidern mit ihren Vor- und Nachteilen zur Verfügung stellen. Nach mehreren Iterationen erweitern sie so den Tech Stack und machen ihn im besten Fall zukunftsfähig.  

Die Rolle der Mitarbeitenden, deren Arbeitsalltag mit Hilfe von KI-Tools effizienter gestaltet werden soll, darf dabei nicht vernachlässigt werden. Im Gegenteil: Sie sollten proaktiv in die Identifikation ihrer Bedürfnisse und möglicher Lösungsansätze einbezogen werden. Denn niemand kann seine Bedürfnisse besser einschätzen als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst. Durch einen offenen Austausch mit ihrem Team können Führungskräfte die größten Herausforderungen identifizieren. Welche Aufgaben kosten am meisten Kapazität? Welche Aufgaben sind ermüdend und repetitiv, können also automatisiert werden?  

Zum anderen erfahren sie, welche KI-Lösungen bereits im Einsatz sind. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeitende diejenigen KI-Tools nutzen, die  

Aufgaben schnell und in hoher Qualität erledigen und  

eine ansprechende Benutzeroberfläche bieten.  

Für Entscheider bedeutet das: Diese KI-Tools werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nach der offiziellen Einführung von einem Großteil der Mitarbeitenden regelmäßig genutzt. Dies steht oft im Gegensatz zu Softwareprodukten, die nach dem Top-Down-Prinzip ohne vorherige Diskussion mit den Mitarbeitenden eingeführt werden. Hier besteht die Gefahr, dass die hohen Kosten für Schulungen und Lizenzen in keinem Verhältnis zum tatsächlichen Nutzen stehen, da nur ein Bruchteil der Mitarbeitenden auf diese Tools zugreift. 

Die Nutzung nicht zugelassener Tools sollte daher nicht vollständig und unwiderruflich verboten werden. Gleichzeitig sollten Mitarbeitende das Risiko von Schatten-KI nicht unterschätzen und bei der Nutzung wichtige Faktoren wie Selbstrecherche und das Löschen sensibler Daten beachten. Dann steht einem offenen Dialog zwischen Mitarbeitenden und Entscheidungsträgern nichts mehr im Wege – und Schatten-KI kann mittelfristig erfolgreich in den offiziellen Tech-Stack des Arbeitgebers integriert werden. (mb)