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Mit dem künftigen US-Präsidenten Donald Trump gewinnt die Abhängigkeit von US-amerikanischer Digitaltechnik deutlich an Brisanz. Anny Moneymaker / Shutterstock.com Digital souverän ist ein Land, das eigene substanzielle Fähigkeiten in digitalen Schlüsseltechnologien besitzt und selbstbestimmt darüber entscheiden kann, aus welchen Drittländern es digitale Technologien bezieht.   Betrachtet man Deutschland unter diesem Blickwinkel, sieht es laut dem Digitalverband Bitkom nicht gut aus. Schlimmer noch: Die bevorstehende Präsidentschaft von Donald Trump könnte die Situation weiter verschlechtern – und zur Herausforderung für die Digitalisierung werden, warnt der Branchenverband. Die Ergebnisse einer repräsentativen Befragung unter mehr als 600 Unternehmen untermauern die starke Abhängigkeit vom Import digitaler Technologien und Leistungen aus den USA. So sehen sich:   81 Prozent der Unternehmen als „abhängig”,   40 Prozent als „eher abhängig“, und  41 Prozent sogar als „stark abhängig“.   Der Umfrage zufolge importieren insgesamt 87 Prozent der Unternehmen digitale Geräte und Services aus den Vereinigten Staaten, 60 Prozent exportieren digitale Güter und Dienstleistungen dorthin.   Strategiewechsel nach Trump-Sieg nötig  Angesichts des Wahlsiegs von Donald Trump sieht sich nun jeweils die Hälfte der Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsstrategie anzupassen (56 Prozent), beziehungsweise voraussichtlich ihre Lieferketten zu ändern (50 Prozent). Gleichzeitig fordern praktisch alle befragten Unternehmen (95 Prozent), Deutschland müsse sich unabhängiger von den USA machen, berichtet der Bitkom.   Der Frage dabei: Wie soll das gelingen, nachdem es deutschen Unternehmen schon mit Blick auf Chinas politische Dominanz bislang nicht geschafft haben, sich unabhängiger zu machen. Von den Unternehmen sehen sich hier laut der Bitkom-Umfrage nämlich   79 Prozent als „abhängig”,   35 Prozent als „eher abhängig“, und   44 Prozent als „stark abhängig“.   „Wir können uns nicht von USA und China abwenden“, erklärte entsprechend auch Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst bei der Vorstellung der Umfrageergebnisse. „Zwar werden die USA einer unserer wichtigsten Partner bleiben, dennoch müssen wir uns ab sofort stärker, resilienter und chancenorientierter aufstellen und technologisch wie wirtschaftlich unabhängiger werden.“  Bitkom Die Brisanz dieser Lage ist enorm, da von den Befragten jedes zweite Unternehmen ohne Digitalimporte kein Jahr überleben könnte. So beziehen jeweils rund drei Viertel Softwareanwendungen oder Cybersicherheitslösungen aus dem Ausland. Digitale Bauteile beziehungsweise Hardware-Komponenten importieren 69 Prozent, bei digitalen Geräten und Maschinen etwa für die Produktion sind es 66 Prozent. Die Hälfte der deutschen Unternehmen bezieht außerdem digitale Dienstleistungen wie etwa die Programmierung von Apps oder die IT-Beratung von außerhalb Deutschlands.  Erste Gegenmaßnahmen ergriffen   Wie die Umfrage ergab, hat die hohe Abhängigkeit bei Digitalimporten ein Großteil der Unternehmen bereits zu Gegenmaßnahmen veranlasst. Jeweils sechs von zehn Unternehmen haben aus diesem Grund ihre Lieferanten diversifiziert, beziehungsweise aufgrund politischer Entwicklungen Geschäftsbeziehungen in bestimmte Länder stark reduziert. Als weitere Maßnahmen haben 42 Prozent ihre Lagerbestände vergrößert und fast jedes dritte Unternehmen (27 Prozent) hat ein spezielles Risikomanagement implementiert. Die Hälfte gibt dennoch an, faktisch keine “Abwehrmöglichkeit” zu haben, wenn sie von ausländischen Partnern oder Regierungen unter Druck gesetzt würden.   Dass die Lieferkette in Bewegung geraten ist, wenn auch nicht stark, zeigt auch ein Vergleich mit den Vorjahresergebnissen. Wurde 2024 noch die USA als wichtigstes Herkunftsland für digitale Technologien und Leistungen genannt, ist nun die EU ohne Großbritannien an die erste Stelle gerückt – wenn auch nur mit minimalem Vorsprung.  „Die deutsche Wirtschaft braucht starke, vertrauenswürdige Partner für die digitale Transformation. Gleichzeitig müssen wir digital unabhängiger werden, um nicht erpressbar zu sein“, betont Bitkom-Sprecher Wintergerst. Bei Schlüsseltechnologien sei die Abhängig derzeit besonders groß. So sähen 83 Prozent Deutschland stark, beziehungsweise eher abhängig von Halbleiter-Importen, 69 Prozent bei IoT-Komponenten sowie 67 Prozent bei Künstlicher Intelligenz.  Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nötig  Das Gesamtzeugnis für die digitale Souveränität Deutschlands fällt entsprechend schlecht aus. Laut Umfrage sehen aktuell 91 Prozent der Unternehmen Deutschland stark abhängig (36 Prozent) beziehungsweise eher abhängig (55 Prozent) von digitalen Technologien und Leistungen aus dem Ausland.   Sechs von zehn Unternehmen rechnen dabei eher mit einer Zunahme der Abhängigkeit, während nur eine Minderheit von sieben Prozent davon ausgeht, dass sich diese Abhängigkeit in fünf Jahren verringert haben wird.   Der Bitkom ist nicht ganz so pessimistisch. „Es ist Bewegung da, aber es wird Zeit brauchen, erklärte Wintergerst. Der Bitkom-Sprecher sieht hier die kommende Bundesregierung in der Pflicht, entsprechende Maßnahmen zu mehr digitaler Souveränität anzustoßen, beziehungsweise zu unterstützen. Wichtig sei vor allem, dass Deutschland seine Fähigkeiten in digitalen Schlüsseltechnologien gezielt weiterentwickle und in einigen kritischen Bereichen wie der Mikroelektronik, der IT- und Cyber-Sicherheit, der KI, dem Industrial Metaverse und dem Quantum Computing eine weltweite Technologieführerschaft erlange, so Wintergerst: „Es geht nicht um technologische Autarkie, sondern um die Möglichkeit zu selbstbestimmten Entscheidungen in der digitalen Welt.“  width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/1O9FL7IUYzdvytlYUe7UcG?utm_source=oembed”> 

Weit entfernt von digitaler Souveränität​ Mit dem künftigen US-Präsidenten Donald Trump gewinnt die Abhängigkeit von US-amerikanischer Digitaltechnik deutlich an Brisanz. Anny Moneymaker / Shutterstock.com

Digital souverän ist ein Land, das eigene substanzielle Fähigkeiten in digitalen Schlüsseltechnologien besitzt und selbstbestimmt darüber entscheiden kann, aus welchen Drittländern es digitale Technologien bezieht.  

Betrachtet man Deutschland unter diesem Blickwinkel, sieht es laut dem Digitalverband Bitkom nicht gut aus. Schlimmer noch: Die bevorstehende Präsidentschaft von Donald Trump könnte die Situation weiter verschlechtern – und zur Herausforderung für die Digitalisierung werden, warnt der Branchenverband. Die Ergebnisse einer repräsentativen Befragung unter mehr als 600 Unternehmen untermauern die starke Abhängigkeit vom Import digitaler Technologien und Leistungen aus den USA. So sehen sich:  

81 Prozent der Unternehmen als „abhängig”,  

40 Prozent als „eher abhängig“, und 

41 Prozent sogar als „stark abhängig“.  

Der Umfrage zufolge importieren insgesamt 87 Prozent der Unternehmen digitale Geräte und Services aus den Vereinigten Staaten, 60 Prozent exportieren digitale Güter und Dienstleistungen dorthin.  

Strategiewechsel nach Trump-Sieg nötig 

Angesichts des Wahlsiegs von Donald Trump sieht sich nun jeweils die Hälfte der Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsstrategie anzupassen (56 Prozent), beziehungsweise voraussichtlich ihre Lieferketten zu ändern (50 Prozent). Gleichzeitig fordern praktisch alle befragten Unternehmen (95 Prozent), Deutschland müsse sich unabhängiger von den USA machen, berichtet der Bitkom.  

Der Frage dabei: Wie soll das gelingen, nachdem es deutschen Unternehmen schon mit Blick auf Chinas politische Dominanz bislang nicht geschafft haben, sich unabhängiger zu machen. Von den Unternehmen sehen sich hier laut der Bitkom-Umfrage nämlich  

79 Prozent als „abhängig”,  

35 Prozent als „eher abhängig“, und  

44 Prozent als „stark abhängig“.  

„Wir können uns nicht von USA und China abwenden“, erklärte entsprechend auch Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst bei der Vorstellung der Umfrageergebnisse. „Zwar werden die USA einer unserer wichtigsten Partner bleiben, dennoch müssen wir uns ab sofort stärker, resilienter und chancenorientierter aufstellen und technologisch wie wirtschaftlich unabhängiger werden.“ 

Bitkom

Die Brisanz dieser Lage ist enorm, da von den Befragten jedes zweite Unternehmen ohne Digitalimporte kein Jahr überleben könnte. So beziehen jeweils rund drei Viertel Softwareanwendungen oder Cybersicherheitslösungen aus dem Ausland. Digitale Bauteile beziehungsweise Hardware-Komponenten importieren 69 Prozent, bei digitalen Geräten und Maschinen etwa für die Produktion sind es 66 Prozent. Die Hälfte der deutschen Unternehmen bezieht außerdem digitale Dienstleistungen wie etwa die Programmierung von Apps oder die IT-Beratung von außerhalb Deutschlands. 

Erste Gegenmaßnahmen ergriffen  

Wie die Umfrage ergab, hat die hohe Abhängigkeit bei Digitalimporten ein Großteil der Unternehmen bereits zu Gegenmaßnahmen veranlasst. Jeweils sechs von zehn Unternehmen haben aus diesem Grund ihre Lieferanten diversifiziert, beziehungsweise aufgrund politischer Entwicklungen Geschäftsbeziehungen in bestimmte Länder stark reduziert. Als weitere Maßnahmen haben 42 Prozent ihre Lagerbestände vergrößert und fast jedes dritte Unternehmen (27 Prozent) hat ein spezielles Risikomanagement implementiert. Die Hälfte gibt dennoch an, faktisch keine “Abwehrmöglichkeit” zu haben, wenn sie von ausländischen Partnern oder Regierungen unter Druck gesetzt würden.  

Dass die Lieferkette in Bewegung geraten ist, wenn auch nicht stark, zeigt auch ein Vergleich mit den Vorjahresergebnissen. Wurde 2024 noch die USA als wichtigstes Herkunftsland für digitale Technologien und Leistungen genannt, ist nun die EU ohne Großbritannien an die erste Stelle gerückt – wenn auch nur mit minimalem Vorsprung. 

„Die deutsche Wirtschaft braucht starke, vertrauenswürdige Partner für die digitale Transformation. Gleichzeitig müssen wir digital unabhängiger werden, um nicht erpressbar zu sein“, betont Bitkom-Sprecher Wintergerst. Bei Schlüsseltechnologien sei die Abhängig derzeit besonders groß. So sähen 83 Prozent Deutschland stark, beziehungsweise eher abhängig von Halbleiter-Importen, 69 Prozent bei IoT-Komponenten sowie 67 Prozent bei Künstlicher Intelligenz. 

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nötig 

Das Gesamtzeugnis für die digitale Souveränität Deutschlands fällt entsprechend schlecht aus. Laut Umfrage sehen aktuell 91 Prozent der Unternehmen Deutschland stark abhängig (36 Prozent) beziehungsweise eher abhängig (55 Prozent) von digitalen Technologien und Leistungen aus dem Ausland.  

Sechs von zehn Unternehmen rechnen dabei eher mit einer Zunahme der Abhängigkeit, während nur eine Minderheit von sieben Prozent davon ausgeht, dass sich diese Abhängigkeit in fünf Jahren verringert haben wird.  

Der Bitkom ist nicht ganz so pessimistisch. „Es ist Bewegung da, aber es wird Zeit brauchen, erklärte Wintergerst. Der Bitkom-Sprecher sieht hier die kommende Bundesregierung in der Pflicht, entsprechende Maßnahmen zu mehr digitaler Souveränität anzustoßen, beziehungsweise zu unterstützen. Wichtig sei vor allem, dass Deutschland seine Fähigkeiten in digitalen Schlüsseltechnologien gezielt weiterentwickle und in einigen kritischen Bereichen wie der Mikroelektronik, der IT- und Cyber-Sicherheit, der KI, dem Industrial Metaverse und dem Quantum Computing eine weltweite Technologieführerschaft erlange, so Wintergerst: „Es geht nicht um technologische Autarkie, sondern um die Möglichkeit zu selbstbestimmten Entscheidungen in der digitalen Welt.“ 

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Die Zahl der Netzausfälle hat sich in EMEA in der letzten Woche mehr als verdoppelt. Andrew E Gardner/Shutterstock.com Im Zeitalter von Cloud first, AI-as-a-Service, Homeoffice, IoT und Industrie 4.0 ist die Zuverlässigkeit und Performance der von ISPs, Cloud-Anbietern und VoIP- sowie Videoconferencing-Anbietern (UCaaS) bereitgestellten Services für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. ThousandEyes, eine Cisco-Company, überwacht, wie die Provider mit Performance-Problemen umgehen und wo es im Netz hapert. Der COMPUTERWOCHE stellt ThousandEyes wöchentlich eine Zusammenfassung der Ereignisse zur Verfügung, die sich auf die Netzdienste auswirken. Die neueste Analyse lesen Sie direkt im Anschluss. Schauen Sie nächste Woche wieder vorbei, um ein Update über die Performance von Cloud-Anbietern, ISPs sowie UCaaS-Providern zu erhalten. Ausfall-Report für den 6. – 12. Januar 2025 Entwicklung der Netzausfälle weltweit und in der EMEA-Region. ThousandEyes Für die Woche vom 6. bis 12. Januar meldet ThousandEyes weltweit eine Verdoppelung der Ausfälle von 148 auf 296. Dies entspricht einem Anstieg von 100 Prozent. In der EMEA-Region hat sich die Zahl der Ausfälle sogar mehr als verdoppelt (plus 161 Prozent), nämlich von 18 auf 47. Untergliedert nach einzelnen Services, ergibt sich folgendes Bild: ISP-Ausfälle: Die Gesamtzahl der Ausfälle von ISPs (182) stieg im Vergleich zur Vorwoche um 127 Prozent. In der EMEA-Region stiegen die Ausfälle von ISPs (26) um 160 Prozent. Cloud-Provider: Weltweit stiegen die Ausfälle von Cloud-Anbietern (72) im Vergleich zur Vorwoche um 112 Prozent. In der EMEA-Region erhöhten sich die Ausfälle von Cloud-Anbietern (10) um 233 Prozent. Damit haben sie sich mehr als verdreifacht. Collaboration-App-Networks: Weltweit verdoppelten sich die Ausfälle im Netzwerk für Kollaborationsanwendungen (2). In der EMEA-Region wurden die siebte Woche in Folge keine Ausfälle im Netzwerk für Kollaborationsanwendungen festgestellt. Bemerkenswerte Ausfälle zwischen 6. und 12. Januar Hurricane Electric Am 8. Januar kam es bei Hurricane Electric, einem Netzwerk-Transit-Anbieter mit Sitz in Fremont, Kalifornien, zu einem Ausfall, der sich auf Kunden und nachgelagerte Partner in mehreren Regionen auswirkte, darunter Großbritannien, die USA, Kanada, Irland, die Niederlande, Deutschland, Indien, Neuseeland und Australien. Der Ausfall wurde erstmals gegen 7:00 Uhr MEZ beobachtet und dauerte insgesamt 23 Minuten über einen Zeitraum von 45 Minuten. Der Ausfall schien sich zunächst auf die Hurricane-Electric-Knoten in Boston, MA, zu konzentrieren. Fünf Minuten nach Beginn des Ausfalls schienen die Knoten in Boston wieder verfügbar zu sein, wurden jedoch durch Knoten in London, England, ersetzt, bei denen dann Ausfallbedingungen auftraten. Etwa 10 Minuten später wiederholte sich das Ausfallmuster, wobei die Knoten in Boston erneut Probleme aufwiesen, gefolgt von den Knoten in London fünf Minuten später. Der Ausfall wurde gegen 6:45 Uhr MEZ behoben. Eine interaktive Ansicht finden Sie hier. Lumen Am 11. Januar kam es bei Lumen, einem in den USA ansässigen Tier-1-Carrier (früher bekannt als CenturyLink), zu einem Ausfall. Davon waren Kunden und nachgelagerte Partner in mehreren Regionen betroffen waren, darunter die Schweiz, Südafrika, Ägypten, Großbritannien, die USA, Spanien, Portugal, Deutschland, die Vereinigten Arabischen Emirate, Frankreich, Hongkong und Italien. Der Ausfall, der insgesamt 19 Minuten andauerte, wurde erstmals gegen 3:05 Uhr MEZ beobachtet und schien sich auf Lumen-Knoten in London, England, und Washington, D.C., zu konzentrieren. Etwa 25 Minuten nach der ersten Beobachtung des Ausfalls schienen die Knoten in London, England, wieder verfügbar zu sein, sodass nur noch die Lumen-Knoten in Washington, D.C., von dem Ausfall betroffen waren. Dieser Rückgang der Anzahl von Knoten und Standorten, die von dem Ausfall betroffen waren, schien mit einem Rückgang der Anzahl betroffener nachgeschalteter Partner und Kunden einherzugehen. Der Ausfall wurde gegen 3:55 Uhr MEZ behoben. Eine entsprechende interaktive Ansicht finden Sie hier. 

2025: Netzausfälle in Europa und Internet-Health-Check​ Die Zahl der Netzausfälle hat sich in EMEA in der letzten Woche mehr als verdoppelt.
Andrew E Gardner/Shutterstock.com

Im Zeitalter von Cloud first, AI-as-a-Service, Homeoffice, IoT und Industrie 4.0 ist die Zuverlässigkeit und Performance der von ISPs, Cloud-Anbietern und VoIP- sowie Videoconferencing-Anbietern (UCaaS) bereitgestellten Services für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. ThousandEyes, eine Cisco-Company, überwacht, wie die Provider mit Performance-Problemen umgehen und wo es im Netz hapert.

Der COMPUTERWOCHE stellt ThousandEyes wöchentlich eine Zusammenfassung der Ereignisse zur Verfügung, die sich auf die Netzdienste auswirken. Die neueste Analyse lesen Sie direkt im Anschluss. Schauen Sie nächste Woche wieder vorbei, um ein Update über die Performance von Cloud-Anbietern, ISPs sowie UCaaS-Providern zu erhalten.

Ausfall-Report für den 6. – 12. Januar 2025

Entwicklung der Netzausfälle weltweit und in der EMEA-Region.
ThousandEyes

Für die Woche vom 6. bis 12. Januar meldet ThousandEyes weltweit eine Verdoppelung der Ausfälle von 148 auf 296. Dies entspricht einem Anstieg von 100 Prozent. In der EMEA-Region hat sich die Zahl der Ausfälle sogar mehr als verdoppelt (plus 161 Prozent), nämlich von 18 auf 47.

Untergliedert nach einzelnen Services, ergibt sich folgendes Bild:

ISP-Ausfälle:

Die Gesamtzahl der Ausfälle von ISPs (182) stieg im Vergleich zur Vorwoche um 127 Prozent. In der EMEA-Region stiegen die Ausfälle von ISPs (26) um 160 Prozent.

Cloud-Provider:

Weltweit stiegen die Ausfälle von Cloud-Anbietern (72) im Vergleich zur Vorwoche um 112 Prozent. In der EMEA-Region erhöhten sich die Ausfälle von Cloud-Anbietern (10) um 233 Prozent. Damit haben sie sich mehr als verdreifacht.

Collaboration-App-Networks:

Weltweit verdoppelten sich die Ausfälle im Netzwerk für Kollaborationsanwendungen (2). In der EMEA-Region wurden die siebte Woche in Folge keine Ausfälle im Netzwerk für Kollaborationsanwendungen festgestellt.

Bemerkenswerte Ausfälle zwischen 6. und 12. Januar

Hurricane Electric

Am 8. Januar kam es bei Hurricane Electric, einem Netzwerk-Transit-Anbieter mit Sitz in Fremont, Kalifornien, zu einem Ausfall, der sich auf Kunden und nachgelagerte Partner in mehreren Regionen auswirkte, darunter Großbritannien, die USA, Kanada, Irland, die Niederlande, Deutschland, Indien, Neuseeland und Australien. Der Ausfall wurde erstmals gegen 7:00 Uhr MEZ beobachtet und dauerte insgesamt 23 Minuten über einen Zeitraum von 45 Minuten.

Der Ausfall schien sich zunächst auf die Hurricane-Electric-Knoten in Boston, MA, zu konzentrieren. Fünf Minuten nach Beginn des Ausfalls schienen die Knoten in Boston wieder verfügbar zu sein, wurden jedoch durch Knoten in London, England, ersetzt, bei denen dann Ausfallbedingungen auftraten.

Etwa 10 Minuten später wiederholte sich das Ausfallmuster, wobei die Knoten in Boston erneut Probleme aufwiesen, gefolgt von den Knoten in London fünf Minuten später. Der Ausfall wurde gegen 6:45 Uhr MEZ behoben. Eine interaktive Ansicht finden Sie hier.

Lumen

Am 11. Januar kam es bei Lumen, einem in den USA ansässigen Tier-1-Carrier (früher bekannt als CenturyLink), zu einem Ausfall. Davon waren Kunden und nachgelagerte Partner in mehreren Regionen betroffen waren, darunter die Schweiz, Südafrika, Ägypten, Großbritannien, die USA, Spanien, Portugal, Deutschland, die Vereinigten Arabischen Emirate, Frankreich, Hongkong und Italien.

Der Ausfall, der insgesamt 19 Minuten andauerte, wurde erstmals gegen 3:05 Uhr MEZ beobachtet und schien sich auf Lumen-Knoten in London, England, und Washington, D.C., zu konzentrieren. Etwa 25 Minuten nach der ersten Beobachtung des Ausfalls schienen die Knoten in London, England, wieder verfügbar zu sein, sodass nur noch die Lumen-Knoten in Washington, D.C., von dem Ausfall betroffen waren.

Dieser Rückgang der Anzahl von Knoten und Standorten, die von dem Ausfall betroffen waren, schien mit einem Rückgang der Anzahl betroffener nachgeschalteter Partner und Kunden einherzugehen. Der Ausfall wurde gegen 3:55 Uhr MEZ behoben. Eine entsprechende interaktive Ansicht finden Sie hier.

“Sagt Bescheid, wenn es was Neues gibt…”DC Studio | shutterstock.com Erinnern Sie sich noch an die die glorreichen Cloud-Computing-Zeiten, als die Anbieter quasi im Quartalstakt bahnbrechende Innovationen auf den Markt brachten? Zum Beispiel: hat Infrastructure as a Service (IaaS) drastisch verändert, wie wir mit Computerressourcen umgehen; konnte Serverless Computing ganze Prozess-Overhead-Kategorien eliminieren;  hat Container-Orchestrierung die Anwendungsarchitektur transformiert. Die aktuelle Lage sieht laut aktuellen Forschungsergebnissen von Gartner weit weniger rosig aus. Demnach zahlen sich Investitionen in innovative Funktionen für die Cloud-Anbieter immer weniger aus. Und während die Cloud-Kosten weiter ansteigen, hat sich das Tempo, in dem innovative, neue Services bereitgestellt werden, drastisch verlangsamt. Die “Innovation Wall” ist real Blendet man den KI-Hype einmal aus, handelt es sich bei den letzten Ankündigungen von Events wie re:Invent (AWS), Ignite (Microsoft) oder Cloud Next (Google) in erster Linie um inkrementelle Verbesserungen: bessere VM-Performance, kleinere Serverless-Optimierungen und einen Hauch mehr Effizienz in Sachen Container Management. Evolution statt Revolution eben. Klar, jeder Cloud-Provider ist inzwischen eine „AI Company“. Wenn wir mal ehrlich sind, modeln die Cloud-Anbieter in diesem Bereich eher die Innovationen anderer zu eigenen Services um. Insofern entwickeln sie sich momentan eher zu KI-Implementierungsplattformen als zu KI-Innovatoren. Die Ursachen für den Innovations-Slowdown sind klar: Die Marktreife deutet darauf hin, dass die grundlegenden Probleme im Cloud-Computing in weiten Teilen gelöst sind. Was bleibt, sind zunehmend spezialisierte Nischenfälle. AWS, Azure und Google Cloud sind keine disruptiven Kräfte mehr – sie verteidigen Marktanteile. Deswegen hat sich ihr Fokus auch von Innovation auf Optimierung und Kundenbindung verlagert. Auf die Anwenderunternehmen hat die Abkehr von der Innovation tiefgreifende Auswirkungen. Viele Organisationen setzen bei ihrer digitalen Transformation auf Cloud-Native-Architekturen – und Continuous Innovation. Das Kosten-Nutzen-Verhältnissen von Cloud Services verschlechtert sich entsprechend. Wenn alle Anwender auf dieselben standardisierten Dienste zugreifen, dürfte es mit dem Wettbewerbsvorteil schwierig werden. Wie Unternehmen reagieren können Anstatt darauf zu warten, dass die Hyperscaler ihre Probleme lösen, tun Unternehmen deswegen gut daran, ihre Strategien entsprechend anzupassen und intern eigene Innovationen zu entwickeln. Das gewährleistet (in der Regel) auch, dass die Geschäftsergebnisse im Fokus stehen – und nicht die neuesten Funktionen. Darüber hinaus können Anwender jedoch auch Druck auf ihre Anbieter ausüben, indem sie die Innovationskraft zum Schlüsselfaktor bei Vertragsverhandlungen und -verlängerungen machen. Mit Blick auf 2025 und darüber hinaus werden die Gewinner nicht diejenigen sein, die einfach nur blind die neuesten Cloud-Features übernehmen. Stattdessen werden die Unternehmen erfolgreich sein, die es verstehen, Cloud-Services, interne Innovationen sowie kluge strategische Entscheidungen richtig miteinander zu kombinieren – und so echten Mehrwert schaffen. Und was die Anbieter angeht: Die wären gut damit beraten, die Milliarden, die sie von ihren Kunden kassieren, in ihre Innovationskraft zu reinvestieren. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

Den Cloud-Anbietern gehen die Innovationen aus​ “Sagt Bescheid, wenn es was Neues gibt…”DC Studio | shutterstock.com

Erinnern Sie sich noch an die die glorreichen Cloud-Computing-Zeiten, als die Anbieter quasi im Quartalstakt bahnbrechende Innovationen auf den Markt brachten? Zum Beispiel:

hat Infrastructure as a Service (IaaS) drastisch verändert, wie wir mit Computerressourcen umgehen;

konnte Serverless Computing ganze Prozess-Overhead-Kategorien eliminieren; 

hat Container-Orchestrierung die Anwendungsarchitektur transformiert.

Die aktuelle Lage sieht laut aktuellen Forschungsergebnissen von Gartner weit weniger rosig aus. Demnach zahlen sich Investitionen in innovative Funktionen für die Cloud-Anbieter immer weniger aus. Und während die Cloud-Kosten weiter ansteigen, hat sich das Tempo, in dem innovative, neue Services bereitgestellt werden, drastisch verlangsamt.

Die “Innovation Wall” ist real

Blendet man den KI-Hype einmal aus, handelt es sich bei den letzten Ankündigungen von Events wie re:Invent (AWS), Ignite (Microsoft) oder Cloud Next (Google) in erster Linie um inkrementelle Verbesserungen: bessere VM-Performance, kleinere Serverless-Optimierungen und einen Hauch mehr Effizienz in Sachen Container Management. Evolution statt Revolution eben.

Klar, jeder Cloud-Provider ist inzwischen eine „AI Company“. Wenn wir mal ehrlich sind, modeln die Cloud-Anbieter in diesem Bereich eher die Innovationen anderer zu eigenen Services um. Insofern entwickeln sie sich momentan eher zu KI-Implementierungsplattformen als zu KI-Innovatoren.

Die Ursachen für den Innovations-Slowdown sind klar:

Die Marktreife deutet darauf hin, dass die grundlegenden Probleme im Cloud-Computing in weiten Teilen gelöst sind. Was bleibt, sind zunehmend spezialisierte Nischenfälle.

AWS, Azure und Google Cloud sind keine disruptiven Kräfte mehr – sie verteidigen Marktanteile. Deswegen hat sich ihr Fokus auch von Innovation auf Optimierung und Kundenbindung verlagert.

Auf die Anwenderunternehmen hat die Abkehr von der Innovation tiefgreifende Auswirkungen. Viele Organisationen setzen bei ihrer digitalen Transformation auf Cloud-Native-Architekturen – und Continuous Innovation. Das Kosten-Nutzen-Verhältnissen von Cloud Services verschlechtert sich entsprechend. Wenn alle Anwender auf dieselben standardisierten Dienste zugreifen, dürfte es mit dem Wettbewerbsvorteil schwierig werden.

Wie Unternehmen reagieren können

Anstatt darauf zu warten, dass die Hyperscaler ihre Probleme lösen, tun Unternehmen deswegen gut daran, ihre Strategien entsprechend anzupassen und intern eigene Innovationen zu entwickeln. Das gewährleistet (in der Regel) auch, dass die Geschäftsergebnisse im Fokus stehen – und nicht die neuesten Funktionen. Darüber hinaus können Anwender jedoch auch Druck auf ihre Anbieter ausüben, indem sie die Innovationskraft zum Schlüsselfaktor bei Vertragsverhandlungen und -verlängerungen machen.

Mit Blick auf 2025 und darüber hinaus werden die Gewinner nicht diejenigen sein, die einfach nur blind die neuesten Cloud-Features übernehmen. Stattdessen werden die Unternehmen erfolgreich sein, die es verstehen, Cloud-Services, interne Innovationen sowie kluge strategische Entscheidungen richtig miteinander zu kombinieren – und so echten Mehrwert schaffen.

Und was die Anbieter angeht: Die wären gut damit beraten, die Milliarden, die sie von ihren Kunden kassieren, in ihre Innovationskraft zu reinvestieren. (fm)

Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!

Richtig und konsequent zu delegieren, kann Führungskräften die Arbeit erheblich erleichtern. Foto: fizkes – shutterstock.comFühren, Unterstützen, Coachen, Delegieren: Für viele Führungskräfte sind die Grenzen fließend. Um zu erklären, was Delegation eigentlich bedeutet, halten wir uns an die Führungsexperten Ken Blanchard und Paul Hersey.Definition DelegationBeim Delegieren geht es darum, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden eigenständig und mit wenig Kontrolle größere Aufgaben oder ganze Projekte übernehmen lassen. Der Fokus liegt dabei auf der Vorbereitung: Der Kontext der zu erledigenden Aufgabe und auch das Ziel müssen unmissverständlich klar sein. Die weitgehende Eigenständigkeit der Beauftragten unterscheidet Delegation von Führung, Coaching oder Unterstützung. Diese Vorgehensweisen erfordern jeweils eine stärkere Führungsarbeit des Vorgesetzten.Warum es Führungskräften schwerfällt zu delegierenVorgesetzte tun sich oft schwer damit, Aufgaben zu delegieren. Gründe dafür gibt es viele, zum Beispiel:Teamleiter wollen keine Verantwortung abgeben, weil sie sich insgeheim selbst für die einzige Person halten, die das anstehende Problem schnell und in der nötigen Qualität lösen kann.Qualifikationslücken machen es schwer zu delegieren. Die Vorgesetzten springen selbst ein und versuchen – oft durch allerlei Verrenkungen – diese Lücken zu füllen. Die Mitarbeitenden stellen sich quer. Sie lehnen zusätzliche Aufgaben ab, weil sie überlastet sind oder die verlangten Arbeiten “nicht für ihren Job halten”.Die Führungskraft reißt operative Aufgaben an sich, weil sie sich durch Management-Aufgaben nicht ausgefüllt fühlt. Das passiert oft Managern, die von einer operativen in eine Führungsposition wechseln und nicht recht wissen, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen (Peter-Prinzip).Teamleiter fürchten, inhaltlich den Anschluss zu verlieren. Also arbeiten sie stark operativ, um besser zu verstehen, mit welchen Herausforderungen, technischen Tücken oder exotischen Kundenanforderungen die Teammitglieder im Detail kämpfen. Im Team gibt es ein starkes Ungleichgewicht zwischen wenigen High-Performern, die schon viel um die Ohren haben und deshalb nicht weiter belastet werden können, und Low-Performern, denen die Teamleitung nicht viel zutraut. Anstatt zu delegieren, springt der Chef in die Bresche und übernimmt viele Arbeiten selbst.Führungskräfte sorgen sich, den Respekt ihrer Mitarbeitenden und auch den des Managements zu verlieren, weil sie “nur noch delegieren” und damit als faul gelten könnten. Lieber zeigen sie sich als fleißige Bienchen und reißen Aufgaben an sich, um als vorbildlich wahrgenommen zu werden.Diese und andere Probleme zeigen, dass es nicht trivial ist, sinnvoll und gut delegieren. Wer Verantwortung übernimmt, wird nicht darum herumkommen, Arbeiten oder ganze Projekte an andere Teammitglieder abzugeben. Wichtig dabei ist es, nicht den Überblick zu verlieren.Wir empfehlen, folgende Tipps zu beherzigen, um die Arbeitslast im Team zu verteilen und die Produktivität insgesamt zu steigern.1. Berücksichtigen Sie die Interessen der Mitarbeitenden Erfahrene Führungskräfte kennen die Qualitäten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie wissen um ihre Auslastung und kennen die Qualifikationen. Doch wissen die Verantwortlichen auch, was ihre Kolleginnen und Kollegen gerne tun? Es ist eine gute Idee, Beschäftigte mit Aufgaben zu betrauen, die diese nicht nur beherrschen, sondern auch interessant finden. Umgekehrt ist es weniger schlau, beispielsweise ordnungsliebende Controller-Typen mit Kreativaufgaben zu behelligen oder introvertierte Personen auf eine öffentliche Bühne zu drängen.2. Geben Sie den Menschen die Chance, sich zu entwickelnWenn die Zeit drängt und es sich um eine kritische Aufgabe handelt, sollte erfahrenem Personal der Vorzug gegeben werden. Ist der Zeithorizont aber nicht so stark eingeschränkt, kann es eine Chance sein, weniger erfahrene, aber motivierte Talente einzusetzen, die an der Aufgabe wachsen und dazulernen können und wollen.3. Lassen Sie sich nicht manipulierenGeben Sie nicht der Versuchung nach, immer die Person zu beauftragen, die zuerst den Finger hebt. Achten Sie auf die Persönlichkeit, die Skills und die Auslastung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und verfolgen Sie im Hintergrund einen Plan, welche Beschäftigten Sie langfristig in welche Richtung weiterentwickeln wollen.4. Behalten Sie den Workload der Kollegen im AugeWer viel zu tun hat, wird eine neue Aufgabe schlecht, zeitverzögert oder gar nicht erledigen. Manchmal kommt für einen Job aber nur eine ganz bestimmte Person in Frage. Ein guter Teamleiter zeichnet sich dadurch aus, dass er sich mit diesem Kollegen zusammensetzt, um sich einen Überblick über dessen Aufgaben zu verschaffen und diese gegebenenfalls neu zu verteilen oder zumindest anders zu priorisieren.5. Bestrafen Sie nicht Ihre BestenOft ist der Fehler zu beobachten, dass Personen solange mit Aufgaben eingedeckt werden, bis sie sich nicht mehr rühren können. Vorgesetzte handeln so, weil sie glauben, sie werden zeitnah ein gutes Ergebnis bekommen. Tatsache ist aber auch, dass sie so ihre besten Talente verärgern und verheizen.Aufgaben so zu verteilen, dass es für das Unternehmen am besten ist, ist besonders schwierig. In jedem Team gibt es Menschen, die herausragen. Oft sind diese “Willigen” auch diejenigen, die neue Aufgaben ohne Murren annehmen. Sie machen es ihrem Vorgesetzten besonders leicht.Wer sich darauf einlässt, schadet nicht nur den Leistungsträgern, er bringt auch andere im Team um die Chance, durch besondere Leistungen auf sich aufmerksam zu machen. Auch deshalb ist es also wichtig, das Skillset jedes Mitarbeiters zu kennen und Aufgaben entsprechend der Qualifikationen, der Auslastung und der Motivation zuteilen. Teamverantwortliche müssen wissen, wer sich wofür eignet und wo Qualifikationslücken geschlossen werden müssen.Sie interessieren sich für Projektmanagement? Dann lesen Sie auch:So finden Sie die richtige Projektmanagement-MethodeDie vier verschiedenen Projekttypen6. Vertrauen Sie Ihrem TeamWenn Sie eine Aufgabe an eine oder mehrere Personen delegiert haben, konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse und beschäftigen Sie sich nicht mit dem Wie. Sonst verzetteln Sie sich im Mikro-Management. Halten Sie es wie George S. Patton, General der US-Armee, der einst sagte: “Don’t tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results.”7. Bleiben Sie offen für neue IdeenNatürlich könnten Sie sich als Projektverantwortlicher darauf zurückziehen, das letzte Wort zu haben, wenn es um die grundsätzliche Ausrichtung eines Vorhabens geht. Intelligenter ist es aber, das Team an den wichtigsten Entscheidungen zu beteiligen. Wenn die für die Umsetzung Verantwortlichen einen anderen Ansatz vorschlagen, als den von Ihnen bevorzugten, sollten Sie zuhören und den alternativen Ansatz, wenn möglich, durchwinken. Bessere Vorschläge zu erkennen und zu akzeptieren, heißt, Führungsstärke zu zeigen.8. Lassen Sie Ihr Team Entscheidungen treffenWie bereits erwähnt sollten Sie, wenn Sie den Spielraum haben, das Team entscheiden lassen, wie bestimmte Ziele erreicht werden können. Dieses Gefühl von Autonomie ist wichtig für den Erfolg. Die Qualität eines Projektmanagers zeigt sich auch darin, den Menschen ein Gefühl maximaler Freiheit zu geben, auch wenn Leitplanken für den Weg zum Erfolg gesetzt und eingehalten werden müssen.9. Verlieren Sie nicht die KontrolleKontrolle auszuüben, ist gar nicht so unpopulär, wie Sie vielleicht denken. Es kommt hier darauf an, von Beginn an mit offenen Karten zu spielen, das heißt: klare Regeln setzen und Kontrollpunkte festlegen. Sie können beispielsweise mit Ihrem Team vereinbaren, dass Sie sich jede Woche ein wenig Zeit nehmen, um die Fortschritte zu überprüfen. Lassen Sie sich dabei die Widerstände erklären, auf die Ihre Mitarbeitenden gestoßen sind und machen Sie – gerne auch zeitversetzt – Vorschläge, wie diese aufgelöst werden können.10. Motivieren ist nicht altmodischViele Führungskräfte halten es mit dem Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik, der einmal ziemlich unpopulär formulierte: “Motivation nützt (…) nichts. Stattdessen müssen sie (Führungskräfte) den Mitarbeitern beibringen, in ihrer Arbeit einen Sinn zu sehen. Ärzte, Pflegepersonal, Polizisten oder Feuerwehrleute fragen niemals nach Motivation. Sie verrichten ihre Arbeit aus ganz anderen Gründen.” Mit Menschen die motiviert werden oder sogar Spaß bei der Arbeit haben wollen, kann Malik nichts anfangen. Letztendlich gehe es um eine “pflichtbewusste” Haltung und den Sinn einer Aufgabe, an der Menschen wachsen könnten.Zumindest insoweit stimmen wir zu: Die Arbeitswelt ist kein Ponyhof. Doch es ist sicher kein Fehler, Menschen Mut zuzusprechen, ihre Arbeitsergebnisse zu würdigen und ihnen den Rücken zu stärken. Positives Feedback ist wichtig, ebenso sollten dem Team Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, so weit das möglich ist. Projektleiter sollten Anreize schaffen, die über das Erreichen des “sinnvollen” Projektziels hinausgehen. Anerkennung – in Form eines Bonus, einer Auszeichnung oder auch nur einer Flasche Champagner – ist ein großartiger Motivator, der allen Spaß macht und einen gesunden Wettbewerb innerhalb des Teams anregt.11. Identifizieren Sie die Führungskräfte von morgenManager, die Führungsaufgaben delegieren, beginnen bewusst oder unbewusst damit, bestimmte Teammitglieder zu künftigen Führungskräften beziehungsweise zu Projektleitern oder -spezialisten weiterzubilden. Die Betonung sollte hier auf “bewusst” liegen: Bringen Sie den Mitarbeitern Ihres Vertrauens etwas bei und seien Sie ein guter Mentor. Diese Talente sollten eine reelle Chance bekommen, sich zu verbessern. Dazu gehört selbstverständlich auch eine gesunde Fehlerkultur: Niemand sollte wegen Fehlern herabgesetzt oder auf eine Weise kritisiert werden, von der er oder sie sich nicht mehr erholen kann.12. Sagen Sie “Danke”Oft werden Teams für ihre Arbeit nicht ausreichend gewürdigt. Nicht selten heimst sogar der Teamchef die Lorbeeren ein, ohne seine Leute ins rechte Licht zu setzen und sich öffentlich zu bedanken. Das ist ein No-go. Wenn Mitarbeiter eine übertragene Aufgabe erfolgreich meistern, muss der Vorgesetzte Wertschätzung zeigen und explizit vor der Gruppe die Dinge erwähnen, die gut gelaufen sind. Das fördert die Loyalität des Teams und gibt allen Beteiligten die Bestätigung, die sie brauchen, um weiterhin hervorragende Leistungen zu erbringen. 

Delegieren, aber richtig: 12 Tipps für perfektes Delegieren​ Richtig und konsequent zu delegieren, kann Führungskräften die Arbeit erheblich erleichtern.
Foto: fizkes – shutterstock.comFühren, Unterstützen, Coachen, Delegieren: Für viele Führungskräfte sind die Grenzen fließend. Um zu erklären, was Delegation eigentlich bedeutet, halten wir uns an die Führungsexperten Ken Blanchard und Paul Hersey.Definition DelegationBeim Delegieren geht es darum, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden eigenständig und mit wenig Kontrolle größere Aufgaben oder ganze Projekte übernehmen lassen. Der Fokus liegt dabei auf der Vorbereitung: Der Kontext der zu erledigenden Aufgabe und auch das Ziel müssen unmissverständlich klar sein. Die weitgehende Eigenständigkeit der Beauftragten unterscheidet Delegation von Führung, Coaching oder Unterstützung. Diese Vorgehensweisen erfordern jeweils eine stärkere Führungsarbeit des Vorgesetzten.Warum es Führungskräften schwerfällt zu delegierenVorgesetzte tun sich oft schwer damit, Aufgaben zu delegieren. Gründe dafür gibt es viele, zum Beispiel:Teamleiter wollen keine Verantwortung abgeben, weil sie sich insgeheim selbst für die einzige Person halten, die das anstehende Problem schnell und in der nötigen Qualität lösen kann.Qualifikationslücken machen es schwer zu delegieren. Die Vorgesetzten springen selbst ein und versuchen – oft durch allerlei Verrenkungen – diese Lücken zu füllen. Die Mitarbeitenden stellen sich quer. Sie lehnen zusätzliche Aufgaben ab, weil sie überlastet sind oder die verlangten Arbeiten “nicht für ihren Job halten”.Die Führungskraft reißt operative Aufgaben an sich, weil sie sich durch Management-Aufgaben nicht ausgefüllt fühlt. Das passiert oft Managern, die von einer operativen in eine Führungsposition wechseln und nicht recht wissen, wie sie die neue Aufgabe angehen sollen (Peter-Prinzip).Teamleiter fürchten, inhaltlich den Anschluss zu verlieren. Also arbeiten sie stark operativ, um besser zu verstehen, mit welchen Herausforderungen, technischen Tücken oder exotischen Kundenanforderungen die Teammitglieder im Detail kämpfen. Im Team gibt es ein starkes Ungleichgewicht zwischen wenigen High-Performern, die schon viel um die Ohren haben und deshalb nicht weiter belastet werden können, und Low-Performern, denen die Teamleitung nicht viel zutraut. Anstatt zu delegieren, springt der Chef in die Bresche und übernimmt viele Arbeiten selbst.Führungskräfte sorgen sich, den Respekt ihrer Mitarbeitenden und auch den des Managements zu verlieren, weil sie “nur noch delegieren” und damit als faul gelten könnten. Lieber zeigen sie sich als fleißige Bienchen und reißen Aufgaben an sich, um als vorbildlich wahrgenommen zu werden.Diese und andere Probleme zeigen, dass es nicht trivial ist, sinnvoll und gut delegieren. Wer Verantwortung übernimmt, wird nicht darum herumkommen, Arbeiten oder ganze Projekte an andere Teammitglieder abzugeben. Wichtig dabei ist es, nicht den Überblick zu verlieren.Wir empfehlen, folgende Tipps zu beherzigen, um die Arbeitslast im Team zu verteilen und die Produktivität insgesamt zu steigern.1. Berücksichtigen Sie die Interessen der Mitarbeitenden Erfahrene Führungskräfte kennen die Qualitäten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie wissen um ihre Auslastung und kennen die Qualifikationen. Doch wissen die Verantwortlichen auch, was ihre Kolleginnen und Kollegen gerne tun? Es ist eine gute Idee, Beschäftigte mit Aufgaben zu betrauen, die diese nicht nur beherrschen, sondern auch interessant finden. Umgekehrt ist es weniger schlau, beispielsweise ordnungsliebende Controller-Typen mit Kreativaufgaben zu behelligen oder introvertierte Personen auf eine öffentliche Bühne zu drängen.2. Geben Sie den Menschen die Chance, sich zu entwickelnWenn die Zeit drängt und es sich um eine kritische Aufgabe handelt, sollte erfahrenem Personal der Vorzug gegeben werden. Ist der Zeithorizont aber nicht so stark eingeschränkt, kann es eine Chance sein, weniger erfahrene, aber motivierte Talente einzusetzen, die an der Aufgabe wachsen und dazulernen können und wollen.3. Lassen Sie sich nicht manipulierenGeben Sie nicht der Versuchung nach, immer die Person zu beauftragen, die zuerst den Finger hebt. Achten Sie auf die Persönlichkeit, die Skills und die Auslastung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und verfolgen Sie im Hintergrund einen Plan, welche Beschäftigten Sie langfristig in welche Richtung weiterentwickeln wollen.4. Behalten Sie den Workload der Kollegen im AugeWer viel zu tun hat, wird eine neue Aufgabe schlecht, zeitverzögert oder gar nicht erledigen. Manchmal kommt für einen Job aber nur eine ganz bestimmte Person in Frage. Ein guter Teamleiter zeichnet sich dadurch aus, dass er sich mit diesem Kollegen zusammensetzt, um sich einen Überblick über dessen Aufgaben zu verschaffen und diese gegebenenfalls neu zu verteilen oder zumindest anders zu priorisieren.5. Bestrafen Sie nicht Ihre BestenOft ist der Fehler zu beobachten, dass Personen solange mit Aufgaben eingedeckt werden, bis sie sich nicht mehr rühren können. Vorgesetzte handeln so, weil sie glauben, sie werden zeitnah ein gutes Ergebnis bekommen. Tatsache ist aber auch, dass sie so ihre besten Talente verärgern und verheizen.Aufgaben so zu verteilen, dass es für das Unternehmen am besten ist, ist besonders schwierig. In jedem Team gibt es Menschen, die herausragen. Oft sind diese “Willigen” auch diejenigen, die neue Aufgaben ohne Murren annehmen. Sie machen es ihrem Vorgesetzten besonders leicht.Wer sich darauf einlässt, schadet nicht nur den Leistungsträgern, er bringt auch andere im Team um die Chance, durch besondere Leistungen auf sich aufmerksam zu machen. Auch deshalb ist es also wichtig, das Skillset jedes Mitarbeiters zu kennen und Aufgaben entsprechend der Qualifikationen, der Auslastung und der Motivation zuteilen. Teamverantwortliche müssen wissen, wer sich wofür eignet und wo Qualifikationslücken geschlossen werden müssen.Sie interessieren sich für Projektmanagement? Dann lesen Sie auch:So finden Sie die richtige Projektmanagement-MethodeDie vier verschiedenen Projekttypen6. Vertrauen Sie Ihrem TeamWenn Sie eine Aufgabe an eine oder mehrere Personen delegiert haben, konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse und beschäftigen Sie sich nicht mit dem Wie. Sonst verzetteln Sie sich im Mikro-Management. Halten Sie es wie George S. Patton, General der US-Armee, der einst sagte: “Don’t tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results.”7. Bleiben Sie offen für neue IdeenNatürlich könnten Sie sich als Projektverantwortlicher darauf zurückziehen, das letzte Wort zu haben, wenn es um die grundsätzliche Ausrichtung eines Vorhabens geht. Intelligenter ist es aber, das Team an den wichtigsten Entscheidungen zu beteiligen. Wenn die für die Umsetzung Verantwortlichen einen anderen Ansatz vorschlagen, als den von Ihnen bevorzugten, sollten Sie zuhören und den alternativen Ansatz, wenn möglich, durchwinken. Bessere Vorschläge zu erkennen und zu akzeptieren, heißt, Führungsstärke zu zeigen.8. Lassen Sie Ihr Team Entscheidungen treffenWie bereits erwähnt sollten Sie, wenn Sie den Spielraum haben, das Team entscheiden lassen, wie bestimmte Ziele erreicht werden können. Dieses Gefühl von Autonomie ist wichtig für den Erfolg. Die Qualität eines Projektmanagers zeigt sich auch darin, den Menschen ein Gefühl maximaler Freiheit zu geben, auch wenn Leitplanken für den Weg zum Erfolg gesetzt und eingehalten werden müssen.9. Verlieren Sie nicht die KontrolleKontrolle auszuüben, ist gar nicht so unpopulär, wie Sie vielleicht denken. Es kommt hier darauf an, von Beginn an mit offenen Karten zu spielen, das heißt: klare Regeln setzen und Kontrollpunkte festlegen. Sie können beispielsweise mit Ihrem Team vereinbaren, dass Sie sich jede Woche ein wenig Zeit nehmen, um die Fortschritte zu überprüfen. Lassen Sie sich dabei die Widerstände erklären, auf die Ihre Mitarbeitenden gestoßen sind und machen Sie – gerne auch zeitversetzt – Vorschläge, wie diese aufgelöst werden können.10. Motivieren ist nicht altmodischViele Führungskräfte halten es mit dem Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik, der einmal ziemlich unpopulär formulierte: “Motivation nützt (…) nichts. Stattdessen müssen sie (Führungskräfte) den Mitarbeitern beibringen, in ihrer Arbeit einen Sinn zu sehen. Ärzte, Pflegepersonal, Polizisten oder Feuerwehrleute fragen niemals nach Motivation. Sie verrichten ihre Arbeit aus ganz anderen Gründen.” Mit Menschen die motiviert werden oder sogar Spaß bei der Arbeit haben wollen, kann Malik nichts anfangen. Letztendlich gehe es um eine “pflichtbewusste” Haltung und den Sinn einer Aufgabe, an der Menschen wachsen könnten.Zumindest insoweit stimmen wir zu: Die Arbeitswelt ist kein Ponyhof. Doch es ist sicher kein Fehler, Menschen Mut zuzusprechen, ihre Arbeitsergebnisse zu würdigen und ihnen den Rücken zu stärken. Positives Feedback ist wichtig, ebenso sollten dem Team Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, so weit das möglich ist. Projektleiter sollten Anreize schaffen, die über das Erreichen des “sinnvollen” Projektziels hinausgehen. Anerkennung – in Form eines Bonus, einer Auszeichnung oder auch nur einer Flasche Champagner – ist ein großartiger Motivator, der allen Spaß macht und einen gesunden Wettbewerb innerhalb des Teams anregt.11. Identifizieren Sie die Führungskräfte von morgenManager, die Führungsaufgaben delegieren, beginnen bewusst oder unbewusst damit, bestimmte Teammitglieder zu künftigen Führungskräften beziehungsweise zu Projektleitern oder -spezialisten weiterzubilden. Die Betonung sollte hier auf “bewusst” liegen: Bringen Sie den Mitarbeitern Ihres Vertrauens etwas bei und seien Sie ein guter Mentor. Diese Talente sollten eine reelle Chance bekommen, sich zu verbessern. Dazu gehört selbstverständlich auch eine gesunde Fehlerkultur: Niemand sollte wegen Fehlern herabgesetzt oder auf eine Weise kritisiert werden, von der er oder sie sich nicht mehr erholen kann.12. Sagen Sie “Danke”Oft werden Teams für ihre Arbeit nicht ausreichend gewürdigt. Nicht selten heimst sogar der Teamchef die Lorbeeren ein, ohne seine Leute ins rechte Licht zu setzen und sich öffentlich zu bedanken. Das ist ein No-go. Wenn Mitarbeiter eine übertragene Aufgabe erfolgreich meistern, muss der Vorgesetzte Wertschätzung zeigen und explizit vor der Gruppe die Dinge erwähnen, die gut gelaufen sind. Das fördert die Loyalität des Teams und gibt allen Beteiligten die Bestätigung, die sie brauchen, um weiterhin hervorragende Leistungen zu erbringen.

width=”2500″ height=”1406″ sizes=”(max-width: 2500px) 100vw, 2500px”>Bevor man seine IT-Landschaft mit AIOps modern aufbauen will, muss man erst einmal Ordnung in seinen IT-Systemen schaffen.ezhenaphoto – shutterstock.com Bei kaum einem Thema spielt das digitale Erbe (neudeutsch “Legacy”) eine so wichtige Rolle wie bei der Infrastruktur. Das Ergebnis der Inventur im eigenen Rechenzentrum ist entscheidend bei der Beantwortung der Frage, welche Technologien überhaupt mittelfristig eingesetzt werden können. Das dadurch gewonnene Bewusstsein führt nicht selten zu einer “Erdung”, auch im Management:  Wer zum Beispiel gerne sehr laut von KI spricht, wird nach einem Blick auf die eigene vorhandene IT-Infrastruktur schnell auch wieder ganz leise. Künstliche Intelligenz im Infrastruktur-Kontext, das ist vor allem AIOps (Artificial Intelligence for IT Operations). Der Begriff bezeichnet insbesondere den Einsatz von KI- und Machine-Learning-Methoden für die Optimierung des IT-Betriebs. IT-Prozesse können damit leichter automatisiert werden und es wird leichter, Anomalien zu erkennen und proaktiv Probleme in IT-Infrastrukturen zu lösen, lautet das Versprechen der Technik. AIOps ermöglicht insgesamt eine effizientere Überwachung und Verwaltung komplexer Systeme, reduziert manuelle Eingriffe und verbessert die Reaktionszeiten. Informationen zu den Partner-Paketen der Studie ‘IT-Infrastruktur-Optimierung 2025’ Es ist ein Paradox der IT-Infrastruktur, dass – anders als Startups, die einfach auf der grünen Wiese starten können – gerade die großen Unternehmen es schwerer haben bei der Modernisierung und Optimierung, wie Marc Schmidt von Avodaq weiß. Der Grund liegt für ihn auch im “Bare Metal”: “Gerade eine hardware-lastige Infrastruktur stellt Unternehmen vor viele Herausforderungen. Um Zukunftsthemen wie AI und Observability überhaupt erschließen zu können, benötigen sie erst einmal moderne Architekturen und Datenmanagementplattformen. Nur so können Unternehmen die enormen Datenmassen überhaupt verwalten.” Technologie erklärt: DevOps-Fachjargon für Business-Entscheider Bevor solche über viele Jahre hinweg gewachsene Infrastrukturen “AI-ready” sind, müssen also einige Herausforderungen gemeistert werden. Solche IT-Landschaften sind oft heterogen und bestehen meist aus einem nicht gerade übersichtlichen Mix aus veralteten und modernen Komponenten, deren Integration schwierig sein kann. Ein typisches Beispiel dafür ist die Kombination aus einem Mainframe für geschäftskritische Anwendungen und zusätzlichen Cloud-basierten Microservices, in denen neuere Applikationen betrieben werden. Der Mainframe, oft Jahrzehnte alt, läuft stabil und zuverlässig, verwendet aber proprietäre Technologien und Formate, die schwer in moderne Daten- und Kommunikationsprotokolle zu integrieren sind. Gleichzeitig erfordern die Microservices schnelle Skalierung, containerisierte Umgebungen wie Docker oder Kubernetes und die Integration über APIs. Die beiden Welten haben unterschiedliche Anforderungen an Monitoring, Logging und Datenanalyse, was die Implementierung von AIOps erschwert. Ein AIOps-System muss also in der Lage sein, Daten aus beiden Umgebungen zu aggregieren, zu analysieren und übergreifend intelligente Entscheidungen zu treffen. Dafür fehlt es jedoch derzeit an standardisierten Dateiformaten, was die Konsolidierung und Analyse von Betriebsdaten erschwert. Dazu kommt ein häufig vorherrschender Mangel an klarer Dokumentation und tiefem Verständnis für die bestehende Architektur. “Meist werden nur Teile der Infrastruktur in die Cloud verlagert”, stellt Dr. Kolja Henckel von Storm Reply fest. “Diese Aufgaben werden oft von Teams übernommen, die auch für den laufenden Betrieb zuständig sind. Dazu muss im Unternehmen Wissen über ‘Infrastructure as Code’ aufgebaut werden. Dieser Ansatz ermöglicht eine schnellere Bereitstellung und Wartung von Servern. Ziel ist es, durch die dadurch entstehende Automatisierung, mit den gleichen Teams mehr zu erreichen.” Studie “IT-Infrastruktur-Optimierung 2025”: Sie können sich noch beteiligen!Zum Thema IT-Infrastruktur-Optimierung führt die COMPUTERWOCHE derzeit eine Multi-Client-Studie unter IT-Verantwortlichen durch. Haben Sie Fragen zu dieser Studie oder wollen Partner bei dieser Studie werden, helfen wir Ihnen unter research-sales@foundryco.com gerne weiter. Informationen zur Studie finden Sie auch hier zum Download (PDF). Keine Modernisierung “auf Knopfdruck” Den Weg in die automatisierte Infrastruktur verhindern allerdings oft organisatorische Widerstände und fehlende Fachkenntnisse. Laut Henckel erschweren die Altersstruktur im Admin-Bereich und eine mangelnde Dokumentation die Modernisierung zusätzlich. Oft fehle der Überblick über die Server und deren Funktionen, was den Betrieb risikobehaftet macht. Eine Modernisierung lässt sich also nicht so einfach auf Knopfdruck starten. Dazu braucht es laut Tobias Bergs von EY fast immer einen konkreten Grund: “Optimierungen der IT Infrastruktur werden zumeist nur dann durchgeführt, wenn es einen Anreiz oder einen Trigger gibt. Das können beispielsweise Probleme mit der Stabilität im IT-Betrieb sein oder Potentiale, Kosten zu sparen. Nur wenn solche Themen ersichtlich sind, denken Entscheidungsträger über die flächendeckende Einführung von AIOps und Co. nach.” Die wunderbare KI-Zukunft der Netzwerke Eine sorgfältige Planung und schrittweise Implementierung sind daher essenziell, um diese Schwierigkeiten zu überwinden. Bergs beobachtet deswegen vor allem die schrittweise Einführung in dezentralen Einzelprojekten, um die Gesamtorganisation nicht zu überfordern.  “Eine gute Datenbasis ist eine zwingende Voraussetzung für die Einführung von AIOps-Lösungen. Dazu sehen viele Firmen große Herausforderungen im Prozess der Einführung. Deswegen führen viele Firmen AIOps aktuell eher als Insellösungen ein beziehungsweise pilotieren den Einsatz von AIOps. Damit wollen Sie Erfahrungen sammeln und die Grundlagen für eine flächendeckende Einführung schaffen.” AIOps kann Fingerpointing beenden Auch wenn die Vorteile klar sind, braucht es intern auch die richtige Story, um eine Einführung anzustoßen. Benedikt Ernst von der IBM-Tochter Kyndryl sieht vor allem in der finanziellen Dimension ein gewisses “Schockpotenzial”, das idealerweise im Vorfeld antizipiert wird: “Die Argumentation der Kosten ist entscheidend, weil die Einführung von AIOps natürlich erst einmal eine Investition ist. Organisationen müssen sich die Frage stellen: Wie schnell wird ein Problem heute erkannt und gelöst? Und wie wirkt sich eine beschleunigte Lösung auf Betriebskosten und Ausfallzeiten aus?” AIOps: Wundermittel für den IT-Betrieb? Außerdem werde ein weiterer Aspekt seiner Meinung nach zu selten berücksichtigt: “Eine Einführung von AIOps legt schließlich auch Potenziale auf der Mitarbeiterseite frei. Je weniger manuelle Eingriffe in der Infrastruktur nötig sind, desto mehr können Mitarbeiter den Fokus auf Dinge legen, die wirklich ihr Handeln erfordern. Aus diesem Grund sehe ich die Nutzung von offenen Integrationsplattformen als hilfreich, um Automatisierung sowie AIOps über unterschiedliche Plattformen hinweg nutzbar zu machen.” Henckel von Storm Reply sieht in AIOps sogar ein Instrument für mehr Harmonie: “Die Einführung von AIOps bedeutet auch das Ende des Fingerpointings zwischen den Abteilungen. Bei all den unterschiedlichen Fehlerquellen – Datenbank, Server, Betriebssystem – war es früher schwierig, die Fehlerursache genau zu lokalisieren. AIOps sorgt hier für eine detaillierte Analyse über alle Bereiche hinweg und bringt mehr Harmonie in die Evaluation der Infrastruktur.” Insgesamt konstatieren die Experten einen stark variierenden Reifegrad bei der Implementierung von AIOps. Insbesondere mit Blick auf “natürlich” gewachsene IT-Landschaften sollte man genau planen und vor allem nicht die Grundlagen vernachlässigen, um überhaupt erst die nötige Datenbasis zu schaffen. Am effektivsten wirkt ein klar definierter Trigger, der der Entscheidungsebene den Handlungsdruck signalisiert. Statt eines “Big Bang”-Ansatzes ist es besser, AIOps gezielt in Bereichen einzuführen, in denen akuter Bedarf besteht, um schnell sichtbare Effekte zu erzielen und erste Vorteile zu generieren, etwa durch effizientere und sicherere Prozesse. Das alles hilft nicht nur, interne Akzeptanz aufzubauen, sondern erleichtert auch die Unterstützung der Führungsebene. Informationen zu den Partner-Paketen der Studie ‘IT-Infrastruktur-Optimierung 2025’ Teilnehmer Roundtable “IT-Infrastruktur-Optimierung 2025” Marc Schmidt, avodaq:  ”Unternehmen wünschen sich oft schnellere Lösungen, was in einer gewachsenen Infrastruktur nicht ohne weiteres möglich ist. Die Skalierbarkeit und Transformierbarkeit von Lösungen hat leider Grenzen, auch organisatorisch.” Christoph Niemann | Businessportraits Hamburg / avodaq AG Tobias Bergs, EY: “Bei der Digitalisierung haben viele Firmen in den vergangenen Jahren einen starken Fokus auf das Einfügen neuer Funktionalitäten gelegt. Aktuell sehen einige unserer Kunden einen steigenden Bedarf, zusätzlich einen Fokus auf das Thema Stabilität und Betrieb zu legen, damit die durch die Digitalisierung steigende Komplexität der Umgebungen nicht zu Problemen im Betrieb führt.” Haroc Marcard / EY GmbH & Co. KG Benedikt Ernst, Kyndryl: “Ich würde die Diskussion gerne ein Level höher ansetzen. Es geht nicht nur um die Automatisierung der Infrastruktur sondern auch um die Orchestrierung über den gesamten Lifecycle hinweg.” Franka Beutner Fotografie / Kyndryl Deutschland GmbH Dr. Kolja Henckel, Storm Reply: “Ein entscheidender Punkt ist die Integration von Monitoring-Tools an der richtigen Stelle. Sind sie im Logging-Bereich angesiedelt, stellt sich die Frage, wie sie in ältere ITSM-Systeme integriert werden können. APIs sind hier unerlässlich, um eine vollständige Abdeckung zu gewährleisten, da sonst die Hälfte der Incidents nicht erfasst wird.” Storm Reply GmbH 

IT-Infrastruktur: Vor AIOps kommt die Inventur​ width=”2500″ height=”1406″ sizes=”(max-width: 2500px) 100vw, 2500px”>Bevor man seine IT-Landschaft mit AIOps modern aufbauen will, muss man erst einmal Ordnung in seinen IT-Systemen schaffen.ezhenaphoto – shutterstock.com

Bei kaum einem Thema spielt das digitale Erbe (neudeutsch “Legacy”) eine so wichtige Rolle wie bei der Infrastruktur. Das Ergebnis der Inventur im eigenen Rechenzentrum ist entscheidend bei der Beantwortung der Frage, welche Technologien überhaupt mittelfristig eingesetzt werden können. Das dadurch gewonnene Bewusstsein führt nicht selten zu einer “Erdung”, auch im Management:  Wer zum Beispiel gerne sehr laut von KI spricht, wird nach einem Blick auf die eigene vorhandene IT-Infrastruktur schnell auch wieder ganz leise.

Künstliche Intelligenz im Infrastruktur-Kontext, das ist vor allem AIOps (Artificial Intelligence for IT Operations). Der Begriff bezeichnet insbesondere den Einsatz von KI- und Machine-Learning-Methoden für die Optimierung des IT-Betriebs. IT-Prozesse können damit leichter automatisiert werden und es wird leichter, Anomalien zu erkennen und proaktiv Probleme in IT-Infrastrukturen zu lösen, lautet das Versprechen der Technik. AIOps ermöglicht insgesamt eine effizientere Überwachung und Verwaltung komplexer Systeme, reduziert manuelle Eingriffe und verbessert die Reaktionszeiten.

Informationen zu den Partner-Paketen der Studie ‘IT-Infrastruktur-Optimierung 2025’

Es ist ein Paradox der IT-Infrastruktur, dass – anders als Startups, die einfach auf der grünen Wiese starten können – gerade die großen Unternehmen es schwerer haben bei der Modernisierung und Optimierung, wie Marc Schmidt von Avodaq weiß. Der Grund liegt für ihn auch im “Bare Metal”: “Gerade eine hardware-lastige Infrastruktur stellt Unternehmen vor viele Herausforderungen. Um Zukunftsthemen wie AI und Observability überhaupt erschließen zu können, benötigen sie erst einmal moderne Architekturen und Datenmanagementplattformen. Nur so können Unternehmen die enormen Datenmassen überhaupt verwalten.”

Technologie erklärt: DevOps-Fachjargon für Business-Entscheider

Bevor solche über viele Jahre hinweg gewachsene Infrastrukturen “AI-ready” sind, müssen also einige Herausforderungen gemeistert werden. Solche IT-Landschaften sind oft heterogen und bestehen meist aus einem nicht gerade übersichtlichen Mix aus veralteten und modernen Komponenten, deren Integration schwierig sein kann.

Ein typisches Beispiel dafür ist die Kombination aus einem Mainframe für geschäftskritische Anwendungen und zusätzlichen Cloud-basierten Microservices, in denen neuere Applikationen betrieben werden. Der Mainframe, oft Jahrzehnte alt, läuft stabil und zuverlässig, verwendet aber proprietäre Technologien und Formate, die schwer in moderne Daten- und Kommunikationsprotokolle zu integrieren sind. Gleichzeitig erfordern die Microservices schnelle Skalierung, containerisierte Umgebungen wie Docker oder Kubernetes und die Integration über APIs. Die beiden Welten haben unterschiedliche Anforderungen an Monitoring, Logging und Datenanalyse, was die Implementierung von AIOps erschwert. Ein AIOps-System muss also in der Lage sein, Daten aus beiden Umgebungen zu aggregieren, zu analysieren und übergreifend intelligente Entscheidungen zu treffen.

Dafür fehlt es jedoch derzeit an standardisierten Dateiformaten, was die Konsolidierung und Analyse von Betriebsdaten erschwert. Dazu kommt ein häufig vorherrschender Mangel an klarer Dokumentation und tiefem Verständnis für die bestehende Architektur.

“Meist werden nur Teile der Infrastruktur in die Cloud verlagert”, stellt Dr. Kolja Henckel von Storm Reply fest. “Diese Aufgaben werden oft von Teams übernommen, die auch für den laufenden Betrieb zuständig sind. Dazu muss im Unternehmen Wissen über ‘Infrastructure as Code’ aufgebaut werden. Dieser Ansatz ermöglicht eine schnellere Bereitstellung und Wartung von Servern. Ziel ist es, durch die dadurch entstehende Automatisierung, mit den gleichen Teams mehr zu erreichen.”

Studie “IT-Infrastruktur-Optimierung 2025”: Sie können sich noch beteiligen!Zum Thema IT-Infrastruktur-Optimierung führt die COMPUTERWOCHE derzeit eine Multi-Client-Studie unter IT-Verantwortlichen durch. Haben Sie Fragen zu dieser Studie oder wollen Partner bei dieser Studie werden, helfen wir Ihnen unter research-sales@foundryco.com gerne weiter. Informationen zur Studie finden Sie auch hier zum Download (PDF).

Keine Modernisierung “auf Knopfdruck”

Den Weg in die automatisierte Infrastruktur verhindern allerdings oft organisatorische Widerstände und fehlende Fachkenntnisse. Laut Henckel erschweren die Altersstruktur im Admin-Bereich und eine mangelnde Dokumentation die Modernisierung zusätzlich. Oft fehle der Überblick über die Server und deren Funktionen, was den Betrieb risikobehaftet macht.

Eine Modernisierung lässt sich also nicht so einfach auf Knopfdruck starten. Dazu braucht es laut Tobias Bergs von EY fast immer einen konkreten Grund: “Optimierungen der IT Infrastruktur werden zumeist nur dann durchgeführt, wenn es einen Anreiz oder einen Trigger gibt. Das können beispielsweise Probleme mit der Stabilität im IT-Betrieb sein oder Potentiale, Kosten zu sparen. Nur wenn solche Themen ersichtlich sind, denken Entscheidungsträger über die flächendeckende Einführung von AIOps und Co. nach.”

Die wunderbare KI-Zukunft der Netzwerke

Eine sorgfältige Planung und schrittweise Implementierung sind daher essenziell, um diese Schwierigkeiten zu überwinden. Bergs beobachtet deswegen vor allem die schrittweise Einführung in dezentralen Einzelprojekten, um die Gesamtorganisation nicht zu überfordern. 

“Eine gute Datenbasis ist eine zwingende Voraussetzung für die Einführung von AIOps-Lösungen. Dazu sehen viele Firmen große Herausforderungen im Prozess der Einführung. Deswegen führen viele Firmen AIOps aktuell eher als Insellösungen ein beziehungsweise pilotieren den Einsatz von AIOps. Damit wollen Sie Erfahrungen sammeln und die Grundlagen für eine flächendeckende Einführung schaffen.”

AIOps kann Fingerpointing beenden

Auch wenn die Vorteile klar sind, braucht es intern auch die richtige Story, um eine Einführung anzustoßen. Benedikt Ernst von der IBM-Tochter Kyndryl sieht vor allem in der finanziellen Dimension ein gewisses “Schockpotenzial”, das idealerweise im Vorfeld antizipiert wird: “Die Argumentation der Kosten ist entscheidend, weil die Einführung von AIOps natürlich erst einmal eine Investition ist. Organisationen müssen sich die Frage stellen: Wie schnell wird ein Problem heute erkannt und gelöst? Und wie wirkt sich eine beschleunigte Lösung auf Betriebskosten und Ausfallzeiten aus?”

AIOps: Wundermittel für den IT-Betrieb?

Außerdem werde ein weiterer Aspekt seiner Meinung nach zu selten berücksichtigt: “Eine Einführung von AIOps legt schließlich auch Potenziale auf der Mitarbeiterseite frei. Je weniger manuelle Eingriffe in der Infrastruktur nötig sind, desto mehr können Mitarbeiter den Fokus auf Dinge legen, die wirklich ihr Handeln erfordern. Aus diesem Grund sehe ich die Nutzung von offenen Integrationsplattformen als hilfreich, um Automatisierung sowie AIOps über unterschiedliche Plattformen hinweg nutzbar zu machen.”

Henckel von Storm Reply sieht in AIOps sogar ein Instrument für mehr Harmonie: “Die Einführung von AIOps bedeutet auch das Ende des Fingerpointings zwischen den Abteilungen. Bei all den unterschiedlichen Fehlerquellen – Datenbank, Server, Betriebssystem – war es früher schwierig, die Fehlerursache genau zu lokalisieren. AIOps sorgt hier für eine detaillierte Analyse über alle Bereiche hinweg und bringt mehr Harmonie in die Evaluation der Infrastruktur.”

Insgesamt konstatieren die Experten einen stark variierenden Reifegrad bei der Implementierung von AIOps. Insbesondere mit Blick auf “natürlich” gewachsene IT-Landschaften sollte man genau planen und vor allem nicht die Grundlagen vernachlässigen, um überhaupt erst die nötige Datenbasis zu schaffen. Am effektivsten wirkt ein klar definierter Trigger, der der Entscheidungsebene den Handlungsdruck signalisiert. Statt eines “Big Bang”-Ansatzes ist es besser, AIOps gezielt in Bereichen einzuführen, in denen akuter Bedarf besteht, um schnell sichtbare Effekte zu erzielen und erste Vorteile zu generieren, etwa durch effizientere und sicherere Prozesse. Das alles hilft nicht nur, interne Akzeptanz aufzubauen, sondern erleichtert auch die Unterstützung der Führungsebene.

Informationen zu den Partner-Paketen der Studie ‘IT-Infrastruktur-Optimierung 2025’

Teilnehmer Roundtable “IT-Infrastruktur-Optimierung 2025”

Marc Schmidt, avodaq: 
”Unternehmen wünschen sich oft schnellere Lösungen, was in einer gewachsenen Infrastruktur nicht ohne weiteres möglich ist. Die Skalierbarkeit und Transformierbarkeit von Lösungen hat leider Grenzen, auch organisatorisch.”
Christoph Niemann | Businessportraits Hamburg / avodaq AG

Tobias Bergs, EY:
“Bei der Digitalisierung haben viele Firmen in den vergangenen Jahren einen starken Fokus auf das Einfügen neuer Funktionalitäten gelegt. Aktuell sehen einige unserer Kunden einen steigenden Bedarf, zusätzlich einen Fokus auf das Thema Stabilität und Betrieb zu legen, damit die durch die Digitalisierung steigende Komplexität der Umgebungen nicht zu Problemen im Betrieb führt.”
Haroc Marcard / EY GmbH & Co. KG

Benedikt Ernst, Kyndryl:
“Ich würde die Diskussion gerne ein Level höher ansetzen. Es geht nicht nur um die Automatisierung der Infrastruktur sondern auch um die Orchestrierung über den gesamten Lifecycle hinweg.”
Franka Beutner Fotografie / Kyndryl Deutschland GmbH

Dr. Kolja Henckel, Storm Reply:
“Ein entscheidender Punkt ist die Integration von Monitoring-Tools an der richtigen Stelle. Sind sie im Logging-Bereich angesiedelt, stellt sich die Frage, wie sie in ältere ITSM-Systeme integriert werden können. APIs sind hier unerlässlich, um eine vollständige Abdeckung zu gewährleisten, da sonst die Hälfte der Incidents nicht erfasst wird.”
Storm Reply GmbH

Mit diesen zehn Hardcore-Coding-Tipps beschleunigen Sie Ihre Python-Anwendungen. Foto: Carrastock | shutterstock.com Python ist nicht unbedingt wegen seiner Performanz populär, sondern weil es eine bequeme und entwicklerfreundliche Programmiersprache ist. Doch auch bei Python müssen Sie nicht unbedingt zwischen Ausführungs- und Entwicklungsgeschwindigkeit entscheiden. Richtig optimiert, sind Python-Applikationen überraschend performant. Auch wenn sie nicht die Geschwindigkeitsvorteile von Java oder C realisieren – für Webanwendungen, Data Analytics sowie Management- und Automatisierungs-Tools reicht es. Genauso wie für die meisten anderen Zwecke. Die Python-Performance zu optimieren, ist allerdings nicht von einem einzelnen Faktor abhängig: Vielmehr kommt es darauf an, alle verfügbaren Best Practices anzuwenden – respektive diejenigen auszuwählen, die für das jeweilige Szenario am besten geeignet sind. Die Entwicklungsabteilung von Dropbox liefert eines der eindrucksvollsten Beispiele dafür, was mit Python-Optimierungen möglich ist. 10 Wege zu mehr Python-Speed Dieser Artikel stellt zehn gängige Optimierungsmöglichkeiten für Python-Applikationen vor. Dabei handelt es sich um einen Mix aus eher simplen Sofortmaßnahmen und komplexeren Detailarbeiten. 1. Messen, messen, messen “Was man nicht misst, kann man nicht steuern”, wusste schon Management-Guru Peter Drucker. Entsprechend werden Sie wohl nur schwer herauszufinden, warum eine bestimmte Python-App suboptimal läuft, ohne der Sache auf den Grund zu gehen. Ein optimaler Startpunkt ist deswegen ein einfaches Profiling ihres Codes mit Hilfe des in Python integrierten cProfile-Moduls. Wenn Sie mehr Präzision oder tiefere Einblicke benötigen, sollten Sie zu einem leistungsfähigeren Profiler wechseln (dazu später mehr). Die Erkenntnisse, die eine grundlegende Funktionsprüfung einer Anwendung zu Tage fördert, sind oft mehr als ausreichend. Über das profilehooks–Modul können Sie Profildaten für einzelne Funktionen abrufen. Die Frage, warum ein bestimmter Teil der Anwendung besonders langsam ist und wie man das Problem beheben kann, erfordert unter Umständen eine detailliertere Analyse. Dabei geht es darum, den Fokus einzugrenzen, eine Grundlinie mit konkreten Metriken festzulegen und wann immer möglich eine Vielzahl von Nutzungs- und Deployment-Szenarien zu testen. Aber optimieren sie nicht voreilig: Vermutungen bringen Sie nicht weiter. Das oben erwähnte Beispiel von Dropbox zeigt, wie nützlich dieses Profiling ist. “Erst die Messungen gaben Aufschluss darüber, dass das HTML Escaping von Anfang an zu langsam war. Und ohne die Performance zu messen, wären wir nie darauf gekommen, dass die String Interpolation so langsam ist wie sie war”, heißt es im Blogbeitrag. 2. Wiederkehrende Daten cachen Warum sollten Sie Tasks tausendfach erledigen, wenn diese auch einmal erledigt und die Ergebnisse abgespeichert werden können? Eine häufig aufgerufene Funktion, die vorhersehbare Ergebnisse liefert, kann in Python zwischengespeichert werden (im Python-Jargon nennt man diesen Vorgang auch “Memoization”). Nachfolgende Calls, die das gleiche Ergebnis liefern, werden nahezu sofort zurückgegeben. Es gibt diverse Beispiele für die Funktionsweise – einer unser Memoization-Favoriten ist dieses Minimalbeispiel. Allerdings ist diese Funktionalität in Python bereits standardmäßig integriert: Die native Python-Bibliothek functools verfügt über den @functools.lru_cache–Dekorator, der die n letzten Aufrufe einer Funktion zwischenspeichert. Dies ist praktisch, wenn sich der Wert, den Sie zwischenspeichern, ändert, aber innerhalb eines bestimmten Zeitfensters relativ statisch bleibt. Eine Liste der im Laufe des Tages zuletzt verwendeten Items wäre ein gutes Beispiel. Gut zu wissen ist in diesem Zusammenhang: Verwenden Sie das performantere @functools.cache, wenn Sie sicher sein können, dass sich die Anzahl der Function Calls innerhalb eines vernünftigen Rahmens bewegt (beispielsweise 100 verschiedene zwischengespeicherte Resultate). 3. Mathematik auf NumPy verlagern… Wenn Sie mit Matrix- oder Array-basierter Mathematik zu tun haben und keinen Wert auf den Python-Interpreter legen, nutzen Sie NumPy. Damit können Sie Arrays schneller verarbeiten – zudem werden numerische Daten effizienter gespeichert als über die in Python integrierten Datenstrukturen. Ein weiterer Benefit von NumPy: Bei größeren Objekten wird der Speicher effizienter genutzt. Etwa, wenn es um Listen mit Millionen von Einträgen geht. Solche Objekte bringen es in NumPy auf etwa ein Viertel des Platzbedarfs – im Vergleich zu konventionellem Python. Zu beachten ist dabei, mit der richtigen Datenstruktur an die Sache heranzugehen. Das stellt für sich bereits eine Optimierung dar. Python-Algorithmen für die Verwendung von NumPy umzuschreiben, ist allerdings mit Aufwand verbunden, weil Array-Objekte mit der NumPy-Syntax deklariert werden müssen. Zudem lassen sich die größten Geschwindigkeitssteigerungen durch die NumPy-spezifischen Broadcasting-Techniken erzielen, bei denen eine Funktion oder ein Verhalten auf ein Array angewendet wird. Nehmen Sie sich die Zeit und beschäftigen Sie sich ausgiebig mit der NumPy-Dokumentation. Das Wichtigste zum Schluss: NumPy eignet sich nicht, um mathematische Berechnungen zu beschleunigen, die außerhalb von NumPy-Arrays oder -Matrizen durchgeführt werden. Bei mathematischen Operationen, die konventionelle Python-Objekte einbeziehen, ist folglich kein Geschwindigkeitszuwachs drin. 4. …oder auf Numba Eine weitere leistungsstarke Bibliothek für schnellere mathematische Berechnungen ist Numba. Schreiben Sie Python-Code für numerische Manipulationen und verpacken Sie ihn mit dem Just-in-Time-Compiler von Numba – der resultierende Code wird mit maschinen-nativer Geschwindigkeit ausgeführt. Dabei bietet Numba nicht nur GPU-getriebene Beschleunigung (sowohl CUDA als auch ROC), sondern verfügt auch über einen speziellen “nopython“-Modus. Dieser versucht, die Performance zu maximieren, indem er wann immer möglich auf den Python-Interpreter verzichtet. Numba arbeitet darüber hinaus auch Hand in Hand mit NumPy. Das bedeutet für Sie, das Beste aus zwei Welten miteinander kombinieren zu können: NumPy für alle Operationen, die es lösen kann (siehe oben) – Numba für den Rest. 5. C-Bibliotheken nutzen In C geschriebene Bibliotheken zu verwenden, ist generell eine gute Strategie. Falls eine C-Bibliothek existiert, die genau das tut, was Sie brauchen, bietet das Python-Ökosystem mehrere Möglichkeiten, um diese (und ihre Geschwindigkeitsvorteile) zu nutzen. Die gebräuchlichste Möglichkeit, das zu bewerkstelligen, bietet die ctypes–Library von Python. Weil sie weitgehend mit anderen Python-Anwendungen (und -Laufzeiten) kompatibel ist, bildet sie den optimalen Ausgangspunkt – ist aber bei weitem nicht die einzige Lösung. So bietet beispielsweise das Projekt CFFI eine elegantere Schnittstelle zu C. Um eigene C-Bibliotheken zu schreiben oder externe, bereits vorhandene Bibliotheken zu ummanteln, können Sie auch Cython (siehe Punkt 6) verwenden. Die besten Ergebnisse werden Sie erzielen, wenn Sie die Anzahl der Übergänge zwischen C und Python minimieren. Jedes Mal, wenn Daten zwischen den beiden Programmiersprachen übertragen werden, resultiert das in Leistungseinbußen. Wenn Sie also die Wahl haben, entweder eine C-Bibliothek in einem engen Loop zu callen, oder eine komplette Datenstruktur in die C-Bibliothek zu integrieren und dort das In-Loop-Processing zu erledigen, sollten Sie sich für Zweiteres entscheiden. Sie werden deutlich weniger “Domain-Roundtrips” machen. 6. Zu Cython konvertieren C-Code zu schreiben, heißt für Python-Programmierer unter anderem, die Syntax erlernen und mit C-Toolchains hantieren zu müssen. Außer sie benutzen Cython – dann können die Geschwindigkeitsvorteile von C ganz komfortabel und ohne viel Aufwand genutzt werden. Das Python-Superset ermöglicht es, vorhandenen Python-Code schrittweise nach C zu konvertieren. Dazu wird der C-Code zunächst kompiliert und anschließend um Typ-Annotationen für mehr Speed ergänzt. Doch auch Cython ist kein Zaubertrank: Ohne Type Annotations läuft der Code “lediglich” 15 bis 50 Prozent schneller. Das ist dem Umstand geschuldet, dass sich die meisten Optimierungen auf dieser Ebene darauf konzentrieren, nämlich den Overhead des Python-Interpreters zu reduzieren. Die größten Vorteile ergeben sich, wenn Ihre Variablen als C-Typen annotiert werden können – zum Beispiel ein 64-Bit-Integer auf Maschinenebene (anstelle des Python-Typs int). Die daraus resultierenden Geschwindigkeitszuwächse können enorm ausfallen. CPU-gebundener Code profitiert am ehesten von Cython: Wenn Sie ein Code Profiling durchgeführt und dabei festgestellt haben, dass bestimmte Teile das Gros der CPU-Zeit vereinnahmen, sind die optimal geeignet, um in Cython konvertiert zu werden. E/A-gebundener Code – beispielsweise langfristig laufende Netzwerkoperationen – wird von Cython wenig bis gar nicht profitieren. Ähnlich wie bei den C-Bibliotheken empfiehlt es sich auch bei Cython, so wenig Umwege wie möglich zu gehen: Sehen Sie davon ab, Loops zu schreiben, die wiederholt eine “cythonisierte” Funktion aufrufen. Implementieren Sie den Loop stattdessen in Cython und übergeben Sie die Daten “am Stück”. 7. Multiprocessing nutzen Traditionelle Python-Apps, die in CPython implementiert sind, führen jeweils nur einen einzigen Thread aus, um zu verhindern, dass Probleme auftreten. Das ist der berühmt-berüchtigte Global Interpreter Lock (GIL). Es gibt gute Gründe für seine Existenz – was das Konstrukt allerdings nicht weniger unangenehm macht. Obwohl im Laufe der Zeit deutlich effizienter gestaltet, bleibt das Kernproblem bestehen: CPython erlaubt Multiprocessing nicht wirklich. Abhilfe schafft an dieser Stelle das Multiprocessing-Modul, das mehrere Instanzen des Python-Interpreters auf separaten Kernen ausführt. Der State kann über gemeinsam genutzten Speicher oder Serverprozesse geteilt, Daten zwischen Prozessinstanzen über “Queues” oder “Pipes” übergeben werden. Zwischen den Prozessen müssen Sie den State jedoch immer noch manuell managen. Zudem ist es mit einem nicht unerheblichen Overhead verbunden, mehrere Python-Instanzen zu starten und Objekte zwischen ihnen zu übergeben. Die Multiprocessing-Bibliothek ist jedoch insbesondere dann nützlich, wenn es um langfristig laufende Prozesse geht, die von der Parallelität über Kerne hinweg profitieren. Eine Bemerkung am Rande: Python-Module und -Packages, die C-Bibliotheken nutzen (wie NumPy oder Cython), können den GIL vollständig umgehen. 8. Wissen, was Bibliotheken tun… Natürlich ist es höchst komfortabel, über include foobar im Handumdrehen auf die Errungenschaften unzähliger anderer Programmierer zuzugreifen. Dabei sollten Sie sich allerdings darüber bewusst sein, dass Drittanbieter-Bibliotheken sich auf die Performance Ihrer Anwendung auswirken können – und zwar nicht unbedingt positiv. Das ist manchmal relativ offensichtlich (Profiling hilft auch an dieser Stelle) – manchmal eher nicht. Ein Beispiel: die Bibliothek Pyglet. Sie aktiviert automatisch einen Debug-Modus, der die Performance dramatisch drückt – solange, bis das explizit abgestellt wird. Wenn Sie darüber allerdings nicht informiert sind, fällt es Ihnen möglicherweise gar nicht erst auf. 9. …und die Plattform Python funktioniert zwar plattformübergreifend, das bedeutet allerdings nicht, dass die Eigenheiten der einzelnen Betriebssysteme einfach verschwinden. In den allermeisten Fällen lohnt es sich, plattformspezifische Besonderheiten wie Namenskonventionen auf dem Schirm zu haben, für die Hilfsfunktionen zur Verfügung stehen. Das Modul pathlib abstrahiert beispielsweise solche plattformspezifischen Pfadkonventionen. Auch die Konsole wird unter den jeweiligen Betriebssystemen sehr unterschiedlich gehändelt – daher erfreuen sich abstrahierende Bibliotheken steigender Beliebtheit. Ein weiteres Beipsiel in diesem Bereich ist rich. Bestimmte Funktionen werden auf manchen Plattformen überhaupt nicht unterstützt. Das kann sich auf die Art und Weise auswirken, wie Sie Python-Code schreiben: Windows kennt zum Beispiel das Process-Forking-Konzept nicht, weswegen einige Multiprocessing-Funktionen anders funktionieren. Schließlich spielt auch die Art und Weise eine Rolle, wie Python selbst auf der jeweiligen Plattform installiert und ausgeführt wird. Unter Linux wird pip beispielsweise in der Regel getrennt von Python installiert – im Gegensatz zu Windows. 10. PyPy verwenden Bei CPython hat Kompatibilität Vorrang vor Geschwindigkeit. Speed-affine Programmierer setzen deshalb oft auf PyPy, ein Drop-In-Ersatz für CPython. Dieser ist mit einem Just-in-Time-Compiler ausgestattet, was die Ausführung von Code beschleunigt, und bietet eine der simpelsten Möglichkeiten, um schnell Leistungsschübe zu erzielen. Die Mehrheit der gängigen Python-Apps muss für PyPy nicht angepasst werden. Trotzdem bleiben Testing- und Experimentier-Sessions nicht aus, wenn Sie die Benefits von PyPy optimal für sich nutzen wollen. Sie werden dabei feststellen, dass langfristig laufende Applikationen am meisten von PyPy profitieren, weil dessen Compiler die Execution im Zeitverlauf analysiert, um zu ermitteln, wie sich die Performanz steigern lässt. Für kurze Skripte, die nur ausgeführt und dann beendet werden, eignet sich CPython meist besser, weil die Performance-Zugewinne den JIT-Overhead nicht ausgleichen können. Behalten Sie dabei im Hinterkopf, dass PyPy der jeweils aktuellsten Python-Version “hinterherhinkt”: Zu dem Zeitpunkt, als Python 3.12 aktuell war, bot PyPy beispielsweise lediglich Support bis Version 3.10. Außerdem wichtig: Python-Anwendungen, die ctypes nutzen, verhalten sich möglicherweise nicht immer wie erwartet. Wenn Sie etwas schreiben, das sowohl auf PyPy als auch auf CPython laufen könnte, ist es unter Umständen sinnvoll, für jeden Interpreter einen separaten Use Case zu fahren. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

10 Tipps für schnellere Python-Apps​ Mit diesen zehn Hardcore-Coding-Tipps beschleunigen Sie Ihre Python-Anwendungen.
Foto: Carrastock | shutterstock.com

Python ist nicht unbedingt wegen seiner Performanz populär, sondern weil es eine bequeme und entwicklerfreundliche Programmiersprache ist. Doch auch bei Python müssen Sie nicht unbedingt zwischen Ausführungs- und Entwicklungsgeschwindigkeit entscheiden. Richtig optimiert, sind Python-Applikationen überraschend performant. Auch wenn sie nicht die Geschwindigkeitsvorteile von Java oder C realisieren – für Webanwendungen, Data Analytics sowie Management- und Automatisierungs-Tools reicht es. Genauso wie für die meisten anderen Zwecke.

Die Python-Performance zu optimieren, ist allerdings nicht von einem einzelnen Faktor abhängig: Vielmehr kommt es darauf an, alle verfügbaren Best Practices anzuwenden – respektive diejenigen auszuwählen, die für das jeweilige Szenario am besten geeignet sind. Die Entwicklungsabteilung von Dropbox liefert eines der eindrucksvollsten Beispiele dafür, was mit Python-Optimierungen möglich ist.

10 Wege zu mehr Python-Speed

Dieser Artikel stellt zehn gängige Optimierungsmöglichkeiten für Python-Applikationen vor. Dabei handelt es sich um einen Mix aus eher simplen Sofortmaßnahmen und komplexeren Detailarbeiten.

1. Messen, messen, messen

“Was man nicht misst, kann man nicht steuern”, wusste schon Management-Guru Peter Drucker. Entsprechend werden Sie wohl nur schwer herauszufinden, warum eine bestimmte Python-App suboptimal läuft, ohne der Sache auf den Grund zu gehen.

Ein optimaler Startpunkt ist deswegen ein einfaches Profiling ihres Codes mit Hilfe des in Python integrierten cProfile-Moduls. Wenn Sie mehr Präzision oder tiefere Einblicke benötigen, sollten Sie zu einem leistungsfähigeren Profiler wechseln (dazu später mehr). Die Erkenntnisse, die eine grundlegende Funktionsprüfung einer Anwendung zu Tage fördert, sind oft mehr als ausreichend. Über das profilehooks–Modul können Sie Profildaten für einzelne Funktionen abrufen.

Die Frage, warum ein bestimmter Teil der Anwendung besonders langsam ist und wie man das Problem beheben kann, erfordert unter Umständen eine detailliertere Analyse. Dabei geht es darum, den Fokus einzugrenzen, eine Grundlinie mit konkreten Metriken festzulegen und wann immer möglich eine Vielzahl von Nutzungs- und Deployment-Szenarien zu testen. Aber optimieren sie nicht voreilig: Vermutungen bringen Sie nicht weiter.

Das oben erwähnte Beispiel von Dropbox zeigt, wie nützlich dieses Profiling ist. “Erst die Messungen gaben Aufschluss darüber, dass das HTML Escaping von Anfang an zu langsam war. Und ohne die Performance zu messen, wären wir nie darauf gekommen, dass die String Interpolation so langsam ist wie sie war”, heißt es im Blogbeitrag.

2. Wiederkehrende Daten cachen

Warum sollten Sie Tasks tausendfach erledigen, wenn diese auch einmal erledigt und die Ergebnisse abgespeichert werden können? Eine häufig aufgerufene Funktion, die vorhersehbare Ergebnisse liefert, kann in Python zwischengespeichert werden (im Python-Jargon nennt man diesen Vorgang auch “Memoization”). Nachfolgende Calls, die das gleiche Ergebnis liefern, werden nahezu sofort zurückgegeben.

Es gibt diverse Beispiele für die Funktionsweise – einer unser Memoization-Favoriten ist dieses Minimalbeispiel. Allerdings ist diese Funktionalität in Python bereits standardmäßig integriert: Die native Python-Bibliothek functools verfügt über den @functools.lru_cache–Dekorator, der die n letzten Aufrufe einer Funktion zwischenspeichert. Dies ist praktisch, wenn sich der Wert, den Sie zwischenspeichern, ändert, aber innerhalb eines bestimmten Zeitfensters relativ statisch bleibt. Eine Liste der im Laufe des Tages zuletzt verwendeten Items wäre ein gutes Beispiel.

Gut zu wissen ist in diesem Zusammenhang: Verwenden Sie das performantere @functools.cache, wenn Sie sicher sein können, dass sich die Anzahl der Function Calls innerhalb eines vernünftigen Rahmens bewegt (beispielsweise 100 verschiedene zwischengespeicherte Resultate).

3. Mathematik auf NumPy verlagern…

Wenn Sie mit Matrix- oder Array-basierter Mathematik zu tun haben und keinen Wert auf den Python-Interpreter legen, nutzen Sie NumPy. Damit können Sie Arrays schneller verarbeiten – zudem werden numerische Daten effizienter gespeichert als über die in Python integrierten Datenstrukturen. Ein weiterer Benefit von NumPy: Bei größeren Objekten wird der Speicher effizienter genutzt. Etwa, wenn es um Listen mit Millionen von Einträgen geht. Solche Objekte bringen es in NumPy auf etwa ein Viertel des Platzbedarfs – im Vergleich zu konventionellem Python. Zu beachten ist dabei, mit der richtigen Datenstruktur an die Sache heranzugehen. Das stellt für sich bereits eine Optimierung dar.

Python-Algorithmen für die Verwendung von NumPy umzuschreiben, ist allerdings mit Aufwand verbunden, weil Array-Objekte mit der NumPy-Syntax deklariert werden müssen. Zudem lassen sich die größten Geschwindigkeitssteigerungen durch die NumPy-spezifischen Broadcasting-Techniken erzielen, bei denen eine Funktion oder ein Verhalten auf ein Array angewendet wird. Nehmen Sie sich die Zeit und beschäftigen Sie sich ausgiebig mit der NumPy-Dokumentation.

Das Wichtigste zum Schluss: NumPy eignet sich nicht, um mathematische Berechnungen zu beschleunigen, die außerhalb von NumPy-Arrays oder -Matrizen durchgeführt werden. Bei mathematischen Operationen, die konventionelle Python-Objekte einbeziehen, ist folglich kein Geschwindigkeitszuwachs drin.

4. …oder auf Numba

Eine weitere leistungsstarke Bibliothek für schnellere mathematische Berechnungen ist Numba. Schreiben Sie Python-Code für numerische Manipulationen und verpacken Sie ihn mit dem Just-in-Time-Compiler von Numba – der resultierende Code wird mit maschinen-nativer Geschwindigkeit ausgeführt. Dabei bietet Numba nicht nur GPU-getriebene Beschleunigung (sowohl CUDA als auch ROC), sondern verfügt auch über einen speziellen “nopython“-Modus. Dieser versucht, die Performance zu maximieren, indem er wann immer möglich auf den Python-Interpreter verzichtet.

Numba arbeitet darüber hinaus auch Hand in Hand mit NumPy. Das bedeutet für Sie, das Beste aus zwei Welten miteinander kombinieren zu können: NumPy für alle Operationen, die es lösen kann (siehe oben) – Numba für den Rest.

5. C-Bibliotheken nutzen

In C geschriebene Bibliotheken zu verwenden, ist generell eine gute Strategie. Falls eine C-Bibliothek existiert, die genau das tut, was Sie brauchen, bietet das Python-Ökosystem mehrere Möglichkeiten, um diese (und ihre Geschwindigkeitsvorteile) zu nutzen.

Die gebräuchlichste Möglichkeit, das zu bewerkstelligen, bietet die ctypes–Library von Python. Weil sie weitgehend mit anderen Python-Anwendungen (und -Laufzeiten) kompatibel ist, bildet sie den optimalen Ausgangspunkt – ist aber bei weitem nicht die einzige Lösung. So bietet beispielsweise das Projekt CFFI eine elegantere Schnittstelle zu C. Um eigene C-Bibliotheken zu schreiben oder externe, bereits vorhandene Bibliotheken zu ummanteln, können Sie auch Cython (siehe Punkt 6) verwenden.

Die besten Ergebnisse werden Sie erzielen, wenn Sie die Anzahl der Übergänge zwischen C und Python minimieren. Jedes Mal, wenn Daten zwischen den beiden Programmiersprachen übertragen werden, resultiert das in Leistungseinbußen. Wenn Sie also die Wahl haben,

entweder eine C-Bibliothek in einem engen Loop zu callen, oder

eine komplette Datenstruktur in die C-Bibliothek zu integrieren und dort das In-Loop-Processing zu erledigen,

sollten Sie sich für Zweiteres entscheiden. Sie werden deutlich weniger “Domain-Roundtrips” machen.

6. Zu Cython konvertieren

C-Code zu schreiben, heißt für Python-Programmierer unter anderem, die Syntax erlernen und mit C-Toolchains hantieren zu müssen. Außer sie benutzen Cython – dann können die Geschwindigkeitsvorteile von C ganz komfortabel und ohne viel Aufwand genutzt werden. Das Python-Superset ermöglicht es, vorhandenen Python-Code schrittweise nach C zu konvertieren. Dazu wird der C-Code zunächst kompiliert und anschließend um Typ-Annotationen für mehr Speed ergänzt.

Doch auch Cython ist kein Zaubertrank: Ohne Type Annotations läuft der Code “lediglich” 15 bis 50 Prozent schneller. Das ist dem Umstand geschuldet, dass sich die meisten Optimierungen auf dieser Ebene darauf konzentrieren, nämlich den Overhead des Python-Interpreters zu reduzieren. Die größten Vorteile ergeben sich, wenn Ihre Variablen als C-Typen annotiert werden können – zum Beispiel ein 64-Bit-Integer auf Maschinenebene (anstelle des Python-Typs int). Die daraus resultierenden Geschwindigkeitszuwächse können enorm ausfallen.

CPU-gebundener Code profitiert am ehesten von Cython: Wenn Sie ein Code Profiling durchgeführt und dabei festgestellt haben, dass bestimmte Teile das Gros der CPU-Zeit vereinnahmen, sind die optimal geeignet, um in Cython konvertiert zu werden. E/A-gebundener Code – beispielsweise langfristig laufende Netzwerkoperationen – wird von Cython wenig bis gar nicht profitieren.

Ähnlich wie bei den C-Bibliotheken empfiehlt es sich auch bei Cython, so wenig Umwege wie möglich zu gehen: Sehen Sie davon ab, Loops zu schreiben, die wiederholt eine “cythonisierte” Funktion aufrufen. Implementieren Sie den Loop stattdessen in Cython und übergeben Sie die Daten “am Stück”.

7. Multiprocessing nutzen

Traditionelle Python-Apps, die in CPython implementiert sind, führen jeweils nur einen einzigen Thread aus, um zu verhindern, dass Probleme auftreten. Das ist der berühmt-berüchtigte Global Interpreter Lock (GIL). Es gibt gute Gründe für seine Existenz – was das Konstrukt allerdings nicht weniger unangenehm macht. Obwohl im Laufe der Zeit deutlich effizienter gestaltet, bleibt das Kernproblem bestehen: CPython erlaubt Multiprocessing nicht wirklich.

Abhilfe schafft an dieser Stelle das Multiprocessing-Modul, das mehrere Instanzen des Python-Interpreters auf separaten Kernen ausführt. Der State kann über gemeinsam genutzten Speicher oder Serverprozesse geteilt, Daten zwischen Prozessinstanzen über “Queues” oder “Pipes” übergeben werden. Zwischen den Prozessen müssen Sie den State jedoch immer noch manuell managen. Zudem ist es mit einem nicht unerheblichen Overhead verbunden, mehrere Python-Instanzen zu starten und Objekte zwischen ihnen zu übergeben. Die Multiprocessing-Bibliothek ist jedoch insbesondere dann nützlich, wenn es um langfristig laufende Prozesse geht, die von der Parallelität über Kerne hinweg profitieren.

Eine Bemerkung am Rande: Python-Module und -Packages, die C-Bibliotheken nutzen (wie NumPy oder Cython), können den GIL vollständig umgehen.

8. Wissen, was Bibliotheken tun…

Natürlich ist es höchst komfortabel, über include foobar im Handumdrehen auf die Errungenschaften unzähliger anderer Programmierer zuzugreifen. Dabei sollten Sie sich allerdings darüber bewusst sein, dass Drittanbieter-Bibliotheken sich auf die Performance Ihrer Anwendung auswirken können – und zwar nicht unbedingt positiv.

Das ist manchmal relativ offensichtlich (Profiling hilft auch an dieser Stelle) – manchmal eher nicht. Ein Beispiel: die Bibliothek Pyglet. Sie aktiviert automatisch einen Debug-Modus, der die Performance dramatisch drückt – solange, bis das explizit abgestellt wird. Wenn Sie darüber allerdings nicht informiert sind, fällt es Ihnen möglicherweise gar nicht erst auf.

9. …und die Plattform

Python funktioniert zwar plattformübergreifend, das bedeutet allerdings nicht, dass die Eigenheiten der einzelnen Betriebssysteme einfach verschwinden. In den allermeisten Fällen lohnt es sich, plattformspezifische Besonderheiten wie Namenskonventionen auf dem Schirm zu haben, für die Hilfsfunktionen zur Verfügung stehen. Das Modul pathlib abstrahiert beispielsweise solche plattformspezifischen Pfadkonventionen. Auch die Konsole wird unter den jeweiligen Betriebssystemen sehr unterschiedlich gehändelt – daher erfreuen sich abstrahierende Bibliotheken steigender Beliebtheit. Ein weiteres Beipsiel in diesem Bereich ist rich.

Bestimmte Funktionen werden auf manchen Plattformen überhaupt nicht unterstützt. Das kann sich auf die Art und Weise auswirken, wie Sie Python-Code schreiben: Windows kennt zum Beispiel das Process-Forking-Konzept nicht, weswegen einige Multiprocessing-Funktionen anders funktionieren.

Schließlich spielt auch die Art und Weise eine Rolle, wie Python selbst auf der jeweiligen Plattform installiert und ausgeführt wird. Unter Linux wird pip beispielsweise in der Regel getrennt von Python installiert – im Gegensatz zu Windows.

10. PyPy verwenden

Bei CPython hat Kompatibilität Vorrang vor Geschwindigkeit. Speed-affine Programmierer setzen deshalb oft auf PyPy, ein Drop-In-Ersatz für CPython. Dieser ist mit einem Just-in-Time-Compiler ausgestattet, was die Ausführung von Code beschleunigt, und bietet eine der simpelsten Möglichkeiten, um schnell Leistungsschübe zu erzielen. Die Mehrheit der gängigen Python-Apps muss für PyPy nicht angepasst werden.

Trotzdem bleiben Testing- und Experimentier-Sessions nicht aus, wenn Sie die Benefits von PyPy optimal für sich nutzen wollen. Sie werden dabei feststellen, dass langfristig laufende Applikationen am meisten von PyPy profitieren, weil dessen Compiler die Execution im Zeitverlauf analysiert, um zu ermitteln, wie sich die Performanz steigern lässt. Für kurze Skripte, die nur ausgeführt und dann beendet werden, eignet sich CPython meist besser, weil die Performance-Zugewinne den JIT-Overhead nicht ausgleichen können.

Behalten Sie dabei im Hinterkopf, dass PyPy der jeweils aktuellsten Python-Version “hinterherhinkt”: Zu dem Zeitpunkt, als Python 3.12 aktuell war, bot PyPy beispielsweise lediglich Support bis Version 3.10. Außerdem wichtig: Python-Anwendungen, die ctypes nutzen, verhalten sich möglicherweise nicht immer wie erwartet. Wenn Sie etwas schreiben, das sowohl auf PyPy als auch auf CPython laufen könnte, ist es unter Umständen sinnvoll, für jeden Interpreter einen separaten Use Case zu fahren. (fm)

Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!

Google Sundar Pichai, CEO von Google und Alphabet (links) und Thomas Kurian, CEO von Google Cloud (rechts) und Mercedes-Benz (Ola Källenius, CEO der Mercedes-Benz Group (Mitte)) bauen ihre strategische Partnerschaft aus. Mercedes-Benz Im Rahmen einer weiteren Kooperation von Mercedes und Google soll der MBUX Virtual Assistant von Mercedes-Benz neue Gesprächsfunktionen erhalten. Ermöglicht wird das Feature durch den neuen Automotive-AI-Agent von Google Cloud. Der Automotive-AI-Agent von Google Cloud wurde mit Gemini über Vertex AI entwickelt und ist speziell auf die Automobilindustrie abgestimmt. Der Agent kann auf Informationen der Google-Maps-Plattform zugreifen, um Nutzerinnen und Nutzern detaillierte und personalisierte Antworten auf Fragen zur Navigation, zu Sehenswürdigkeiten und mehr zu geben. LLMs fürs Auto Der Agent ermöglicht es Automobilherstellern, die Leistungsfähigkeit generativer KI und großer Sprachmodelle (LLMs) zu nutzen, um maßgeschneiderte, unternehmenseigene Sprachassistenten mit fortschrittlicher KI-Qualität zu entwickeln und einzusetzen. Dank seiner multimodalen Verarbeitungsfähigkeiten sei eine Interaktion in natürlicher Sprache möglich. Mercedes-Benz und Google kooperieren bei KI-gestützter Konversationssuche innerhalb von Navigationssystemen. Mercedes-Benz Dazu stellt Google Maps den Usern Informationen zu 250 Millionen Orten auf der ganzen Welt zur Verfügung. Mit über 100 Millionen Karten-Updates pro Tag werden die Kartendaten dabei nahezu in Echtzeit aktualisiert. Natürliche Kommunikation Mit der verbesserten Such- und Navigationsfunktion können die Nutzerinnen und Nutzer, wie es heißt, sich auf natürliche Weise mit dem MBUX Virtual Assistant unterhalten. So soll das Helferlein künftig Antworten auf Fragen wie „Ich habe Lust auf ein besonderes Restaurant-Erlebnis. Kannst du mich zum nächsten Fine-Dining-Restaurant führen?“ erhalten. Zudem können auch Anschlussfragen gestellt werden, wie zum Beispiel „Hat das Restaurant gute Bewertungen?“ oder „Was ist die Spezialität des Küchenchefs?“. Hierzu soll der Assistent mit präzisen, aktuellen Informationen antworten und Navigationsdetails über die Benutzeroberfläche im Fahrzeug anzeigen. KI erkennt Gesprächsverlauf Ferner erlaube es der KI-Agent, komplexe, mehrteilige Dialoge zu führen und den Gesprächsverlauf zu speichern. Damit können Unterhaltungen unterbrochen werden und später im Verlauf der Fahrt fortgesetzt werden. Laut Mercedes-Benz werden die Funktionen des AI Agents im Laufe des Jahres mit dem MBUX Virtual Assistant im neuen Mercedes-Benz CLA verfügbar sein. 

Mercedes und Google bauen strategische Partnerschaft aus​ Google Sundar Pichai, CEO von Google und Alphabet (links) und Thomas Kurian, CEO von Google Cloud (rechts) und Mercedes-Benz (Ola Källenius, CEO der Mercedes-Benz Group (Mitte)) bauen ihre strategische Partnerschaft aus.
Mercedes-Benz

Im Rahmen einer weiteren Kooperation von Mercedes und Google soll der MBUX Virtual Assistant von Mercedes-Benz neue Gesprächsfunktionen erhalten. Ermöglicht wird das Feature durch den neuen Automotive-AI-Agent von Google Cloud.

Der Automotive-AI-Agent von Google Cloud wurde mit Gemini über Vertex AI entwickelt und ist speziell auf die Automobilindustrie abgestimmt. Der Agent kann auf Informationen der Google-Maps-Plattform zugreifen, um Nutzerinnen und Nutzern detaillierte und personalisierte Antworten auf Fragen zur Navigation, zu Sehenswürdigkeiten und mehr zu geben.

LLMs fürs Auto

Der Agent ermöglicht es Automobilherstellern, die Leistungsfähigkeit generativer KI und großer Sprachmodelle (LLMs) zu nutzen, um maßgeschneiderte, unternehmenseigene Sprachassistenten mit fortschrittlicher KI-Qualität zu entwickeln und einzusetzen. Dank seiner multimodalen Verarbeitungsfähigkeiten sei eine Interaktion in natürlicher Sprache möglich.

Mercedes-Benz und Google kooperieren bei KI-gestützter Konversationssuche innerhalb von Navigationssystemen.
Mercedes-Benz

Dazu stellt Google Maps den Usern Informationen zu 250 Millionen Orten auf der ganzen Welt zur Verfügung. Mit über 100 Millionen Karten-Updates pro Tag werden die Kartendaten dabei nahezu in Echtzeit aktualisiert.

Natürliche Kommunikation

Mit der verbesserten Such- und Navigationsfunktion können die Nutzerinnen und Nutzer, wie es heißt, sich auf natürliche Weise mit dem MBUX Virtual Assistant unterhalten. So soll das Helferlein künftig Antworten auf Fragen wie „Ich habe Lust auf ein besonderes Restaurant-Erlebnis. Kannst du mich zum nächsten Fine-Dining-Restaurant führen?“ erhalten.

Zudem können auch Anschlussfragen gestellt werden, wie zum Beispiel „Hat das Restaurant gute Bewertungen?“ oder „Was ist die Spezialität des Küchenchefs?“. Hierzu soll der Assistent mit präzisen, aktuellen Informationen antworten und Navigationsdetails über die Benutzeroberfläche im Fahrzeug anzeigen.

KI erkennt Gesprächsverlauf

Ferner erlaube es der KI-Agent, komplexe, mehrteilige Dialoge zu führen und den Gesprächsverlauf zu speichern. Damit können Unterhaltungen unterbrochen werden und später im Verlauf der Fahrt fortgesetzt werden.

Laut Mercedes-Benz werden die Funktionen des AI Agents im Laufe des Jahres mit dem MBUX Virtual Assistant im neuen Mercedes-Benz CLA verfügbar sein.

Laut Softgarden-Studie ist das Homeoffice für die Mehrheit der Bewerber eher „nice to have“.GaudiLab/Shutterstock Ähnlich wie in den USA scheint sich allmählich auch in Deutschland ein Homeoffice-Winter anzukündigen. Amazon, Deutsche Bank, SAP, Telekom und Volkswagen sind nur einige Beispiele für deutsche Unternehmen, die nun ihre Büroangestellten wieder verstärkt ins Office zurückbeordern.   Während eine verschärfte Anwesenheitspflicht – wie eine frühere Studie ergab – für viele Arbeitnehmer einen Kündigungsgrund darstellt, sieht ein Großteil der Bewerber dieser Entwicklung eher gelassen entgegen.  Einer aktuellen Umfrage von Softgarden unter mehr als 2.400 Bewerbenden mit Schreibtischarbeitsplatz zufolge:  rechnen fast 31 Prozent vielmehr damit, dass sie 2025 mehr im Homeoffice arbeiten werden.   glauben knapp 41 Prozent, dass sie 2025 „so viel wie 2024“ im Homeoffice tätig sein werden.  gehen 28 Prozent davon aus, dass sich der Homeoffice-Anteil vermindern wird.   Unabhängig davon stellt die Arbeit im Homeoffice für fast drei Viertel der Bewerber ohnehin kein K.–o.-Kriterium für oder gegen einen Job dar. Lediglich knapp 28 Prozent der Umfrageteilnehmer erklärten, sie würden die Bewerbung zurückziehen, wenn ihre Wünsche in Sachen Homeoffice nicht mit dem Angebot des Arbeitgebers harmonieren.   Unterschiedliche Vorstellungen  Dabei sind die Wünsche bei der Anzahl der Homeoffice-Tage breit gefächert:  Rund 17 Prozent der Bewerber wünschen sich, die Arbeitszeit fast vollständig außerhalb des Büros zu verbringen;   19 Prozent möchten mindestens drei Tage in der Woche im Homeoffice arbeiten;   26 Prozent reichen ein bis zwei Tage pro Woche Heimarbeit;   während weitere fast 26 Prozent gerne die Möglichkeit hätten, lediglich „gelegentlich“ und „bei Bedarf“ außerhalb des Büros zu arbeiten.  Lediglich 12,5 Prozent gaben an, dass das Thema Homeoffice bei den Wünschen an einen Arbeitgeber „überhaupt keine Rolle“ spiele.  width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/1zIzX2zyDVyU2gw07GJUO8?utm_source=oembed”> 

Remote Work – für viele Wunsch, aber keine Voraussetzung​ Laut Softgarden-Studie ist das Homeoffice für die Mehrheit der Bewerber eher „nice to have“.GaudiLab/Shutterstock

Ähnlich wie in den USA scheint sich allmählich auch in Deutschland ein Homeoffice-Winter anzukündigen. Amazon, Deutsche Bank, SAP, Telekom und Volkswagen sind nur einige Beispiele für deutsche Unternehmen, die nun ihre Büroangestellten wieder verstärkt ins Office zurückbeordern.  

Während eine verschärfte Anwesenheitspflicht – wie eine frühere Studie ergab – für viele Arbeitnehmer einen Kündigungsgrund darstellt, sieht ein Großteil der Bewerber dieser Entwicklung eher gelassen entgegen. 

Einer aktuellen Umfrage von Softgarden unter mehr als 2.400 Bewerbenden mit Schreibtischarbeitsplatz zufolge: 

rechnen fast 31 Prozent vielmehr damit, dass sie 2025 mehr im Homeoffice arbeiten werden.  

glauben knapp 41 Prozent, dass sie 2025 „so viel wie 2024“ im Homeoffice tätig sein werden. 

gehen 28 Prozent davon aus, dass sich der Homeoffice-Anteil vermindern wird.  

Unabhängig davon stellt die Arbeit im Homeoffice für fast drei Viertel der Bewerber ohnehin kein K.–o.-Kriterium für oder gegen einen Job dar. Lediglich knapp 28 Prozent der Umfrageteilnehmer erklärten, sie würden die Bewerbung zurückziehen, wenn ihre Wünsche in Sachen Homeoffice nicht mit dem Angebot des Arbeitgebers harmonieren.  

Unterschiedliche Vorstellungen 

Dabei sind die Wünsche bei der Anzahl der Homeoffice-Tage breit gefächert: 

Rund 17 Prozent der Bewerber wünschen sich, die Arbeitszeit fast vollständig außerhalb des Büros zu verbringen;  

19 Prozent möchten mindestens drei Tage in der Woche im Homeoffice arbeiten;  

26 Prozent reichen ein bis zwei Tage pro Woche Heimarbeit;  

während weitere fast 26 Prozent gerne die Möglichkeit hätten, lediglich „gelegentlich“ und „bei Bedarf“ außerhalb des Büros zu arbeiten. 

Lediglich 12,5 Prozent gaben an, dass das Thema Homeoffice bei den Wünschen an einen Arbeitgeber „überhaupt keine Rolle“ spiele. 

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NumPy kann mathematische Berechnungen mit Python erheblich beschleunigen – insbesondere in Kombination mit Cython und Numba. Foto: Koltukovs | shutterstock.com Python ist zwar praktisch und flexibel, aber auch deutlich langsamer als andere Programmiersprachen. Glücklicherweise kann das Python-Ökosystem diese Einschränkungen mit diversen Tools kompensieren. Eines der gebräuchlichsten Werkzeuge, das Developer und Data Scientists dabei unterstützt, Berechnungen in großem Maßstab zu realisieren, ist NumPy. Das Open-Source-Tool ermöglicht es, mit Arrays und Matrizen zu arbeiten, die von Code angetrieben werden, der in Hochgeschwindigkeitssprachen wie C, C++ und Fortran geschrieben ist. Sämtliche NumPy-Operationen finden dabei außerhalb der Python Runtime statt, um Beeinträchtigungen durch dessen Limitationen zu verhindern. NumPy für Python-Tasks verwenden Speziell im Bereich Machine Learning und Datenwissenschaft beinhalten mathematische Rechenoperationen die Arbeit mit Matrizen respektive Zahlenlisten. Um das (auf primitive Art und Weise) mit Python zu erledigen, werden die Zahlen in einer Struktur (für gewöhnlich eine list) gespeichert und anschließend über die Struktur geloopt, woraufhin eine Rechenoperation für jedes einzelne, enthaltene Element folgt. Weil jedes Element von einem Python-Objekt in eine maschinennahe Zahl hin und her übersetzt werden muss, ist diese Methode sowohl langsam als auch ineffizient. NumPy bietet an dieser Stelle einen spezialisierten Array-Typ, der darauf optimiert ist, mit maschinennativen numerischen Typen wie Integers oder Floats zu arbeiten. Die Arrays können dabei eine beliebige Anzahl von Dimensionen aufweisen – allerdings verwendet jedes einen einheitlichen Datentyp (dtype), um die zugrundeliegenden Informationen zu repräsentieren. Ein einfaches Beispiel: import numpy as np np.array([0, 1, 2, 3, 4, 5, 6]) Dieser Befehl erzeugt ein eindimensionales NumPy-Array aus der angegebenen Liste von Zahlen. Weil für dieses Array kein dtype spezifiziert wurde, wird automatisch aus den übergebenen Daten gefolgert, dass es sich – je nach Plattform – um eine 32- oder 64-Bit-Ganzzahl mit Vorzeichen handelt. Folgendermaßen würden wir vorgehen, um den dtype explizit anzugeben: np.array([0, 1, 2, 3, 4, 5, 6], dtype=np.uint32) Bei np.uint32 handelt es sich um den dtype für eine unsignierte 32-Bit-Integer. Es ist auch möglich, generische Python-Objekte als dtype für ein NumPy-Array zu verwenden. Das führt allerdings im Vergleich zu Python im Allgemeinen, nicht zu einer besser Performance. Am besten funktioniert NumPy mit maschinennativen, numerischen Typen. Diese tragen das Gros zu den Geschwindigkeitsvorteilen von NumPy bei. Python-Arrays mit NumPy beschleunigen Mit Arrays zu arbeiten, ohne dabei jedes Element einzeln adressieren zu müssen, ist ein weiteres Speed-förderndes Feature. NumPy-Arrays weisen bezüglich ihres Verhaltens diverse Ähnlichkeiten zu konventionellen Python-Objekten auf. Deshalb ist es verlockend, gängige Pytohn-Metaphern zu nutzen, wenn man mit ihnen arbeitet. Ein NumPy-Array mit den Zahlen 0 bis 1000 zu erstellen, funktioniert theoretisch so: x = np.array([_ for _ in range(1000)]) Das würde zwar funktionieren, allerdings würde die Performance durch die Zeit geschmälert, die Python benötigt, um die Liste zu erstellen und die, die NumPy braucht, um diese in ein Array umzuwandeln. Wesentlich effizienter funktioniert derselbe Task direkt in NumPy: x = np.arange(1000) Um neue Arrays ohne Looping zu erstellen, können Sie viele andere in NumPy integrierte Operationen nutzen – etwa Arrays mit Nullen (oder einem anderen Initialwert), vorhandene Datensätze, Puffer oder andere Quellen. Wie bereits erwähnt, verhalten sich NumPy-Arrays der Einfachheit halber wie andere Python-Objekte. Sie können zum Beispiel wie Listen indiziert werden – arr[0] greift auf das erste Element eines NumPy-Arrays zu. So können Sie einzelne Elemente in einem Array setzen oder lesen. Wenn Sie alle Elemente eines Arrays ändern möchten, empfehlen sich die Broadcasting-Funktionen von NumPy, mit denen Sie Operationen über ein ganzes Array oder ein Slice ausführen können – ohne Looping in Python. Auch das lässt sich vollständig in NumPy erledigen: x1 = np.array( [np.arange(0, 10), np.arange(10,20)] ) Das Ergebnis ist ein zweidimensionales NumPy-Array, wobei jede Dimension aus einem Zahlenbereich besteht. Arrays mit einer beliebigen Anzahl von Dimensionen lassen sich mit Hilfe verschachtelter Listen im Konstruktor erstellen. [[ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9] [10 11 12 13 14 15 16 17 18 19]] Wenn wir die Achsen dieses Arrays in Python transponieren wollten, müssten wir eigentlich eine Art Loop schreiben. NumPy erlaubt allerdings, diese Art von Operation mit nur einem Befehl auszuführen: x2 = np.transpose(x1) Der Output: [[ 0 10] [ 1 11] [ 2 12] [ 3 13] [ 4 14] [ 5 15] [ 6 16] [ 7 17] [ 8 18] [ 9 19]] Operationen wie diese sind der Schlüssel, um NumPy korrekt zu nutzen. Die Python-Bibliothek bietet einen breitgefächerten Katalog integrierter Routinen, um Array-Daten zu bearbeiten: Eingebaute Routinen für lineare Algebra, diskrete Fourier-Transformationen und Pseudozufallszahlengeneratoren ersparen Ihnen die Mühe, diese Dinge selbst entwickeln zu müssen. In den meisten Fällen können Sie das, was Sie brauchen, mit einem oder mehreren Built-Ins erreichen, ganz ohne Python-Operationen verwenden zu müssen. Universelle NumPy-Funktionen (ufuncs) Fortgeschrittene Berechnungen ohne Python-Loops können Sie in NumPy auch über Universal Functions – kurz ufuncs – erledigen. Eine ufunc nimmt ein Array auf, führt eine Rechenoperation für jedes Array-Element durch und sendet die Ergebnisse entweder an ein anderes Array oder führt die Operation an Ort und Stelle aus. Ein Beispiel: x1 = np.arange(1, 9, 3) x2 = np.arange(2, 18, 6) x3 = np.add(x1, x2) In diesem Beispiel addiert np.add jedes Element von x1 zu x2, wobei die Ergebnisse in einem neu erstellten Array – x3 – gespeichert werden. Das Ergebnis ist [ 3 12 21] – alle Berechnungen werden in NumPy selbst durchgeführt. Universal Functions verfügen zudem über Attributmethoden, mit denen sie flexibler angewendet werden können. Das reduziert den Bedarf an manuellen Loops und Python-seitiger Logik. Wenn wir np.add verwenden möchten um das Array x1 zu summieren, könnten wir die .add-Methode verwenden (np.add.accumulate(x1)), statt über jedes Element im Array zu loopen. Ähnlich verhält es sich im Fall einer Reduktionsfunktion, also der Anwendung von .add entlang der Achse eines mehrdimensionalen Arrays, wobei das Ergebnis ein neues Array mit einer Dimension weniger ist. Wir könnten loopen und ein neues Array erstellen, das wäre allerdings langsam. Um das gleiche Ergebnis ohne Loop zu erreichen, verwenden wir np.add.reduce: x1 = np.array([[0,1,2],[3,4,5]]) # [[0 1 2] [3 4 5]] x2 = np.add.reduce(x1) # [3 5 7] Auch bedingte Reduktionen sind möglich – mit Hilfe des where-Arguments: x2 = np.add.reduce(x1, where=np.greater(x1, 1)) Das würde – in Fällen, in denen die Elemente in der ersten Achse von x1 größer als 1 sind – x1+x2 zurückgeben. Anderenfalls wird nur der Wert der Elemente in der zweiten Achse zurückgegeben. Das erspart wiederum die manuelle Iteration über das Array in Python. NumPy bietet solche Mechanismen, im Daten nach bestimmten Kriterien zu filtern und zu sortieren, um keine Loops schreiben zu müssen – oder es zumindest auf das Minimum zu reduzieren. NumPy mit Cython nutzen Die Cython-Bibliothek ermöglicht Ihnen, Python-Code zu schreiben und ihn zu Beschleunigungszwecken in C zu konvertieren – wobei C-Typen als Variablen verwendet werden. Diese Variablen können auch NumPy-Arrays enthalten. Cython-Code ist also in der Lage, direkt mit NumPy-Arrays zu arbeiten. Cython kann in Kombination mit NumPy einige, leistungsstarke Funktionen realisieren. Zum Beispiel, wenn es darum geht: Manuelle Loops zu beschleunigen. Manchmal kommen sie nicht darum herum, Loops für NumPy-Arrays zu schreiben. Wenn Sie die Schleifenoperation in ein Cython-Modul schreiben, können Sie diese in C ausführen. Das führt zu erheblichen Geschwindigkeitssteigerungen. Zu beachten ist dabei: Das ist nur möglich, wenn es sich bei den Typen aller fraglicher Variablen entweder um NumPy-Arrays oder maschinennative C-Types handelt. NumPy-Arrays mit C-Bibliotheken zu verwenden. Ein häufiger Anwendungsfall für Cython ist es, praktische Python-Wrapper für C-Bibliotheken zu schreiben. Dabei kann Cython-Code als Brücke zwischen einer bestehenden C-Bibliothek und NumPy-Arrays fungieren. Cython bietet zwei Möglichkeiten, mit NumPy-Arrays zu arbeiten: Zum einen über eine Typed Memoryview (Cython-Konstrukt für den schnellen und begrenzungssicheren Zugriff auf ein NumPy-Array). Die andere Möglichkeit: Direkt mit einem Raw Pointer zu arbeiten, der auf die zugrundeliegenden Daten verweist. Diese Methode ist jedoch potenziell unsicher und erfordrt, das Memory Layout des Objekts im Vorfeld zu kennen. NumPy mit Numba nutzen Den Python-JIT-Compiler Numba zu verwenden, bietet eine weitere Möglichkeit, Python auf performante Weise mit NumPy-Arrays zu nutzen. Numba übersetzt Python-interpretierten Code in maschinennativen – mit Spezialisierungen für Tools wie NumPy. Loops in Python über NumPy-Arrays lassen sich so automatisch optimieren. Diese Optimierungen funktionieren jedoch nur bis zu einem gewissen Grad automatisch und führen möglicherweise nicht bei allen Programmen zu drastischen Leistungssteigerungen. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

Was ist NumPy?​ NumPy kann mathematische Berechnungen mit Python erheblich beschleunigen – insbesondere in Kombination mit Cython und Numba.
Foto: Koltukovs | shutterstock.com

Python ist zwar praktisch und flexibel, aber auch deutlich langsamer als andere Programmiersprachen. Glücklicherweise kann das Python-Ökosystem diese Einschränkungen mit diversen Tools kompensieren.

Eines der gebräuchlichsten Werkzeuge, das Developer und Data Scientists dabei unterstützt, Berechnungen in großem Maßstab zu realisieren, ist NumPy. Das Open-Source-Tool ermöglicht es, mit Arrays und Matrizen zu arbeiten, die von Code angetrieben werden, der in Hochgeschwindigkeitssprachen wie C, C++ und Fortran geschrieben ist. Sämtliche NumPy-Operationen finden dabei außerhalb der Python Runtime statt, um Beeinträchtigungen durch dessen Limitationen zu verhindern.

NumPy für Python-Tasks verwenden

Speziell im Bereich Machine Learning und Datenwissenschaft beinhalten mathematische Rechenoperationen die Arbeit mit Matrizen respektive Zahlenlisten. Um das (auf primitive Art und Weise) mit Python zu erledigen, werden die Zahlen in einer Struktur (für gewöhnlich eine list) gespeichert und anschließend über die Struktur geloopt, woraufhin eine Rechenoperation für jedes einzelne, enthaltene Element folgt. Weil jedes Element von einem Python-Objekt in eine maschinennahe Zahl hin und her übersetzt werden muss, ist diese Methode sowohl langsam als auch ineffizient.

NumPy bietet an dieser Stelle einen spezialisierten Array-Typ, der darauf optimiert ist, mit maschinennativen numerischen Typen wie Integers oder Floats zu arbeiten. Die Arrays können dabei eine beliebige Anzahl von Dimensionen aufweisen – allerdings verwendet jedes einen einheitlichen Datentyp (dtype), um die zugrundeliegenden Informationen zu repräsentieren. Ein einfaches Beispiel:

import numpy as np

np.array([0, 1, 2, 3, 4, 5, 6])

Dieser Befehl erzeugt ein eindimensionales NumPy-Array aus der angegebenen Liste von Zahlen. Weil für dieses Array kein dtype spezifiziert wurde, wird automatisch aus den übergebenen Daten gefolgert, dass es sich – je nach Plattform – um eine 32- oder 64-Bit-Ganzzahl mit Vorzeichen handelt. Folgendermaßen würden wir vorgehen, um den dtype explizit anzugeben:

np.array([0, 1, 2, 3, 4, 5, 6], dtype=np.uint32)

Bei np.uint32 handelt es sich um den dtype für eine unsignierte 32-Bit-Integer. Es ist auch möglich, generische Python-Objekte als dtype für ein NumPy-Array zu verwenden. Das führt allerdings im Vergleich zu Python im Allgemeinen, nicht zu einer besser Performance. Am besten funktioniert NumPy mit maschinennativen, numerischen Typen. Diese tragen das Gros zu den Geschwindigkeitsvorteilen von NumPy bei.

Python-Arrays mit NumPy beschleunigen

Mit Arrays zu arbeiten, ohne dabei jedes Element einzeln adressieren zu müssen, ist ein weiteres Speed-förderndes Feature. NumPy-Arrays weisen bezüglich ihres Verhaltens diverse Ähnlichkeiten zu konventionellen Python-Objekten auf. Deshalb ist es verlockend, gängige Pytohn-Metaphern zu nutzen, wenn man mit ihnen arbeitet. Ein NumPy-Array mit den Zahlen 0 bis 1000 zu erstellen, funktioniert theoretisch so:

x = np.array([_ for _ in range(1000)])

Das würde zwar funktionieren, allerdings würde die Performance durch die Zeit geschmälert, die Python benötigt, um die Liste zu erstellen und die, die NumPy braucht, um diese in ein Array umzuwandeln. Wesentlich effizienter funktioniert derselbe Task direkt in NumPy:

x = np.arange(1000)

Um neue Arrays ohne Looping zu erstellen, können Sie viele andere in NumPy integrierte Operationen nutzen – etwa Arrays mit Nullen (oder einem anderen Initialwert), vorhandene Datensätze, Puffer oder andere Quellen.

Wie bereits erwähnt, verhalten sich NumPy-Arrays der Einfachheit halber wie andere Python-Objekte. Sie können zum Beispiel wie Listen indiziert werden – arr[0] greift auf das erste Element eines NumPy-Arrays zu. So können Sie einzelne Elemente in einem Array setzen oder lesen.

Wenn Sie alle Elemente eines Arrays ändern möchten, empfehlen sich die Broadcasting-Funktionen von NumPy, mit denen Sie Operationen über ein ganzes Array oder ein Slice ausführen können – ohne Looping in Python. Auch das lässt sich vollständig in NumPy erledigen:

x1 = np.array(

[np.arange(0, 10),

np.arange(10,20)]

)

Das Ergebnis ist ein zweidimensionales NumPy-Array, wobei jede Dimension aus einem Zahlenbereich besteht. Arrays mit einer beliebigen Anzahl von Dimensionen lassen sich mit Hilfe verschachtelter Listen im Konstruktor erstellen.

[[ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9]

[10 11 12 13 14 15 16 17 18 19]]

Wenn wir die Achsen dieses Arrays in Python transponieren wollten, müssten wir eigentlich eine Art Loop schreiben. NumPy erlaubt allerdings, diese Art von Operation mit nur einem Befehl auszuführen:

x2 = np.transpose(x1)

Der Output:

[[ 0 10]

[ 1 11]

[ 2 12]

[ 3 13]

[ 4 14]

[ 5 15]

[ 6 16]

[ 7 17]

[ 8 18]

[ 9 19]]

Operationen wie diese sind der Schlüssel, um NumPy korrekt zu nutzen. Die Python-Bibliothek bietet einen breitgefächerten Katalog integrierter Routinen, um Array-Daten zu bearbeiten: Eingebaute Routinen für lineare Algebra, diskrete Fourier-Transformationen und Pseudozufallszahlengeneratoren ersparen Ihnen die Mühe, diese Dinge selbst entwickeln zu müssen. In den meisten Fällen können Sie das, was Sie brauchen, mit einem oder mehreren Built-Ins erreichen, ganz ohne Python-Operationen verwenden zu müssen.

Universelle NumPy-Funktionen (ufuncs)

Fortgeschrittene Berechnungen ohne Python-Loops können Sie in NumPy auch über Universal Functions – kurz ufuncs – erledigen. Eine ufunc nimmt ein Array auf, führt eine Rechenoperation für jedes Array-Element durch und sendet die Ergebnisse entweder an ein anderes Array oder führt die Operation an Ort und Stelle aus. Ein Beispiel:

x1 = np.arange(1, 9, 3)

x2 = np.arange(2, 18, 6)

x3 = np.add(x1, x2)

In diesem Beispiel addiert np.add jedes Element von x1 zu x2, wobei die Ergebnisse in einem neu erstellten Array – x3 – gespeichert werden. Das Ergebnis ist [ 3 12 21] – alle Berechnungen werden in NumPy selbst durchgeführt.

Universal Functions verfügen zudem über Attributmethoden, mit denen sie flexibler angewendet werden können. Das reduziert den Bedarf an manuellen Loops und Python-seitiger Logik. Wenn wir np.add verwenden möchten um das Array x1 zu summieren, könnten wir die .add-Methode verwenden (np.add.accumulate(x1)), statt über jedes Element im Array zu loopen.

Ähnlich verhält es sich im Fall einer Reduktionsfunktion, also der Anwendung von .add entlang der Achse eines mehrdimensionalen Arrays, wobei das Ergebnis ein neues Array mit einer Dimension weniger ist. Wir könnten loopen und ein neues Array erstellen, das wäre allerdings langsam. Um das gleiche Ergebnis ohne Loop zu erreichen, verwenden wir np.add.reduce:

x1 = np.array([[0,1,2],[3,4,5]])

# [[0 1 2] [3 4 5]]

x2 = np.add.reduce(x1)

# [3 5 7]

Auch bedingte Reduktionen sind möglich – mit Hilfe des where-Arguments:

x2 = np.add.reduce(x1, where=np.greater(x1, 1))

Das würde – in Fällen, in denen die Elemente in der ersten Achse von x1 größer als 1 sind – x1+x2 zurückgeben. Anderenfalls wird nur der Wert der Elemente in der zweiten Achse zurückgegeben. Das erspart wiederum die manuelle Iteration über das Array in Python. NumPy bietet solche Mechanismen, im Daten nach bestimmten Kriterien zu filtern und zu sortieren, um keine Loops schreiben zu müssen – oder es zumindest auf das Minimum zu reduzieren.

NumPy mit Cython nutzen

Die Cython-Bibliothek ermöglicht Ihnen, Python-Code zu schreiben und ihn zu Beschleunigungszwecken in C zu konvertieren – wobei C-Typen als Variablen verwendet werden. Diese Variablen können auch NumPy-Arrays enthalten. Cython-Code ist also in der Lage, direkt mit NumPy-Arrays zu arbeiten. Cython kann in Kombination mit NumPy einige, leistungsstarke Funktionen realisieren. Zum Beispiel, wenn es darum geht:

Manuelle Loops zu beschleunigen. Manchmal kommen sie nicht darum herum, Loops für NumPy-Arrays zu schreiben. Wenn Sie die Schleifenoperation in ein Cython-Modul schreiben, können Sie diese in C ausführen. Das führt zu erheblichen Geschwindigkeitssteigerungen. Zu beachten ist dabei: Das ist nur möglich, wenn es sich bei den Typen aller fraglicher Variablen entweder um NumPy-Arrays oder maschinennative C-Types handelt.

NumPy-Arrays mit C-Bibliotheken zu verwenden. Ein häufiger Anwendungsfall für Cython ist es, praktische Python-Wrapper für C-Bibliotheken zu schreiben. Dabei kann Cython-Code als Brücke zwischen einer bestehenden C-Bibliothek und NumPy-Arrays fungieren.

Cython bietet zwei Möglichkeiten, mit NumPy-Arrays zu arbeiten: Zum einen über eine Typed Memoryview (Cython-Konstrukt für den schnellen und begrenzungssicheren Zugriff auf ein NumPy-Array). Die andere Möglichkeit: Direkt mit einem Raw Pointer zu arbeiten, der auf die zugrundeliegenden Daten verweist. Diese Methode ist jedoch potenziell unsicher und erfordrt, das Memory Layout des Objekts im Vorfeld zu kennen.

NumPy mit Numba nutzen

Den Python-JIT-Compiler Numba zu verwenden, bietet eine weitere Möglichkeit, Python auf performante Weise mit NumPy-Arrays zu nutzen. Numba übersetzt Python-interpretierten Code in maschinennativen – mit Spezialisierungen für Tools wie NumPy. Loops in Python über NumPy-Arrays lassen sich so automatisch optimieren.

Diese Optimierungen funktionieren jedoch nur bis zu einem gewissen Grad automatisch und führen möglicherweise nicht bei allen Programmen zu drastischen Leistungssteigerungen. (fm)

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Das Deployment-Debakel fest im Blick…?Gorodenkoff | shutterstock.com Diverse Devops-Teams in Unternehmen setzen inzwischen auf fortschrittliche CI/CD Pipelines, Infrastructure as Code und andere Automatisierungsinitiativen, um ihre Deployment-Frequenz nach oben zu treiben. Damit steigt potenziell jedoch auch die Fehlerquote, was insbesondere bei geschäftskritischen Anwendungen verheerende Auswirkungen haben kann. Wie verheerend, bewies zuletzt der Sicherheitsanbieter Crowdstrike, der mit einem Deployment-Debakel für Schlagzeilen sorgte, das unter anderem auch empfindliche finanzielle Einbußen für das Unternehmen zur Folge hatte. Vor diesem Hintergrund ist es möglicherweise sinnvoll, Ihre Deployment-Strategie auf den Prüfstand zu stellen. Dieser Artikel unterstützt Sie dabei, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Wann sind häufige Releases zu riskant? Wie können Devops-Teams die Risiken richtig bewerten, um Deployment-Fehlschlägen vorzubeugen? 1. Anforderungen und Risiken evaluieren Nicht alle Releases, Funktionen und agilen User Stories sind mit den gleichen Bereitstellungsrisiken verbunden. Viele Unternehmen greifen deshalb inzwischen auf automatisiert erstellte Deployment-Risiko-Scores zu, um zu ermitteln, wie viel Testing- und Review-Arbeit vor dem Release noch erforderlich ist. Dabei einen Ansatz auf Machine-Learning-Basis zu verfolgen, lohnt sich vor allem für Organisationen, die in hoher Frequenz bereitstellen, wie David Brooks, SVP of Evangelism beim Devops-Spezialisten Copado erklärt: “KI kann dabei unterstützen, User Stories auszuwerten, um Unklarheiten, versteckte Abhängigkeiten und Auswirkungen sowie Überschneidungen mit der Arbeit anderer Entwickler zu identifizieren.“ Im Rahmen traditioneller Release-Management-Strategien sind Deployments Teil der internen Kommunikations- und Risikomanagement-Frameworks, wobei größere Upgrades, kleinere Verbesserungen und System-Upgrades charakterisiert werden. Anschließend definieren Devops-Entscheider Deployment-Richtlinien, die Anforderungen an die Risikominderung sowie Automatisierungsregeln auf der Grundlage von Release-Typen. Ein datengetriebener Ansatz charakterisiert hingegen Releases und berechnet Risiko-Scores auf der Grundlage vieler verschiedener, anderer Variablen – beispielsweise der Anzahl der betroffenen Benutzer, der Testabdeckung des betroffenen Codes und Messungen der Abhängigkeitskomplexität. Organisationen können Feedback-Schleifen implementieren, um Risikobewertungen auf der Grundlage der tatsächlichen geschäftlichen Auswirkungen von Releases zu kalibrieren, indem sie Ausfälle, Performance-Probleme, Sicherheitsvorfälle und das Feedback von Endbenutzern erfassen. 2. Security in die Dev Experience einbetten Nach dem Deployment mit Security-Problemen konfrontiert zu werden, birgt diverse Risiken. Deswegen setzen nicht wenige Devops-Teams auf einen „Shift Left“-Security-Ansatz. Dieser beinhaltet einen Mix aus Richtlinien, Kontrollen, Automatisierungen und Tools – vor allem jedoch ein Entwickler-Mindset, bei dem Security eine tragende Rolle spielt.   „Für eine funktionierende, moderne Devops-Praxis ist es absolut essenziell, Sicherheits- und Qualitätskontrollen so früh wie möglich in den Softwareentwicklungszyklus zu integrieren“, unterstreicht Christopher Hendrich, stellvertretender CTO beim Cloud-Lösungsanbieter SADA. Er fügt hinzu: „Eine Plattform für Developer aufzubauen, die Automatisierung, KI-Services und klares Feedback darüber liefert, wie Sicherheitslücken zu beseitigen sind, trägt dazu bei, Security-Mindset und Entwickleraufgaben unter einen Nenner zu bringen.“ Folgende Best Practices sollten Devops-Teams in Betracht ziehen, um das Risiko für Deployment-Katastrophen zu minimieren: Sicherheitsstandards für Softwareentwickler auf der Grundlage von Richtlinien und Frameworks wie OWASP Security Fundamentals, NIST Secure Software Development Framework oder ISO 27034 entwickeln. Risikomanagement im Rahmen der agilen Softwareentwicklung etablieren, indem technische Schulden reduziert werden und komplexe User Stories möglichst früh in Sprint- und Release-Zyklen entstehen. Sicherheitsrisiken im Entwicklungsprozess adressieren. Security Testing in CI/CD-Pipelines verankern. 3. Continuous-Deployment-Voraussetzungen schaffen Viele Entwicklungsteams setzen darauf, den Weg zur Produktion möglichst umfassend zu automatisieren. Allerdings sind nicht alle Dev-Organisationen wirklich bereit für einen Continuous-Deployment-Ansatz. Die vermeintlich simple Zielsetzung, CI/CD in Produktionsumgebungen zu implementieren, kann in exzessive Deployment-Desaster münden, wenn es an den entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen mangelt – insbesondere mit Blick auf zunehmend komplexe Applikations- und Microservices-Architekturen. „Die Softwareentwicklung ist ein komplexer Prozess, der mit der Zeit immer schwieriger wird, wenn sich die Funktionalität der Software verändert oder sie altert“, erklärt Melissa McKay, Head of Developer Relations beim Plattformanbieter JFrog. Die Managerin ergänzt: “Ein mehrschichtiger, Ende-zu-Ende-Ansatz ist inzwischen unerlässlich, um sicherzustellen, dass Sicherheit und Qualität von der ersten Paketkuratierung bis zum Runtime Monitoring Priorität haben.“ Devops-Teams, die Continuous Deployment für geschäftskritische, umfangreiche Anwendungen implementieren möchten, sollten auf folgende Best Practices zurückgreifen: Continuous Testing mit hoher Testabdeckung, umfassenden Testdaten und auf Endbenutzer-Personas ausgerichtet umsetzen (inklusive synthetischer Daten und GenAI-Testfunktionen, um Fehler im Produktionscode aufzuspüren). Feature Flags einsetzen, damit Entwicklungsteams experimentelle Funktionen steuern können, die mit einer bestimmten Gruppe von Endbenutzern konfiguriert und getestet werden. Auf Canary-Release-Strategien setzen, um die Bereitstellung mehrerer Versionen einer Anwendung oder eines Services zu unterstützen. 4. Observability, Monitoring und AIOps optimieren In Observability, Application Monitoring und AIOps zu investieren, ist entscheidend, um den Business Impact und die Mean Time to Recovery (MTTR) bei größeren Sicherheitsvorfällen zu optimieren.   „Sämtliche Devops-Deployment-Katastrophen lassen sich letztlich auf einen Mangel an angemessener Kommunikation oder Sichtbarkeit zurückführen“, konstatiert Madhu Kochar, VP of Product Development bei IBM Automation, und fährt fort: „Man kann nicht reparieren, was man nicht sieht, und genau deshalb ist Observability insbesondere in Zusammenhang mit intelligenter Automatisierung von entscheidender Bedeutung, um bekannte Fehler zu beheben und Einblicke in Systeme oder Anwendungen zu erhalten. Das ermöglicht einen unterbrechungsfreien Feedback-Loop und realisiert effiziente und performante Deployments, in deren Rahmen Probleme erkannt werden, bevor sie sich auf die Endbenutzer auswirken.“ Unternehmen, die Microservices-Architekturen einsetzen, in mehreren Clouds bereitstellen und mit vielen Systemen von Drittanbietern verbunden sind, sollten auf AIOps-Lösungen zurückgreifen, um die Ursachen von Incidents ermitteln und automatisiert bearbeiten zu können. 5. Incident Playbook erstellen Tritt ein größerer Incident auf, können IT-Organisationen mit einem operativen Playbook besser darauf reagieren – und entsprechend kommunizieren. Das kann das schlimmste Szenario in einem solchen Fall verhindern. Nämlich, dass von den Technikern bis zu den Führungskräften keiner wirklich weiß, was zu tun ist. Das würde alles nur verzögern, zu weiteren Fehlern beitragen und das Stresslevel weiter nach oben treiben. Deshalb bereiten sich die meisten Unternehmen mit einem ITSM-Playbook auf geschäftskritische Produktionsprobleme vor. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox! 

5 Tipps gegen Deployment-Desaster​ Das Deployment-Debakel fest im Blick…?Gorodenkoff | shutterstock.com

Diverse Devops-Teams in Unternehmen setzen inzwischen auf fortschrittliche CI/CD Pipelines, Infrastructure as Code und andere Automatisierungsinitiativen, um ihre Deployment-Frequenz nach oben zu treiben.

Damit steigt potenziell jedoch auch die Fehlerquote, was insbesondere bei geschäftskritischen Anwendungen verheerende Auswirkungen haben kann. Wie verheerend, bewies zuletzt der Sicherheitsanbieter Crowdstrike, der mit einem Deployment-Debakel für Schlagzeilen sorgte, das unter anderem auch empfindliche finanzielle Einbußen für das Unternehmen zur Folge hatte.

Vor diesem Hintergrund ist es möglicherweise sinnvoll, Ihre Deployment-Strategie auf den Prüfstand zu stellen. Dieser Artikel unterstützt Sie dabei, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

Wann sind häufige Releases zu riskant?

Wie können Devops-Teams die Risiken richtig bewerten, um Deployment-Fehlschlägen vorzubeugen?

1. Anforderungen und Risiken evaluieren

Nicht alle Releases, Funktionen und agilen User Stories sind mit den gleichen Bereitstellungsrisiken verbunden. Viele Unternehmen greifen deshalb inzwischen auf automatisiert erstellte Deployment-Risiko-Scores zu, um zu ermitteln, wie viel Testing- und Review-Arbeit vor dem Release noch erforderlich ist. Dabei einen Ansatz auf Machine-Learning-Basis zu verfolgen, lohnt sich vor allem für Organisationen, die in hoher Frequenz bereitstellen, wie David Brooks, SVP of Evangelism beim Devops-Spezialisten Copado erklärt: “KI kann dabei unterstützen, User Stories auszuwerten, um Unklarheiten, versteckte Abhängigkeiten und Auswirkungen sowie Überschneidungen mit der Arbeit anderer Entwickler zu identifizieren.“

Im Rahmen traditioneller Release-Management-Strategien sind Deployments Teil der internen Kommunikations- und Risikomanagement-Frameworks, wobei größere Upgrades, kleinere Verbesserungen und System-Upgrades charakterisiert werden. Anschließend definieren Devops-Entscheider Deployment-Richtlinien, die Anforderungen an die Risikominderung sowie Automatisierungsregeln auf der Grundlage von Release-Typen.

Ein datengetriebener Ansatz charakterisiert hingegen Releases und berechnet Risiko-Scores auf der Grundlage vieler verschiedener, anderer Variablen – beispielsweise der Anzahl der betroffenen Benutzer, der Testabdeckung des betroffenen Codes und Messungen der Abhängigkeitskomplexität. Organisationen können Feedback-Schleifen implementieren, um Risikobewertungen auf der Grundlage der tatsächlichen geschäftlichen Auswirkungen von Releases zu kalibrieren, indem sie Ausfälle, Performance-Probleme, Sicherheitsvorfälle und das Feedback von Endbenutzern erfassen.

2. Security in die Dev Experience einbetten

Nach dem Deployment mit Security-Problemen konfrontiert zu werden, birgt diverse Risiken. Deswegen setzen nicht wenige Devops-Teams auf einen „Shift Left“-Security-Ansatz. Dieser beinhaltet einen Mix aus Richtlinien, Kontrollen, Automatisierungen und Tools – vor allem jedoch ein Entwickler-Mindset, bei dem Security eine tragende Rolle spielt.  

„Für eine funktionierende, moderne Devops-Praxis ist es absolut essenziell, Sicherheits- und Qualitätskontrollen so früh wie möglich in den Softwareentwicklungszyklus zu integrieren“, unterstreicht Christopher Hendrich, stellvertretender CTO beim Cloud-Lösungsanbieter SADA. Er fügt hinzu: „Eine Plattform für Developer aufzubauen, die Automatisierung, KI-Services und klares Feedback darüber liefert, wie Sicherheitslücken zu beseitigen sind, trägt dazu bei, Security-Mindset und Entwickleraufgaben unter einen Nenner zu bringen.“

Folgende Best Practices sollten Devops-Teams in Betracht ziehen, um das Risiko für Deployment-Katastrophen zu minimieren:

Sicherheitsstandards für Softwareentwickler auf der Grundlage von Richtlinien und Frameworks wie OWASP Security Fundamentals, NIST Secure Software Development Framework oder ISO 27034 entwickeln.

Risikomanagement im Rahmen der agilen Softwareentwicklung etablieren, indem technische Schulden reduziert werden und komplexe User Stories möglichst früh in Sprint- und Release-Zyklen entstehen.

Sicherheitsrisiken im Entwicklungsprozess adressieren.

Security Testing in CI/CD-Pipelines verankern.

3. Continuous-Deployment-Voraussetzungen schaffen

Viele Entwicklungsteams setzen darauf, den Weg zur Produktion möglichst umfassend zu automatisieren. Allerdings sind nicht alle Dev-Organisationen wirklich bereit für einen Continuous-Deployment-Ansatz. Die vermeintlich simple Zielsetzung, CI/CD in Produktionsumgebungen zu implementieren, kann in exzessive Deployment-Desaster münden, wenn es an den entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen mangelt – insbesondere mit Blick auf zunehmend komplexe Applikations- und Microservices-Architekturen.

„Die Softwareentwicklung ist ein komplexer Prozess, der mit der Zeit immer schwieriger wird, wenn sich die Funktionalität der Software verändert oder sie altert“, erklärt Melissa McKay, Head of Developer Relations beim Plattformanbieter JFrog. Die Managerin ergänzt: “Ein mehrschichtiger, Ende-zu-Ende-Ansatz ist inzwischen unerlässlich, um sicherzustellen, dass Sicherheit und Qualität von der ersten Paketkuratierung bis zum Runtime Monitoring Priorität haben.“

Devops-Teams, die Continuous Deployment für geschäftskritische, umfangreiche Anwendungen implementieren möchten, sollten auf folgende Best Practices zurückgreifen:

Continuous Testing mit hoher Testabdeckung, umfassenden Testdaten und auf Endbenutzer-Personas ausgerichtet umsetzen (inklusive synthetischer Daten und GenAI-Testfunktionen, um Fehler im Produktionscode aufzuspüren).

Feature Flags einsetzen, damit Entwicklungsteams experimentelle Funktionen steuern können, die mit einer bestimmten Gruppe von Endbenutzern konfiguriert und getestet werden.

Auf Canary-Release-Strategien setzen, um die Bereitstellung mehrerer Versionen einer Anwendung oder eines Services zu unterstützen.

4. Observability, Monitoring und AIOps optimieren

In Observability, Application Monitoring und AIOps zu investieren, ist entscheidend, um den Business Impact und die Mean Time to Recovery (MTTR) bei größeren Sicherheitsvorfällen zu optimieren.  

„Sämtliche Devops-Deployment-Katastrophen lassen sich letztlich auf einen Mangel an angemessener Kommunikation oder Sichtbarkeit zurückführen“, konstatiert Madhu Kochar, VP of Product Development bei IBM Automation, und fährt fort: „Man kann nicht reparieren, was man nicht sieht, und genau deshalb ist Observability insbesondere in Zusammenhang mit intelligenter Automatisierung von entscheidender Bedeutung, um bekannte Fehler zu beheben und Einblicke in Systeme oder Anwendungen zu erhalten. Das ermöglicht einen unterbrechungsfreien Feedback-Loop und realisiert effiziente und performante Deployments, in deren Rahmen Probleme erkannt werden, bevor sie sich auf die Endbenutzer auswirken.“

Unternehmen, die Microservices-Architekturen einsetzen, in mehreren Clouds bereitstellen und mit vielen Systemen von Drittanbietern verbunden sind, sollten auf AIOps-Lösungen zurückgreifen, um die Ursachen von Incidents ermitteln und automatisiert bearbeiten zu können.

5. Incident Playbook erstellen

Tritt ein größerer Incident auf, können IT-Organisationen mit einem operativen Playbook besser darauf reagieren – und entsprechend kommunizieren.

Das kann das schlimmste Szenario in einem solchen Fall verhindern. Nämlich, dass von den Technikern bis zu den Führungskräften keiner wirklich weiß, was zu tun ist. Das würde alles nur verzögern, zu weiteren Fehlern beitragen und das Stresslevel weiter nach oben treiben. Deshalb bereiten sich die meisten Unternehmen mit einem ITSM-Playbook auf geschäftskritische Produktionsprobleme vor. (fm)

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loading=”lazy” width=”400px”>Dinge wie Zero Touch Deployment ist bei Apple Devices mittlerweile State of the Art, Einrichtung und Verwaltung gehen aber auch händisch. PeopleImages / Getty Images Ist die Verwaltung von Apple-Geräten ohne MDM möglich? Technisch gesehen lautet die Antwort ja. Sie können dazu Konfigurationsprofile und Apple Configurator verwenden. Allerdingst ist dieser Ansatz nicht wirklich empfehlenswert. Da Anbieter von MDM-Lösungen (Mobile Device Management) ihre Software für nur einen Dollar pro Gerät oder Benutzer und Monat lizenzieren, sollte MDM die erste Wahl für alle sein, außer für diejenigen mit eingeschränktem Budget. Selbst für diese Gruppe gibt es mit Apple Business Essentials eine abgespeckte Lösung. MDM und Apple Business Manager (oder Apple Business Essentials) ermöglichen ein Zero-Touch-Deployment. Die IT-Abteilung muss das Gerät nicht einmal zu Gesicht bekommen: Es wird dem Mitarbeiter in der Originalverpackung zugeschickt und beim Start automatisch konfiguriert und in MDM registriert, wenn die Aktivierungsserver von Apple abgefragt werden. Zu Risiken und Nebenwirkungen… Im Gegensatz dazu kann die manuelle Verwaltung von Geräten äußerst zeitaufwendig sein, da Sie jedes Gerät bei der Installation von Konfigurationsprofilen manuell einrichten müssen. Außerdem müssen Sie jedes Mal, wenn Sie Änderungen vornehmen , das Gerät in die Hand nehmen. Die Installation von Sicherheits- oder Software-Updates kann nicht erzwungen werden, sodass es jedem Benutzer selbst überlassen bleibt, ob er sie installiert oder nicht. Wird ein Gerät dagegen über MDM verwaltet, findet eine ständige Kommunikation zwischen dem Gerät und dem MDM-Dienst Ihres Unternehmens statt. Dies ermöglicht eine Vielzahl von Funktionen, insbesondere Sicherheits-Features wie: die Abfrage des Gerätestatus, das Sperren/Entsperren des Geräts, die Installation von Software-Updates und das Hinzufügen von Anwendungen und anderen Inhalten über Funk. Sie erhalten auch die Möglichkeit, die berufliche und private Nutzung eines Geräts sicher voneinander zu trennen und Managed Apple IDs zu verwenden, anstatt sich auf die persönlichen Apple-Konten von Benutzern zu verlassen. Managed Apple IDs erfüllen die gleiche Funktion wie persönliche Apple-IDs, gehören jedoch einer Organisation und nicht dem Endbenutzer und sind mit den arbeitsbezogenen Konten eines Mitarbeiters verknüpft. Sie können auch so verwaltet werden, dass Benutzer auf die Continuity-Funktionen am Arbeitsplatz zugreifen können und ein arbeitsbezogenes iCloud-Konto erhalten. Ein großer Vorteil hierbei ist, dass arbeitsbezogene Passwörter und Passkeys auf allen Devices synchronisiert – und beim Ausscheiden des Mitarbeiters automatisch entfernt werden können. Ein weiterer Punkt, den Sie bedenken sollten, wenn Sie sparen möchten:  Wenn Ihr Unternehmen wächst, werden sich Ihre Anforderungen ändern – und Sie werden sich wahrscheinlich ohnehin mit der mühsamen Migration weg von der manuellen Verwaltung herumschlagen müssen. Ein weiterer Grund, davon Abstand zu nehmen, Apple-Geräte manuell verwalten zu wollen. Wenn es sein muss – so geht‘s Falls Sie wirklich entschlossen sind, auf MDM zu verzichten, oder sehr knapp bei Kasse sind und nur wenige Mitarbeiter und Geräte haben, sollten Sie Folgendes wissen: Die grundlegende Komponente, um Geräte zu managen, ist das Konfigurationsprofil. Dabei handelt es sich um eine XML-Datei, die die verschiedenen Optionen angibt, die Sie einrichten möchten. Diese Profile gibt es seit der Einführung des iPhone 3G im Jahr 2008, also zwei Jahre, bevor MDM überhaupt existierte. Diese Dateien bilden auch die Grundlage für die MDM-Konfiguration, aber über MDM erhalten Sie eine viel größere Auswahl an Konfigurationsoptionen und eine einfachere Benutzeroberfläche. Der Apple Configurator für Mac ist ein kostenloses Tool, das im App Store erhältlich ist. Es gibt auch eine iPhone-Version, die zur Registrierung von Geräten verwendet wird, wenn diese nicht für die Zero-Touch-Bereitstellung geeignet sind. Das sind in der Regel Geräte, die nicht über Unternehmen bei Apple oder bei einem autorisierten Reseller gekauft wurden. Die Mac-Version kann auch für diesen Zweck verwendet werden. Die neueste Version von Apple Configurator unterstützt die Verwaltung von iPhones, iPads und Apple TVs, aber – Achtung – nicht die Verwaltung von Macs. Dies ist ein weiterer Nachteil der manuellen Geräteverwaltung. Mit Apple Configurator können Sie eine Blaupause für verschiedene Gerätetypen erstellen und Konfigurationsprofile mit einer benutzerfreundlichen, grafischen Oberfläche anlegen. Anschließend können Sie Ihren Profilen Blaupausen zuweisen. Mit dem Configurator lassen sich auch Geräte für den Empfang von Konfigurationsprofilen vorbereiten, Geräte sichern und wiederherstellen. Zudem können Sie mithilfe der Apple-Überwachungsfunktionen, die eine zusätzliche Kontrolle über Geräte bieten, feststellen, ob sie funktionieren, und Apps auf ihnen installieren. Nachdem Sie Blaupausen eingerichtet und Konfigurationsprofile und Apps hinzugefügt haben, müssen Sie jedes Gerät über ein USB-zu-Lightning-Kabel (bei älteren Geräten) oder ein USB-C-Kabel (bei neueren Geräten) anschließen und das Gerät dann einer Blaupause zuweisen. Wenn Sie ein Gerät für Apple Configurator vorbereiten, können Sie verschiedene Schritte im Setup-Assistenten entfernen (genau wie bei MDM). Sie können auch den Gerätenamen, das Hintergrundbild und das Layout des Startbildschirms festlegen. Die Verwaltung von Macs funktioniert im Wesentlichen auf die gleiche Weise – durch die Erstellung von Konfigurationsprofilen. Diese müssen jedoch manuell auf jedem Mac installiert werden. Je nach Nutzlast des Profils und je nachdem, ob ein Benutzer über lokale Administratorrechte verfügt, kann der Mac-Benutzer möglicherweise installierte Konfigurationsprofile löschen. Apple Configurator kann auch verwendet werden, um die Firmware von Apple-Geräten (einschließlich Macs) wiederherzustellen oder zu reaktivieren. Apple stellt ein Benutzerhandbuch zur Verfügung, das zusätzliche Details und eine schrittweise Anleitung für Aufgaben in Apple Configurator bietet. Es ist also durchaus möglich, Apple-Geräte manuell zu managen – mit Abstrichen. Allerdings bietet es viele Vorteile, Geräte mit MDM (oder Apple Business Essentials) zu verwalten – von besserer Sicherheit bis hin zu einer geringeren IT-Arbeitsbelastung und einer verbesserten Benutzererfahrung. 

Apple-Geräte ohne MDM verwalten?​ loading=”lazy” width=”400px”>Dinge wie Zero Touch Deployment ist bei Apple Devices mittlerweile State of the Art, Einrichtung und Verwaltung gehen aber auch händisch. PeopleImages / Getty Images

Ist die Verwaltung von Apple-Geräten ohne MDM möglich? Technisch gesehen lautet die Antwort ja. Sie können dazu Konfigurationsprofile und Apple Configurator verwenden. Allerdingst ist dieser Ansatz nicht wirklich empfehlenswert. Da Anbieter von MDM-Lösungen (Mobile Device Management) ihre Software für nur einen Dollar pro Gerät oder Benutzer und Monat lizenzieren, sollte MDM die erste Wahl für alle sein, außer für diejenigen mit eingeschränktem Budget. Selbst für diese Gruppe gibt es mit Apple Business Essentials eine abgespeckte Lösung.

MDM und Apple Business Manager (oder Apple Business Essentials) ermöglichen ein Zero-Touch-Deployment. Die IT-Abteilung muss das Gerät nicht einmal zu Gesicht bekommen: Es wird dem Mitarbeiter in der Originalverpackung zugeschickt und beim Start automatisch konfiguriert und in MDM registriert, wenn die Aktivierungsserver von Apple abgefragt werden.

Zu Risiken und Nebenwirkungen…

Im Gegensatz dazu kann die manuelle Verwaltung von Geräten äußerst zeitaufwendig sein, da Sie jedes Gerät bei der Installation von Konfigurationsprofilen manuell einrichten müssen. Außerdem müssen Sie jedes Mal, wenn Sie Änderungen vornehmen , das Gerät in die Hand nehmen. Die Installation von Sicherheits- oder Software-Updates kann nicht erzwungen werden, sodass es jedem Benutzer selbst überlassen bleibt, ob er sie installiert oder nicht.

Wird ein Gerät dagegen über MDM verwaltet, findet eine ständige Kommunikation zwischen dem Gerät und dem MDM-Dienst Ihres Unternehmens statt. Dies ermöglicht eine Vielzahl von Funktionen, insbesondere Sicherheits-Features wie:

die Abfrage des Gerätestatus,

das Sperren/Entsperren des Geräts,

die Installation von Software-Updates und

das Hinzufügen von Anwendungen und anderen Inhalten über Funk.

Sie erhalten auch die Möglichkeit, die berufliche und private Nutzung eines Geräts sicher voneinander zu trennen und Managed Apple IDs zu verwenden, anstatt sich auf die persönlichen Apple-Konten von Benutzern zu verlassen.

Managed Apple IDs erfüllen die gleiche Funktion wie persönliche Apple-IDs, gehören jedoch einer Organisation und nicht dem Endbenutzer und sind mit den arbeitsbezogenen Konten eines Mitarbeiters verknüpft. Sie können auch so verwaltet werden, dass Benutzer auf die Continuity-Funktionen am Arbeitsplatz zugreifen können und ein arbeitsbezogenes iCloud-Konto erhalten. Ein großer Vorteil hierbei ist, dass arbeitsbezogene Passwörter und Passkeys auf allen Devices synchronisiert – und beim Ausscheiden des Mitarbeiters automatisch entfernt werden können.

Ein weiterer Punkt, den Sie bedenken sollten, wenn Sie sparen möchten:  Wenn Ihr Unternehmen wächst, werden sich Ihre Anforderungen ändern – und Sie werden sich wahrscheinlich ohnehin mit der mühsamen Migration weg von der manuellen Verwaltung herumschlagen müssen. Ein weiterer Grund, davon Abstand zu nehmen, Apple-Geräte manuell verwalten zu wollen.

Wenn es sein muss – so geht‘s

Falls Sie wirklich entschlossen sind, auf MDM zu verzichten, oder sehr knapp bei Kasse sind und nur wenige Mitarbeiter und Geräte haben, sollten Sie Folgendes wissen: Die grundlegende Komponente, um Geräte zu managen, ist das Konfigurationsprofil. Dabei handelt es sich um eine XML-Datei, die die verschiedenen Optionen angibt, die Sie einrichten möchten.

Diese Profile gibt es seit der Einführung des iPhone 3G im Jahr 2008, also zwei Jahre, bevor MDM überhaupt existierte. Diese Dateien bilden auch die Grundlage für die MDM-Konfiguration, aber über MDM erhalten Sie eine viel größere Auswahl an Konfigurationsoptionen und eine einfachere Benutzeroberfläche.

Der Apple Configurator für Mac ist ein kostenloses Tool, das im App Store erhältlich ist. Es gibt auch eine iPhone-Version, die zur Registrierung von Geräten verwendet wird, wenn diese nicht für die Zero-Touch-Bereitstellung geeignet sind. Das sind in der Regel Geräte, die nicht über Unternehmen bei Apple oder bei einem autorisierten Reseller gekauft wurden. Die Mac-Version kann auch für diesen Zweck verwendet werden.

Die neueste Version von Apple Configurator unterstützt die Verwaltung von iPhones, iPads und Apple TVs, aber – Achtung – nicht die Verwaltung von Macs. Dies ist ein weiterer Nachteil der manuellen Geräteverwaltung.

Mit Apple Configurator können Sie eine Blaupause für verschiedene Gerätetypen erstellen und Konfigurationsprofile mit einer benutzerfreundlichen, grafischen Oberfläche anlegen. Anschließend können Sie Ihren Profilen Blaupausen zuweisen. Mit dem Configurator lassen sich auch Geräte für den Empfang von Konfigurationsprofilen vorbereiten, Geräte sichern und wiederherstellen. Zudem können Sie mithilfe der Apple-Überwachungsfunktionen, die eine zusätzliche Kontrolle über Geräte bieten, feststellen, ob sie funktionieren, und Apps auf ihnen installieren.

Nachdem Sie Blaupausen eingerichtet und Konfigurationsprofile und Apps hinzugefügt haben, müssen Sie jedes Gerät über ein USB-zu-Lightning-Kabel (bei älteren Geräten) oder ein USB-C-Kabel (bei neueren Geräten) anschließen und das Gerät dann einer Blaupause zuweisen. Wenn Sie ein Gerät für Apple Configurator vorbereiten, können Sie verschiedene Schritte im Setup-Assistenten entfernen (genau wie bei MDM). Sie können auch den Gerätenamen, das Hintergrundbild und das Layout des Startbildschirms festlegen.

Die Verwaltung von Macs funktioniert im Wesentlichen auf die gleiche Weise – durch die Erstellung von Konfigurationsprofilen. Diese müssen jedoch manuell auf jedem Mac installiert werden. Je nach Nutzlast des Profils und je nachdem, ob ein Benutzer über lokale Administratorrechte verfügt, kann der Mac-Benutzer möglicherweise installierte Konfigurationsprofile löschen. Apple Configurator kann auch verwendet werden, um die Firmware von Apple-Geräten (einschließlich Macs) wiederherzustellen oder zu reaktivieren.

Apple stellt ein Benutzerhandbuch zur Verfügung, das zusätzliche Details und eine schrittweise Anleitung für Aufgaben in Apple Configurator bietet.

Es ist also durchaus möglich, Apple-Geräte manuell zu managen – mit Abstrichen. Allerdings bietet es viele Vorteile, Geräte mit MDM (oder Apple Business Essentials) zu verwalten – von besserer Sicherheit bis hin zu einer geringeren IT-Arbeitsbelastung und einer verbesserten Benutzererfahrung.

Bewerber geben unbewusst durch Mimik und Gestik viel von sich preis. Die wenigsten sagen in Vorstellungsgesprächen was sie denken und wie sie fühlen. In Bewerbungsgesprächen geht es vor allem darum, die Persönlichkeit des Bewerbers zu sondieren. Als Teamleiter in der IT sind Sie auch bei Vorstellungsgesprächen dabei und werden anschließend nach Ihrer Meinung zu dem jeweiligen Bewerber gefragt. Wichtig zu wissen: Besonders viele Informationen liefert im Bewerbungsgespräch auch das, was der Kandidat zwar nicht sagt, aber durch seine Mimik oder Gestik unbewusst zum Ausdruck bringt. Die wenigsten sagen in Gesprächen und insbesondere in Bewerbungsgesprächen das, was sie denken und wie sie fühlen. Doch selbst wenn wir schweigen, spricht unser Körper. Wie Paul Watzlawick schon sagte: “Man kann nicht nicht kommunizieren.” Im Klartext heißt das: Unsere Körpersprache verrät sehr häufig, was wir denken und fühlen. Auf diese Weise erhalten unsere Gesprächspartner beziehungsweise der Personalverantwortliche in Bewerbungsgesprächen viele Informationen, die weit über das gesprochene Wort hinausgehen. So können Körpersprache, Mimik und Gestik schnell Sympathie für jemanden wecken, aber auch das Gegenteil kann der Fall sein.Schon die Begrüßung im Bewerbungsgespräch sagt viel über den Kandidaten aus. Foto: Stock-Asso – shutterstock.comWenn Sie in einem Bewerbungsgespräch sitzen, kann es zu Irritationen führen, wenn etwas nicht stimmig ist; zum Beispiel die nonverbalen Signale nicht zu den Aussagen und dem restlichen Bild des Bewerbers passen. Je nachdem, ob Mimik, Körpersprache, Stimme und die verbalen Aussagen zueinanderpassen oder nicht, spricht man von kongruentem oder nicht kongruentem Verhalten. Ein Beispiel: Sie erklären dem Bewerber gerade, welche Aufgaben zu seinem neuen Job gehören. Er antwortet, dass er sich darauf schon sehr freut. Doch sein Gesicht sieht aus wie sieben Tage Regenwetter oder als wäre etwas Schlimmes passiert. In diesem Fall passen Mimik und die verbale Aussage nicht zusammen, es herrscht keine Kongruenz. Oder aber es entsteht ein stimmiges Bild und damit Glaubwürdigkeit und Authentizität, die gerade bei einer Bewerbung eine entscheidende Rolle spielen. In Bewerbungsgesprächen oder in jeglicher Art von Selbstpräsentation hängt Ihre Wirkung enorm von Mimik, Gestik, der Körperhaltung, den Bewegungen und der Stimme ab.Der erste Eindruck kommt blitzschnellDas bedeutet auch, dass Bewerber oftmals gar nicht an den fachlichen Qualifikationen scheitern. Die fachliche Eignung wird meist schon durch die Bewerbungsunterlagen in der Vorauswahl abgeglichen und ist in der Regel der Grund für die Einladung zum Gespräch. In diesem Treffen geht es dann neben der fachlichen Eignung um die jeweilige Persönlichkeit. Es sind genau diese “Kleinigkeiten” und nonverbalen Signale in dem Aufeinandertreffen, die schnell zu einem Gefühl und Eindruck vom Bewerber führen und mit als Entscheidungsgrundlage genutzt werden.Apropos Eindruck: Dieser sogenannte erste Eindruck entsteht innerhalb von wenigen Augenblicken. Achten Sie doch selbst einmal darauf, wie schnell das bei Ihnen geht: Sie sehen eine Person, und ob Sie wollen oder nicht, im Nu haben Sie einen ersten Eindruck, ohne dass auch nur ein Wort gewechselt wurde: sympathisch, freundlich, unfreundlich, überheblich, arrogant, selbstbewusst, konzentriert, gelangweilt, unsicher …Die Begrüßung als erste MesslatteSchon die Begrüßung im Bewerbungsgespräch ist aussagekräftig. Achten Sie bereits auf die Körpersprache des Bewerbers: Wie betritt er den Besprechungsraum: Eher freudig, motiviert, stürmisch oder vielleicht zurückhaltend? Lächelnd oder verbittert, leichtfüßig oder mit festem Schritt, unsicher? Gibt es Blickkontakt? Wie ist der Händedruck? Passt das Outfit? Blickkontakt, Händedruck und die Körperhaltung entscheiden neben dem optischen Erscheinungsbild über den sprichwörtlichen ersten Eindruck, den man von seinem Gesprächspartner gewinnt. Auch das Outfit kann viel über die Einstellung und das Bewusstsein des Kandidaten für die angestrebte Position aussagen. Unabhängig von der Kleidung ist natürlich ein gepflegtes Äußeres wichtig. Auch hier gilt der alte Satz: Kleider machen Leute – auch oder besonders bei Bewerbungsgesprächen. Blickkontakt und Lächeln sorgen ferner für eine gute Grundlage. Außerdem gilt: Weder ein schlaffer Händedruck, langes Händeschütteln, noch ein zu fester Händedruck sind hilfreich. Ein professioneller Handshake dauert rund drei bis vier Sekunden. Direkten Blickkontakt suchenWichtig ist aber auch, nicht einfach und zu schnell aufgrund einer bestimmten Körperhaltung oder eines Gesichtsausdrucks auf das Wesen des Bewerbers zu schließen. Vielmehr sollte man auf diese “Kleinigkeiten” etwas bewusster achten und versuchen, Veränderungen in der Situation, im Thema oder in der Antwort auf eine Frage wahrzunehmen. Wichtig ist hier vor allem das Gesicht – also die Mimik und auch die Körpersprache in den wichtigen Momenten. Das sind Situationen, in denen Sie etwas sagen und der Bewerber reagiert oder aber frei von sich erzählt. Halten Sie hier Blickkontakt, denn dieser ist in der Kommunikation zwischen Menschen extrem wichtig. Zum einen signalisiert ein Blickkontakt Interesse und Aufmerksamkeit. Zum anderen sind gerade die Augen eines Menschen sehr aussagekräftig und aufschlussreich. Ein direkter Blickkontakt hilft also, den anderen zu “lesen”. So sehr man Gedanken und Gefühle verbergen oder kontrollieren möchte, erzählen die Augen doch weit mehr, als man denkt. Ein Beispiel: Viele setzen besonders in Bewerbungsgesprächen sehr häufig ein Lächeln als Maske auf – daher stellt sich oft die Frage: Verbirgt sich dahinter echte Freude oder doch nur ein soziales Lächeln? Zur echten Freude gehören die Augen. Die Augenringmuskulatur wird aktiv. Das heißt, um die Augen entstehen die kleinen typischen Fältchen, und sie wirken kleiner. Bei einem gespielten Lächeln werden die Wangen eher nur von unten nach oben geschoben, manchmal auch nur einseitig und meist ohne die Beteiligung der Augen. Ist das dann ein Ausdruck echter Freude bei dem Bewerber über den neuen Job? Oder Sie merken, dass Ihr Gegenüber beispielsweise in bestimmten Situationen oder bei der einen oder anderen Frage unruhig wird. Seine Körperhaltung, seine Mimik ändert sich schlagartig. Dann ist es hilfreich, nachzufragen und konkreter zu werden. Klären Sie das, was Sie nicht zuordnen können, was Sie nicht verstehen. Tun Sie das nicht, werden Sie wahrscheinlich mit einem eher unguten Gefühl das Gespräch verlassen, weil Sie gemerkt haben, irgendetwas war da, ich weiß es aber nicht, es ist nur so ein Gefühl. Doch dann ist es meist zu spät.Die fiesesten Fragen im BewerbungsgesprächDie fiesesten Fragen im VorstellungsgesprächWir haben Personalexperten gefragt, wie sie Kandidaten für Führungspositionen zwiebeln. Alle meinten, es gäbe bei ihnen keine gemeinen Fragen – wenn man sich denn vorbereitet. Aber natürlich hat jeder Personaler seine eigenen Spezialfragen..Die fiesesten Fragen im Vorstellungsgespräch Foto: ra2studio – shutterstock.comWir haben Personalexperten gefragt, wie sie Kandidaten für Führungspositionen zwiebeln. Alle meinten, es gäbe bei ihnen keine gemeinen Fragen – wenn man sich denn vorbereitet. Aber natürlich hat jeder Personaler seine eigenen Spezialfragen..Christof Müller, Senior HR Manager von Immobilienscout24, …… hat einige Fragen zu bieten, mit denen Bewerber gelöchert werden. “Wichtig für uns ist, den Kandidaten so zu erfassen, wie er wirklich ist. Stichwort: Authentizität. Das ist letztlich die Herausforderung.” Christof Müller, Senior HR Manager von Immobilienscout24, … Foto: Immobilien Scout GmbH… hat einige Fragen zu bieten, mit denen Bewerber gelöchert werden. “Wichtig für uns ist, den Kandidaten so zu erfassen, wie er wirklich ist. Stichwort: Authentizität. Das ist letztlich die Herausforderung.” Den Bewerber will Müller genau kennen lernen und sieht ihn sich daher sehr gründlich an“Gemeine Fragen stellen wir grundsätzlich nicht, es sei denn der Kandidat „schießt“ unter die Gürtellinie.” Natürlich gibt es diverse Fragen wie etwa: “Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in der Vergangenheit treffen mussten?” Oder “Wenn Sie jetzt wechseln, was würden Sie von Ihrer bisherigen Tätigkeit vermissen?”.” Den Bewerber will Müller genau kennen lernen und sieht ihn sich daher sehr gründlich an Foto: racorn – shutterstock.com“Gemeine Fragen stellen wir grundsätzlich nicht, es sei denn der Kandidat „schießt“ unter die Gürtellinie.” Natürlich gibt es diverse Fragen wie etwa: “Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in der Vergangenheit treffen mussten?” Oder “Wenn Sie jetzt wechseln, was würden Sie von Ihrer bisherigen Tätigkeit vermissen?”.” Vor allem die Führungsqualitäten klopft HR-Manager Müller ab:Mit Fragen wie “Was macht für Sie eine wirklich überzeugende Führungskraft aus?”, “Was ist der Unterschied zwischen einer guten und einer ausgewöhnlichen Führungskraft?” und “Was ist Ihr persönlicher Leitsatz?” Und schon ist Müller bei den etwas unbequemeren Fragen …Vor allem die Führungsqualitäten klopft HR-Manager Müller ab: Foto: fizkes – shutterstock.comMit Fragen wie “Was macht für Sie eine wirklich überzeugende Führungskraft aus?”, “Was ist der Unterschied zwischen einer guten und einer ausgewöhnlichen Führungskraft?” und “Was ist Ihr persönlicher Leitsatz?” Und schon ist Müller bei den etwas unbequemeren Fragen …… wie etwa: “Wie lange dauert es, bis Sie bei uns einen signifikanten Beitrag leisten?”,“Bitte beschreiben Sie, wie es war, als Sie für Ihre Arbeit kritisiert worden sind?”, … wie etwa: “Wie lange dauert es, bis Sie bei uns einen signifikanten Beitrag leisten?”, Foto: Bychykhin Olexandr – shutterstock.com“Bitte beschreiben Sie, wie es war, als Sie für Ihre Arbeit kritisiert worden sind?”, “Wovor haben Sie am meisten Angst?” und “Was können Sie für uns tun, was andere nicht können?”. Wer diese Fragen souverän beantworten kann, muss sich vor Müller nicht fürchten. Es sei denn, ein Kandidat schießt quer, dann stellt der Personaler unangenehme Fragen:“Wovor haben Sie am meisten Angst?” Foto: ra2studio – shutterstock.comund “Was können Sie für uns tun, was andere nicht können?”. Wer diese Fragen souverän beantworten kann, muss sich vor Müller nicht fürchten. Es sei denn, ein Kandidat schießt quer, dann stellt der Personaler unangenehme Fragen:Wozu dient der Filz auf einem Tennisball?Wozu dient der Filz auf einem Tennisball? Foto: milanzeremski – shutterstock.comWie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr?Wie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr? Foto: Ratchat – shutterstock.comWie würden Sie ohne Maßstab ein Flugzeug, etwa einen A380 vermessen?”Wie würden Sie ohne Maßstab ein Flugzeug, etwa einen A380 vermessen?” Foto: Airbus S.A.S.Leonie Hlawatsch, Personalreferentin bei doubleSlash Net-Business GmbH…… setzt bei Bewerbungsgesprächen eher auf die leisen Töne: “Wir setzen auf offene Gespräche in lockerer Atmosphäre mit unseren Bewerbern, anstatt sie unter Druck zu setzen und mit Standardfragen zu „beschießen“. Eine übermäßige Stresssituation ist nicht der richtige Weg, um etwas über den wahren Charakter des Bewerbers zu erfahren – und wie er sich in der Situation des Arbeitsalltags verhält. Doch gerade das ist uns wichtig. Ob der Bewerber fachlich fit ist und die Herausforderungen seiner angestrebten Stelle meistern kann, bekommt man auch in einem für beide Seiten angenehmen Gespräch heraus.” Das heißt nicht, dass Hlawatsch auf die kniffligen Fragen verzichten würde …Leonie Hlawatsch, Personalreferentin bei doubleSlash Net-Business GmbH… Foto: doubleSlash… setzt bei Bewerbungsgesprächen eher auf die leisen Töne: “Wir setzen auf offene Gespräche in lockerer Atmosphäre mit unseren Bewerbern, anstatt sie unter Druck zu setzen und mit Standardfragen zu „beschießen“. Eine übermäßige Stresssituation ist nicht der richtige Weg, um etwas über den wahren Charakter des Bewerbers zu erfahren – und wie er sich in der Situation des Arbeitsalltags verhält. Doch gerade das ist uns wichtig. Ob der Bewerber fachlich fit ist und die Herausforderungen seiner angestrebten Stelle meistern kann, bekommt man auch in einem für beide Seiten angenehmen Gespräch heraus.” Das heißt nicht, dass Hlawatsch auf die kniffligen Fragen verzichten würde …Die Frage nach der bisher größten Herausforderung im Studium …… oder Leben ist für Bewerber immer etwas knifflig (bei Praktikums-oder Thesisbewerbern). Hlawatschs Tipp: “Auf jeden Fall ehrlich zu sein und nicht extra eine Situation als Beispiel zu nennen, die man besonders bravourös gemeistert hat. Das ist zu glatt und gibt nichts über den Bewerber preis. Und die Chance, einen Pluspunkt, zum Beispiel in puncto Lernbereitschaft oder Reflektiertheit zu sammeln, ist vergeben.”Die Frage nach der bisher größten Herausforderung im Studium … Foto: alphaspirit – shutterstock.com… oder Leben ist für Bewerber immer etwas knifflig (bei Praktikums-oder Thesisbewerbern). Hlawatschs Tipp: “Auf jeden Fall ehrlich zu sein und nicht extra eine Situation als Beispiel zu nennen, die man besonders bravourös gemeistert hat. Das ist zu glatt und gibt nichts über den Bewerber preis. Und die Chance, einen Pluspunkt, zum Beispiel in puncto Lernbereitschaft oder Reflektiertheit zu sammeln, ist vergeben.”Vor allem sollten Bewerber gut informiert sein über das Unternehmen.Wer keine Informationen hat, hat auch keine Chance, meint Hlawatsch: “Generell kann man als Bewerber schwierige Fragen am besten meistern, wenn man sich vorab gut über das Unternehmen und die angestrebte Stelle informiert. Was genauso wichtig ist: Den eigenen Werdegang vorher nochmal Revue passieren zu lassen und sich klar sein, was man von dem neuen Job erwartet. Denn es ist nicht nur wichtig, dass man den Job bekommt, sondern dass das Unternehmen und die im Gespräch vorgestellte Stelle den eigenen Erwartungen entspricht. Als Beispiel zu diesem Punkt freue ich mich immer, wenn Bewerber mich während des Gesprächs fragen, wie es mir persönlich bei doubleSlash gefällt. Das finde ich toll und zeigt mir, dass diese Bewerber das „Gesamtpaket“ für Ihren neuen Job im Blick haben.”Vor allem sollten Bewerber gut informiert sein über das Unternehmen. Foto: Milles Studio – shutterstock.comWer keine Informationen hat, hat auch keine Chance, meint Hlawatsch: “Generell kann man als Bewerber schwierige Fragen am besten meistern, wenn man sich vorab gut über das Unternehmen und die angestrebte Stelle informiert. Was genauso wichtig ist: Den eigenen Werdegang vorher nochmal Revue passieren zu lassen und sich klar sein, was man von dem neuen Job erwartet. Denn es ist nicht nur wichtig, dass man den Job bekommt, sondern dass das Unternehmen und die im Gespräch vorgestellte Stelle den eigenen Erwartungen entspricht. Als Beispiel zu diesem Punkt freue ich mich immer, wenn Bewerber mich während des Gesprächs fragen, wie es mir persönlich bei doubleSlash gefällt. Das finde ich toll und zeigt mir, dass diese Bewerber das „Gesamtpaket“ für Ihren neuen Job im Blick haben.”Marc-Stefan Brodbeck, Recruiting Leiter bei der Telekom, kann beruhigen:Um dem Bewerber vorweg die Angst zu nehmen: bei uns gibt es keine gemeinen Fragen. Selbstverständlich machen wir uns ein umfangreiches Bild des Bewerbers: Fachliche Qualifikationen werden getestet, aber auch die Persönlichkeit und der Charakter. Das gilt natürlich genauso umgekehrt. Schließlich möchte auch der Bewerber wissen, ob das Unternehmen seinen Erwartungen entspricht, ob wir zu ihm passen.”Marc-Stefan Brodbeck, Recruiting Leiter bei der Telekom, kann beruhigen: Foto: Deutsche TelekomUm dem Bewerber vorweg die Angst zu nehmen: bei uns gibt es keine gemeinen Fragen. Selbstverständlich machen wir uns ein umfangreiches Bild des Bewerbers: Fachliche Qualifikationen werden getestet, aber auch die Persönlichkeit und der Charakter. Das gilt natürlich genauso umgekehrt. Schließlich möchte auch der Bewerber wissen, ob das Unternehmen seinen Erwartungen entspricht, ob wir zu ihm passen.”Dass ein Bewerber die groben Strukturen des Konzerns kennt, darauf legt Brodbeck großen Wert.Damit kann sogar punkten, wer gar keine Bewerbung schreibt, weiß der Recruiting-Leiter zu berichten. Als vor drei Jahren ein Student versuchte, einen Telekom-Anschluss zu bekommen, entpuppte sich das als Katastrophe. Nichts funktionierte. So schrieb der Student einen 15-seitigen Beschwerdebrief an ein Vorstandsmitglied, mit Verbesserungsvorschlägen für die Vertriebsstruktur. Prompt wurde er für ein Gespräch eingeladen und für ein Praktikum engagiert – ohne sich jemals beworben zu haben.Dass ein Bewerber die groben Strukturen des Konzerns kennt, darauf legt Brodbeck großen Wert. Foto: Deutsche TelekomDamit kann sogar punkten, wer gar keine Bewerbung schreibt, weiß der Recruiting-Leiter zu berichten. Als vor drei Jahren ein Student versuchte, einen Telekom-Anschluss zu bekommen, entpuppte sich das als Katastrophe. Nichts funktionierte. So schrieb der Student einen 15-seitigen Beschwerdebrief an ein Vorstandsmitglied, mit Verbesserungsvorschlägen für die Vertriebsstruktur. Prompt wurde er für ein Gespräch eingeladen und für ein Praktikum engagiert – ohne sich jemals beworben zu haben.Ich habe heute leider kein Foto für Sie!Herbert Wittemer, Personalleiter bei msg Systems, greift einen ganz besonderen Punkt bei Vorstellungsgesprächen heraus: “Führungskräfte sind häufig auf der Internetseite ihres bisherigen Arbeitgebers per Foto zu sehen. Wenn nun dasselbe Foto als Bewerbungsbild verwendet wird, ist das alles andere als vorteilhaft. Vermutlich wurde das Foto auf Kosten und Arbeitszeit und im Design des bisherigen Arbeitgebers angefertigt – und dieses Foto nun privat und für den nächsten Job zu verwenden, zeugt weder von Kreativität, noch von Loyalität. Beides Merkmale, die insbesondere bei Führungskräften stark ausgebildet sein müssen.”Ich habe heute leider kein Foto für Sie! Foto: msg SystemsHerbert Wittemer, Personalleiter bei msg Systems, greift einen ganz besonderen Punkt bei Vorstellungsgesprächen heraus: “Führungskräfte sind häufig auf der Internetseite ihres bisherigen Arbeitgebers per Foto zu sehen. Wenn nun dasselbe Foto als Bewerbungsbild verwendet wird, ist das alles andere als vorteilhaft. Vermutlich wurde das Foto auf Kosten und Arbeitszeit und im Design des bisherigen Arbeitgebers angefertigt – und dieses Foto nun privat und für den nächsten Job zu verwenden, zeugt weder von Kreativität, noch von Loyalität. Beides Merkmale, die insbesondere bei Führungskräften stark ausgebildet sein müssen.”Block und Stift sind ein MussÄrgerlich ist für Wittemer auch, wenn “ein Kandidat weder Block noch Stift dabei hat. Jemand, der sich scheinbar alles merken kann und auch kein Blatt Papier und einen Stift parat haben muss, um ein Thema kurz mit einer Skizze zu erläutern, ist nicht glaubwürdig und scheint keinen Biss zu haben.”Block und Stift sind ein Muss Foto: tarapong srichaiyos – shutterstock.comÄrgerlich ist für Wittemer auch, wenn “ein Kandidat weder Block noch Stift dabei hat. Jemand, der sich scheinbar alles merken kann und auch kein Blatt Papier und einen Stift parat haben muss, um ein Thema kurz mit einer Skizze zu erläutern, ist nicht glaubwürdig und scheint keinen Biss zu haben.”Hohe ErwartungenDen Kandidaten aus der Reserve zu locken, darauf setzt Wittemer: “Die härteste Frage ist für mich ganz einfach: „Was erwarten Sie von mir persönlich als Ihre künftige Führungskraft?” Kandidaten werden dabei verlegen, oder haben keine ordentliche Frage vorbereitet, obwohl sie selbst als Führungskraft die besonderen Anforderungen an die Beziehung Mitarbeiter – Führungskraft kennen müssten. Frei nach dem Motto: Ein Mitarbeiter wechselt zu einer Firma und verlässt seinen Chef.”Hohe Erwartungen Foto: vchal – shutterstock.comDen Kandidaten aus der Reserve zu locken, darauf setzt Wittemer: “Die härteste Frage ist für mich ganz einfach: „Was erwarten Sie von mir persönlich als Ihre künftige Führungskraft?” Kandidaten werden dabei verlegen, oder haben keine ordentliche Frage vorbereitet, obwohl sie selbst als Führungskraft die besonderen Anforderungen an die Beziehung Mitarbeiter – Führungskraft kennen müssten. Frei nach dem Motto: Ein Mitarbeiter wechselt zu einer Firma und verlässt seinen Chef.”Nicole Mamier, Personalleiterin bei Realtech AG, berichtet:“Meine Erfahrung ist, dass die Bewerber die größten Schwierigkeit mit Fragen haben, die eine gewisse Selbstreflektion erfordern. Zum Beispiel bei solchen Fragen wie:Nicole Mamier, Personalleiterin bei Realtech AG, berichtet: Foto: Realtech AG“Meine Erfahrung ist, dass die Bewerber die größten Schwierigkeit mit Fragen haben, die eine gewisse Selbstreflektion erfordern. Zum Beispiel bei solchen Fragen wie: “Was erwarten Sie sich persönlich von dem Jobwechsel?An welchen Kriterien messen Sie Ihren eigenen Erfolg? Was wollen Sie in sechs Monaten erreicht haben? Welche Rahmenbedingungen benötigen Sie, um erfolgreich zu sein? Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten? Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern und wie fordern Sie das ein? In welcher Situation haben Sie in den letzten 6 Monaten etwas Neues gelernt? Und in welcher Situation konnten Sie das gelernte seither anwenden? “Was erwarten Sie sich persönlich von dem Jobwechsel? Foto: ra2studio – shutterstock.comAn welchen Kriterien messen Sie Ihren eigenen Erfolg? Was wollen Sie in sechs Monaten erreicht haben? Welche Rahmenbedingungen benötigen Sie, um erfolgreich zu sein? Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten? Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern und wie fordern Sie das ein? In welcher Situation haben Sie in den letzten 6 Monaten etwas Neues gelernt? Und in welcher Situation konnten Sie das gelernte seither anwenden?Wie steht Ihr Partner zu Ihrem Wunsch sich beruflich zu verändern?Nicole Mamiers Tipp ist, sich auf solche Fragen vorzubereiten und sich über sich selbst und seine Wünsche, Ziele und Fähigkeiten bewusst zu werden.”Wie steht Ihr Partner zu Ihrem Wunsch sich beruflich zu verändern? Foto: lightspring – shutterstock.comNicole Mamiers Tipp ist, sich auf solche Fragen vorzubereiten und sich über sich selbst und seine Wünsche, Ziele und Fähigkeiten bewusst zu werden.”Professor Gunther Olesch, Geschäftsführer der Phoenix Contact, …… setzt auf eine altbewährte Frage an Führungskräfte:Professor Gunther Olesch, Geschäftsführer der Phoenix Contact, … Foto: Phoenix Contact… setzt auf eine altbewährte Frage an Führungskräfte:“Wo will der Kandidat in zehn oder zwanzig Jahren sein?Dazu Manager Olesch:” Ich bin der Überzeugung, dass Führungskräfte, um visionäres Management zu betreiben, selbst eine Orientierung haben müssen. Wer mit einem Schiff in See sticht, muss das Ziel kennen. Die beste Antwort, die ich auf diese Frage bekomme habe, war: “Auf Ihrem Platz möchte ich in zehn Jahren sitzen.” Den Kandidaten haben wir sofort eingestellt.”“Wo will der Kandidat in zehn oder zwanzig Jahren sein? Foto: SFIO CRACHO – shutterstock.comDazu Manager Olesch:” Ich bin der Überzeugung, dass Führungskräfte, um visionäres Management zu betreiben, selbst eine Orientierung haben müssen. Wer mit einem Schiff in See sticht, muss das Ziel kennen. Die beste Antwort, die ich auf diese Frage bekomme habe, war: “Auf Ihrem Platz möchte ich in zehn Jahren sitzen.” Den Kandidaten haben wir sofort eingestellt.”Aus Niederlagen lernenDass die Visionen nicht immer Realität werden, weiß auch Olesch: “Man muss auch Niederlagen hinnehmen können. Solche Führungskräfte suchen wir. Denn aus solchen Niederlagen lernt man am meisten.”Aus Niederlagen lernen Foto: Simic Vojislav – shutterstock.comDass die Visionen nicht immer Realität werden, weiß auch Olesch: “Man muss auch Niederlagen hinnehmen können. Solche Führungskräfte suchen wir. Denn aus solchen Niederlagen lernt man am meisten.”Ein Monat für die VorbereitungUm herauszufinden, wie sich die Führungskraft einbringen möchte, hat Olesch eine umfangreiche Aufgabe. “Bewerber sollen sich konkrete Gedanken machen, wie sie eine bestimmte Abteilung in den nächsten fünf Jahren entwickeln möchten. Der Bewerber hat einen Monat Zeit, sich Gedanken über Maßnahmen zu machen, die er in einer Präsentation vorstellt. Erst danach wird eine Entscheidung getroffen. Dieses Verfahren wenden wir auch bei externen Kandidaten an – dank des Internets sind wir sehr transparent und merken schnell, wie sehr sich der Bewerber vorbereitet hat. Hat er sich nur unzureichend vorbereitet, fällt das sehr negativ auf.”Ein Monat für die Vorbereitung Foto: Ismagilov – shutterstock.comUm herauszufinden, wie sich die Führungskraft einbringen möchte, hat Olesch eine umfangreiche Aufgabe. “Bewerber sollen sich konkrete Gedanken machen, wie sie eine bestimmte Abteilung in den nächsten fünf Jahren entwickeln möchten. Der Bewerber hat einen Monat Zeit, sich Gedanken über Maßnahmen zu machen, die er in einer Präsentation vorstellt. Erst danach wird eine Entscheidung getroffen. Dieses Verfahren wenden wir auch bei externen Kandidaten an – dank des Internets sind wir sehr transparent und merken schnell, wie sehr sich der Bewerber vorbereitet hat. Hat er sich nur unzureichend vorbereitet, fällt das sehr negativ auf.”Auf gehts in die Vorbereitung!Mit all diesen Tipps steht einem erfolgreichen Bewerbungsgespräch nichts mehr im Wege. Viel Erfolg!Auf gehts in die Vorbereitung! Foto: Konstantin Chagin – shutterstock.comMit all diesen Tipps steht einem erfolgreichen Bewerbungsgespräch nichts mehr im Wege. Viel Erfolg! 

Körpersprache im Vorstellungsgespräch: In den Augen der Bewerber lesen​ Bewerber geben unbewusst durch Mimik und Gestik viel von sich preis.

Die wenigsten sagen in Vorstellungsgesprächen was sie denken und wie sie fühlen.

In Bewerbungsgesprächen geht es vor allem darum, die Persönlichkeit des Bewerbers zu sondieren.

Als Teamleiter in der IT sind Sie auch bei Vorstellungsgesprächen dabei und werden anschließend nach Ihrer Meinung zu dem jeweiligen Bewerber gefragt. Wichtig zu wissen: Besonders viele Informationen liefert im Bewerbungsgespräch auch das, was der Kandidat zwar nicht sagt, aber durch seine Mimik oder Gestik unbewusst zum Ausdruck bringt. Die wenigsten sagen in Gesprächen und insbesondere in Bewerbungsgesprächen das, was sie denken und wie sie fühlen. Doch selbst wenn wir schweigen, spricht unser Körper. Wie Paul Watzlawick schon sagte: “Man kann nicht nicht kommunizieren.” Im Klartext heißt das: Unsere Körpersprache verrät sehr häufig, was wir denken und fühlen. Auf diese Weise erhalten unsere Gesprächspartner beziehungsweise der Personalverantwortliche in Bewerbungsgesprächen viele Informationen, die weit über das gesprochene Wort hinausgehen. So können Körpersprache, Mimik und Gestik schnell Sympathie für jemanden wecken, aber auch das Gegenteil kann der Fall sein.Schon die Begrüßung im Bewerbungsgespräch sagt viel über den Kandidaten aus.
Foto: Stock-Asso – shutterstock.comWenn Sie in einem Bewerbungsgespräch sitzen, kann es zu Irritationen führen, wenn etwas nicht stimmig ist; zum Beispiel die nonverbalen Signale nicht zu den Aussagen und dem restlichen Bild des Bewerbers passen. Je nachdem, ob Mimik, Körpersprache, Stimme und die verbalen Aussagen zueinanderpassen oder nicht, spricht man von kongruentem oder nicht kongruentem Verhalten. Ein Beispiel: Sie erklären dem Bewerber gerade, welche Aufgaben zu seinem neuen Job gehören. Er antwortet, dass er sich darauf schon sehr freut. Doch sein Gesicht sieht aus wie sieben Tage Regenwetter oder als wäre etwas Schlimmes passiert. In diesem Fall passen Mimik und die verbale Aussage nicht zusammen, es herrscht keine Kongruenz. Oder aber es entsteht ein stimmiges Bild und damit Glaubwürdigkeit und Authentizität, die gerade bei einer Bewerbung eine entscheidende Rolle spielen. In Bewerbungsgesprächen oder in jeglicher Art von Selbstpräsentation hängt Ihre Wirkung enorm von Mimik, Gestik, der Körperhaltung, den Bewegungen und der Stimme ab.Der erste Eindruck kommt blitzschnellDas bedeutet auch, dass Bewerber oftmals gar nicht an den fachlichen Qualifikationen scheitern. Die fachliche Eignung wird meist schon durch die Bewerbungsunterlagen in der Vorauswahl abgeglichen und ist in der Regel der Grund für die Einladung zum Gespräch. In diesem Treffen geht es dann neben der fachlichen Eignung um die jeweilige Persönlichkeit. Es sind genau diese “Kleinigkeiten” und nonverbalen Signale in dem Aufeinandertreffen, die schnell zu einem Gefühl und Eindruck vom Bewerber führen und mit als Entscheidungsgrundlage genutzt werden.Apropos Eindruck: Dieser sogenannte erste Eindruck entsteht innerhalb von wenigen Augenblicken. Achten Sie doch selbst einmal darauf, wie schnell das bei Ihnen geht: Sie sehen eine Person, und ob Sie wollen oder nicht, im Nu haben Sie einen ersten Eindruck, ohne dass auch nur ein Wort gewechselt wurde: sympathisch, freundlich, unfreundlich, überheblich, arrogant, selbstbewusst, konzentriert, gelangweilt, unsicher …Die Begrüßung als erste MesslatteSchon die Begrüßung im Bewerbungsgespräch ist aussagekräftig. Achten Sie bereits auf die Körpersprache des Bewerbers: Wie betritt er den Besprechungsraum: Eher freudig, motiviert, stürmisch oder vielleicht zurückhaltend? Lächelnd oder verbittert, leichtfüßig oder mit festem Schritt, unsicher? Gibt es Blickkontakt? Wie ist der Händedruck? Passt das Outfit? Blickkontakt, Händedruck und die Körperhaltung entscheiden neben dem optischen Erscheinungsbild über den sprichwörtlichen ersten Eindruck, den man von seinem Gesprächspartner gewinnt. Auch das Outfit kann viel über die Einstellung und das Bewusstsein des Kandidaten für die angestrebte Position aussagen. Unabhängig von der Kleidung ist natürlich ein gepflegtes Äußeres wichtig. Auch hier gilt der alte Satz: Kleider machen Leute – auch oder besonders bei Bewerbungsgesprächen. Blickkontakt und Lächeln sorgen ferner für eine gute Grundlage. Außerdem gilt: Weder ein schlaffer Händedruck, langes Händeschütteln, noch ein zu fester Händedruck sind hilfreich. Ein professioneller Handshake dauert rund drei bis vier Sekunden. Direkten Blickkontakt suchenWichtig ist aber auch, nicht einfach und zu schnell aufgrund einer bestimmten Körperhaltung oder eines Gesichtsausdrucks auf das Wesen des Bewerbers zu schließen. Vielmehr sollte man auf diese “Kleinigkeiten” etwas bewusster achten und versuchen, Veränderungen in der Situation, im Thema oder in der Antwort auf eine Frage wahrzunehmen. Wichtig ist hier vor allem das Gesicht – also die Mimik und auch die Körpersprache in den wichtigen Momenten. Das sind Situationen, in denen Sie etwas sagen und der Bewerber reagiert oder aber frei von sich erzählt. Halten Sie hier Blickkontakt, denn dieser ist in der Kommunikation zwischen Menschen extrem wichtig. Zum einen signalisiert ein Blickkontakt Interesse und Aufmerksamkeit. Zum anderen sind gerade die Augen eines Menschen sehr aussagekräftig und aufschlussreich. Ein direkter Blickkontakt hilft also, den anderen zu “lesen”. So sehr man Gedanken und Gefühle verbergen oder kontrollieren möchte, erzählen die Augen doch weit mehr, als man denkt. Ein Beispiel: Viele setzen besonders in Bewerbungsgesprächen sehr häufig ein Lächeln als Maske auf – daher stellt sich oft die Frage: Verbirgt sich dahinter echte Freude oder doch nur ein soziales Lächeln? Zur echten Freude gehören die Augen. Die Augenringmuskulatur wird aktiv. Das heißt, um die Augen entstehen die kleinen typischen Fältchen, und sie wirken kleiner. Bei einem gespielten Lächeln werden die Wangen eher nur von unten nach oben geschoben, manchmal auch nur einseitig und meist ohne die Beteiligung der Augen. Ist das dann ein Ausdruck echter Freude bei dem Bewerber über den neuen Job? Oder Sie merken, dass Ihr Gegenüber beispielsweise in bestimmten Situationen oder bei der einen oder anderen Frage unruhig wird. Seine Körperhaltung, seine Mimik ändert sich schlagartig. Dann ist es hilfreich, nachzufragen und konkreter zu werden. Klären Sie das, was Sie nicht zuordnen können, was Sie nicht verstehen. Tun Sie das nicht, werden Sie wahrscheinlich mit einem eher unguten Gefühl das Gespräch verlassen, weil Sie gemerkt haben, irgendetwas war da, ich weiß es aber nicht, es ist nur so ein Gefühl. Doch dann ist es meist zu spät.Die fiesesten Fragen im BewerbungsgesprächDie fiesesten Fragen im VorstellungsgesprächWir haben Personalexperten gefragt, wie sie Kandidaten für Führungspositionen zwiebeln. Alle meinten, es gäbe bei ihnen keine gemeinen Fragen – wenn man sich denn vorbereitet. Aber natürlich hat jeder Personaler seine eigenen Spezialfragen..Die fiesesten Fragen im Vorstellungsgespräch
Foto: ra2studio – shutterstock.comWir haben Personalexperten gefragt, wie sie Kandidaten für Führungspositionen zwiebeln. Alle meinten, es gäbe bei ihnen keine gemeinen Fragen – wenn man sich denn vorbereitet. Aber natürlich hat jeder Personaler seine eigenen Spezialfragen..Christof Müller, Senior HR Manager von Immobilienscout24, …… hat einige Fragen zu bieten, mit denen Bewerber gelöchert werden. “Wichtig für uns ist, den Kandidaten so zu erfassen, wie er wirklich ist. Stichwort: Authentizität. Das ist letztlich die Herausforderung.” Christof Müller, Senior HR Manager von Immobilienscout24, …
Foto: Immobilien Scout GmbH… hat einige Fragen zu bieten, mit denen Bewerber gelöchert werden. “Wichtig für uns ist, den Kandidaten so zu erfassen, wie er wirklich ist. Stichwort: Authentizität. Das ist letztlich die Herausforderung.” Den Bewerber will Müller genau kennen lernen und sieht ihn sich daher sehr gründlich an“Gemeine Fragen stellen wir grundsätzlich nicht, es sei denn der Kandidat „schießt“ unter die Gürtellinie.” Natürlich gibt es diverse Fragen wie etwa: “Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in der Vergangenheit treffen mussten?” Oder “Wenn Sie jetzt wechseln, was würden Sie von Ihrer bisherigen Tätigkeit vermissen?”.” Den Bewerber will Müller genau kennen lernen und sieht ihn sich daher sehr gründlich an
Foto: racorn – shutterstock.com“Gemeine Fragen stellen wir grundsätzlich nicht, es sei denn der Kandidat „schießt“ unter die Gürtellinie.” Natürlich gibt es diverse Fragen wie etwa: “Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in der Vergangenheit treffen mussten?” Oder “Wenn Sie jetzt wechseln, was würden Sie von Ihrer bisherigen Tätigkeit vermissen?”.” Vor allem die Führungsqualitäten klopft HR-Manager Müller ab:Mit Fragen wie “Was macht für Sie eine wirklich überzeugende Führungskraft aus?”, “Was ist der Unterschied zwischen einer guten und einer ausgewöhnlichen Führungskraft?” und “Was ist Ihr persönlicher Leitsatz?” Und schon ist Müller bei den etwas unbequemeren Fragen …Vor allem die Führungsqualitäten klopft HR-Manager Müller ab:
Foto: fizkes – shutterstock.comMit Fragen wie “Was macht für Sie eine wirklich überzeugende Führungskraft aus?”, “Was ist der Unterschied zwischen einer guten und einer ausgewöhnlichen Führungskraft?” und “Was ist Ihr persönlicher Leitsatz?” Und schon ist Müller bei den etwas unbequemeren Fragen …… wie etwa: “Wie lange dauert es, bis Sie bei uns einen signifikanten Beitrag leisten?”,“Bitte beschreiben Sie, wie es war, als Sie für Ihre Arbeit kritisiert worden sind?”, … wie etwa: “Wie lange dauert es, bis Sie bei uns einen signifikanten Beitrag leisten?”,
Foto: Bychykhin Olexandr – shutterstock.com“Bitte beschreiben Sie, wie es war, als Sie für Ihre Arbeit kritisiert worden sind?”, “Wovor haben Sie am meisten Angst?” und “Was können Sie für uns tun, was andere nicht können?”. Wer diese Fragen souverän beantworten kann, muss sich vor Müller nicht fürchten. Es sei denn, ein Kandidat schießt quer, dann stellt der Personaler unangenehme Fragen:“Wovor haben Sie am meisten Angst?”
Foto: ra2studio – shutterstock.comund “Was können Sie für uns tun, was andere nicht können?”. Wer diese Fragen souverän beantworten kann, muss sich vor Müller nicht fürchten. Es sei denn, ein Kandidat schießt quer, dann stellt der Personaler unangenehme Fragen:Wozu dient der Filz auf einem Tennisball?Wozu dient der Filz auf einem Tennisball?
Foto: milanzeremski – shutterstock.comWie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr?Wie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr?
Foto: Ratchat – shutterstock.comWie würden Sie ohne Maßstab ein Flugzeug, etwa einen A380 vermessen?”Wie würden Sie ohne Maßstab ein Flugzeug, etwa einen A380 vermessen?”
Foto: Airbus S.A.S.Leonie Hlawatsch, Personalreferentin bei doubleSlash Net-Business GmbH…… setzt bei Bewerbungsgesprächen eher auf die leisen Töne: “Wir setzen auf offene Gespräche in lockerer Atmosphäre mit unseren Bewerbern, anstatt sie unter Druck zu setzen und mit Standardfragen zu „beschießen“. Eine übermäßige Stresssituation ist nicht der richtige Weg, um etwas über den wahren Charakter des Bewerbers zu erfahren – und wie er sich in der Situation des Arbeitsalltags verhält. Doch gerade das ist uns wichtig. Ob der Bewerber fachlich fit ist und die Herausforderungen seiner angestrebten Stelle meistern kann, bekommt man auch in einem für beide Seiten angenehmen Gespräch heraus.” Das heißt nicht, dass Hlawatsch auf die kniffligen Fragen verzichten würde …Leonie Hlawatsch, Personalreferentin bei doubleSlash Net-Business GmbH…
Foto: doubleSlash… setzt bei Bewerbungsgesprächen eher auf die leisen Töne: “Wir setzen auf offene Gespräche in lockerer Atmosphäre mit unseren Bewerbern, anstatt sie unter Druck zu setzen und mit Standardfragen zu „beschießen“. Eine übermäßige Stresssituation ist nicht der richtige Weg, um etwas über den wahren Charakter des Bewerbers zu erfahren – und wie er sich in der Situation des Arbeitsalltags verhält. Doch gerade das ist uns wichtig. Ob der Bewerber fachlich fit ist und die Herausforderungen seiner angestrebten Stelle meistern kann, bekommt man auch in einem für beide Seiten angenehmen Gespräch heraus.” Das heißt nicht, dass Hlawatsch auf die kniffligen Fragen verzichten würde …Die Frage nach der bisher größten Herausforderung im Studium …… oder Leben ist für Bewerber immer etwas knifflig (bei Praktikums-oder Thesisbewerbern). Hlawatschs Tipp: “Auf jeden Fall ehrlich zu sein und nicht extra eine Situation als Beispiel zu nennen, die man besonders bravourös gemeistert hat. Das ist zu glatt und gibt nichts über den Bewerber preis. Und die Chance, einen Pluspunkt, zum Beispiel in puncto Lernbereitschaft oder Reflektiertheit zu sammeln, ist vergeben.”Die Frage nach der bisher größten Herausforderung im Studium …
Foto: alphaspirit – shutterstock.com… oder Leben ist für Bewerber immer etwas knifflig (bei Praktikums-oder Thesisbewerbern). Hlawatschs Tipp: “Auf jeden Fall ehrlich zu sein und nicht extra eine Situation als Beispiel zu nennen, die man besonders bravourös gemeistert hat. Das ist zu glatt und gibt nichts über den Bewerber preis. Und die Chance, einen Pluspunkt, zum Beispiel in puncto Lernbereitschaft oder Reflektiertheit zu sammeln, ist vergeben.”Vor allem sollten Bewerber gut informiert sein über das Unternehmen.Wer keine Informationen hat, hat auch keine Chance, meint Hlawatsch: “Generell kann man als Bewerber schwierige Fragen am besten meistern, wenn man sich vorab gut über das Unternehmen und die angestrebte Stelle informiert. Was genauso wichtig ist: Den eigenen Werdegang vorher nochmal Revue passieren zu lassen und sich klar sein, was man von dem neuen Job erwartet. Denn es ist nicht nur wichtig, dass man den Job bekommt, sondern dass das Unternehmen und die im Gespräch vorgestellte Stelle den eigenen Erwartungen entspricht. Als Beispiel zu diesem Punkt freue ich mich immer, wenn Bewerber mich während des Gesprächs fragen, wie es mir persönlich bei doubleSlash gefällt. Das finde ich toll und zeigt mir, dass diese Bewerber das „Gesamtpaket“ für Ihren neuen Job im Blick haben.”Vor allem sollten Bewerber gut informiert sein über das Unternehmen.
Foto: Milles Studio – shutterstock.comWer keine Informationen hat, hat auch keine Chance, meint Hlawatsch: “Generell kann man als Bewerber schwierige Fragen am besten meistern, wenn man sich vorab gut über das Unternehmen und die angestrebte Stelle informiert. Was genauso wichtig ist: Den eigenen Werdegang vorher nochmal Revue passieren zu lassen und sich klar sein, was man von dem neuen Job erwartet. Denn es ist nicht nur wichtig, dass man den Job bekommt, sondern dass das Unternehmen und die im Gespräch vorgestellte Stelle den eigenen Erwartungen entspricht. Als Beispiel zu diesem Punkt freue ich mich immer, wenn Bewerber mich während des Gesprächs fragen, wie es mir persönlich bei doubleSlash gefällt. Das finde ich toll und zeigt mir, dass diese Bewerber das „Gesamtpaket“ für Ihren neuen Job im Blick haben.”Marc-Stefan Brodbeck, Recruiting Leiter bei der Telekom, kann beruhigen:Um dem Bewerber vorweg die Angst zu nehmen: bei uns gibt es keine gemeinen Fragen. Selbstverständlich machen wir uns ein umfangreiches Bild des Bewerbers: Fachliche Qualifikationen werden getestet, aber auch die Persönlichkeit und der Charakter. Das gilt natürlich genauso umgekehrt. Schließlich möchte auch der Bewerber wissen, ob das Unternehmen seinen Erwartungen entspricht, ob wir zu ihm passen.”Marc-Stefan Brodbeck, Recruiting Leiter bei der Telekom, kann beruhigen:
Foto: Deutsche TelekomUm dem Bewerber vorweg die Angst zu nehmen: bei uns gibt es keine gemeinen Fragen. Selbstverständlich machen wir uns ein umfangreiches Bild des Bewerbers: Fachliche Qualifikationen werden getestet, aber auch die Persönlichkeit und der Charakter. Das gilt natürlich genauso umgekehrt. Schließlich möchte auch der Bewerber wissen, ob das Unternehmen seinen Erwartungen entspricht, ob wir zu ihm passen.”Dass ein Bewerber die groben Strukturen des Konzerns kennt, darauf legt Brodbeck großen Wert.Damit kann sogar punkten, wer gar keine Bewerbung schreibt, weiß der Recruiting-Leiter zu berichten. Als vor drei Jahren ein Student versuchte, einen Telekom-Anschluss zu bekommen, entpuppte sich das als Katastrophe. Nichts funktionierte. So schrieb der Student einen 15-seitigen Beschwerdebrief an ein Vorstandsmitglied, mit Verbesserungsvorschlägen für die Vertriebsstruktur. Prompt wurde er für ein Gespräch eingeladen und für ein Praktikum engagiert – ohne sich jemals beworben zu haben.Dass ein Bewerber die groben Strukturen des Konzerns kennt, darauf legt Brodbeck großen Wert.
Foto: Deutsche TelekomDamit kann sogar punkten, wer gar keine Bewerbung schreibt, weiß der Recruiting-Leiter zu berichten. Als vor drei Jahren ein Student versuchte, einen Telekom-Anschluss zu bekommen, entpuppte sich das als Katastrophe. Nichts funktionierte. So schrieb der Student einen 15-seitigen Beschwerdebrief an ein Vorstandsmitglied, mit Verbesserungsvorschlägen für die Vertriebsstruktur. Prompt wurde er für ein Gespräch eingeladen und für ein Praktikum engagiert – ohne sich jemals beworben zu haben.Ich habe heute leider kein Foto für Sie!Herbert Wittemer, Personalleiter bei msg Systems, greift einen ganz besonderen Punkt bei Vorstellungsgesprächen heraus: “Führungskräfte sind häufig auf der Internetseite ihres bisherigen Arbeitgebers per Foto zu sehen. Wenn nun dasselbe Foto als Bewerbungsbild verwendet wird, ist das alles andere als vorteilhaft. Vermutlich wurde das Foto auf Kosten und Arbeitszeit und im Design des bisherigen Arbeitgebers angefertigt – und dieses Foto nun privat und für den nächsten Job zu verwenden, zeugt weder von Kreativität, noch von Loyalität. Beides Merkmale, die insbesondere bei Führungskräften stark ausgebildet sein müssen.”Ich habe heute leider kein Foto für Sie!
Foto: msg SystemsHerbert Wittemer, Personalleiter bei msg Systems, greift einen ganz besonderen Punkt bei Vorstellungsgesprächen heraus: “Führungskräfte sind häufig auf der Internetseite ihres bisherigen Arbeitgebers per Foto zu sehen. Wenn nun dasselbe Foto als Bewerbungsbild verwendet wird, ist das alles andere als vorteilhaft. Vermutlich wurde das Foto auf Kosten und Arbeitszeit und im Design des bisherigen Arbeitgebers angefertigt – und dieses Foto nun privat und für den nächsten Job zu verwenden, zeugt weder von Kreativität, noch von Loyalität. Beides Merkmale, die insbesondere bei Führungskräften stark ausgebildet sein müssen.”Block und Stift sind ein MussÄrgerlich ist für Wittemer auch, wenn “ein Kandidat weder Block noch Stift dabei hat. Jemand, der sich scheinbar alles merken kann und auch kein Blatt Papier und einen Stift parat haben muss, um ein Thema kurz mit einer Skizze zu erläutern, ist nicht glaubwürdig und scheint keinen Biss zu haben.”Block und Stift sind ein Muss
Foto: tarapong srichaiyos – shutterstock.comÄrgerlich ist für Wittemer auch, wenn “ein Kandidat weder Block noch Stift dabei hat. Jemand, der sich scheinbar alles merken kann und auch kein Blatt Papier und einen Stift parat haben muss, um ein Thema kurz mit einer Skizze zu erläutern, ist nicht glaubwürdig und scheint keinen Biss zu haben.”Hohe ErwartungenDen Kandidaten aus der Reserve zu locken, darauf setzt Wittemer: “Die härteste Frage ist für mich ganz einfach: „Was erwarten Sie von mir persönlich als Ihre künftige Führungskraft?” Kandidaten werden dabei verlegen, oder haben keine ordentliche Frage vorbereitet, obwohl sie selbst als Führungskraft die besonderen Anforderungen an die Beziehung Mitarbeiter – Führungskraft kennen müssten. Frei nach dem Motto: Ein Mitarbeiter wechselt zu einer Firma und verlässt seinen Chef.”Hohe Erwartungen
Foto: vchal – shutterstock.comDen Kandidaten aus der Reserve zu locken, darauf setzt Wittemer: “Die härteste Frage ist für mich ganz einfach: „Was erwarten Sie von mir persönlich als Ihre künftige Führungskraft?” Kandidaten werden dabei verlegen, oder haben keine ordentliche Frage vorbereitet, obwohl sie selbst als Führungskraft die besonderen Anforderungen an die Beziehung Mitarbeiter – Führungskraft kennen müssten. Frei nach dem Motto: Ein Mitarbeiter wechselt zu einer Firma und verlässt seinen Chef.”Nicole Mamier, Personalleiterin bei Realtech AG, berichtet:“Meine Erfahrung ist, dass die Bewerber die größten Schwierigkeit mit Fragen haben, die eine gewisse Selbstreflektion erfordern. Zum Beispiel bei solchen Fragen wie:Nicole Mamier, Personalleiterin bei Realtech AG, berichtet:
Foto: Realtech AG“Meine Erfahrung ist, dass die Bewerber die größten Schwierigkeit mit Fragen haben, die eine gewisse Selbstreflektion erfordern. Zum Beispiel bei solchen Fragen wie: “Was erwarten Sie sich persönlich von dem Jobwechsel?An welchen Kriterien messen Sie Ihren eigenen Erfolg? Was wollen Sie in sechs Monaten erreicht haben? Welche Rahmenbedingungen benötigen Sie, um erfolgreich zu sein? Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten? Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern und wie fordern Sie das ein? In welcher Situation haben Sie in den letzten 6 Monaten etwas Neues gelernt? Und in welcher Situation konnten Sie das gelernte seither anwenden? “Was erwarten Sie sich persönlich von dem Jobwechsel?
Foto: ra2studio – shutterstock.comAn welchen Kriterien messen Sie Ihren eigenen Erfolg? Was wollen Sie in sechs Monaten erreicht haben? Welche Rahmenbedingungen benötigen Sie, um erfolgreich zu sein? Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten? Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern und wie fordern Sie das ein? In welcher Situation haben Sie in den letzten 6 Monaten etwas Neues gelernt? Und in welcher Situation konnten Sie das gelernte seither anwenden?Wie steht Ihr Partner zu Ihrem Wunsch sich beruflich zu verändern?Nicole Mamiers Tipp ist, sich auf solche Fragen vorzubereiten und sich über sich selbst und seine Wünsche, Ziele und Fähigkeiten bewusst zu werden.”Wie steht Ihr Partner zu Ihrem Wunsch sich beruflich zu verändern?
Foto: lightspring – shutterstock.comNicole Mamiers Tipp ist, sich auf solche Fragen vorzubereiten und sich über sich selbst und seine Wünsche, Ziele und Fähigkeiten bewusst zu werden.”Professor Gunther Olesch, Geschäftsführer der Phoenix Contact, …… setzt auf eine altbewährte Frage an Führungskräfte:Professor Gunther Olesch, Geschäftsführer der Phoenix Contact, …
Foto: Phoenix Contact… setzt auf eine altbewährte Frage an Führungskräfte:“Wo will der Kandidat in zehn oder zwanzig Jahren sein?Dazu Manager Olesch:” Ich bin der Überzeugung, dass Führungskräfte, um visionäres Management zu betreiben, selbst eine Orientierung haben müssen. Wer mit einem Schiff in See sticht, muss das Ziel kennen. Die beste Antwort, die ich auf diese Frage bekomme habe, war: “Auf Ihrem Platz möchte ich in zehn Jahren sitzen.” Den Kandidaten haben wir sofort eingestellt.”“Wo will der Kandidat in zehn oder zwanzig Jahren sein?
Foto: SFIO CRACHO – shutterstock.comDazu Manager Olesch:” Ich bin der Überzeugung, dass Führungskräfte, um visionäres Management zu betreiben, selbst eine Orientierung haben müssen. Wer mit einem Schiff in See sticht, muss das Ziel kennen. Die beste Antwort, die ich auf diese Frage bekomme habe, war: “Auf Ihrem Platz möchte ich in zehn Jahren sitzen.” Den Kandidaten haben wir sofort eingestellt.”Aus Niederlagen lernenDass die Visionen nicht immer Realität werden, weiß auch Olesch: “Man muss auch Niederlagen hinnehmen können. Solche Führungskräfte suchen wir. Denn aus solchen Niederlagen lernt man am meisten.”Aus Niederlagen lernen
Foto: Simic Vojislav – shutterstock.comDass die Visionen nicht immer Realität werden, weiß auch Olesch: “Man muss auch Niederlagen hinnehmen können. Solche Führungskräfte suchen wir. Denn aus solchen Niederlagen lernt man am meisten.”Ein Monat für die VorbereitungUm herauszufinden, wie sich die Führungskraft einbringen möchte, hat Olesch eine umfangreiche Aufgabe. “Bewerber sollen sich konkrete Gedanken machen, wie sie eine bestimmte Abteilung in den nächsten fünf Jahren entwickeln möchten. Der Bewerber hat einen Monat Zeit, sich Gedanken über Maßnahmen zu machen, die er in einer Präsentation vorstellt. Erst danach wird eine Entscheidung getroffen. Dieses Verfahren wenden wir auch bei externen Kandidaten an – dank des Internets sind wir sehr transparent und merken schnell, wie sehr sich der Bewerber vorbereitet hat. Hat er sich nur unzureichend vorbereitet, fällt das sehr negativ auf.”Ein Monat für die Vorbereitung
Foto: Ismagilov – shutterstock.comUm herauszufinden, wie sich die Führungskraft einbringen möchte, hat Olesch eine umfangreiche Aufgabe. “Bewerber sollen sich konkrete Gedanken machen, wie sie eine bestimmte Abteilung in den nächsten fünf Jahren entwickeln möchten. Der Bewerber hat einen Monat Zeit, sich Gedanken über Maßnahmen zu machen, die er in einer Präsentation vorstellt. Erst danach wird eine Entscheidung getroffen. Dieses Verfahren wenden wir auch bei externen Kandidaten an – dank des Internets sind wir sehr transparent und merken schnell, wie sehr sich der Bewerber vorbereitet hat. Hat er sich nur unzureichend vorbereitet, fällt das sehr negativ auf.”Auf gehts in die Vorbereitung!Mit all diesen Tipps steht einem erfolgreichen Bewerbungsgespräch nichts mehr im Wege. Viel Erfolg!Auf gehts in die Vorbereitung!
Foto: Konstantin Chagin – shutterstock.comMit all diesen Tipps steht einem erfolgreichen Bewerbungsgespräch nichts mehr im Wege. Viel Erfolg!

Laut Coursera ist das Interesse an einer Weiterbildung im Bereich (generativer) KI  2024 deutlich gestiegen.AYO Production/Shutterstock.com Lag das Thema Künstliche Intelligenz bereits 2023 bei den gesuchten Weiterbildungsmöglichkeiten weit vorne, nahm das Interesse auf der Online-Lernplattform Coursera im vergangenen Jahr noch einmal deutlich zu. Wie aus dem Job Skills Report 2025 von Coursera hervor geht, wurden GenAI-Kurse im Jahr 2024 weltweit um 866 Prozent häufiger belegt als im Vorjahr. Die geringste Zuwachsrate verzeichneten dabei Studierende mit 500 Prozent, während das Plus bei Beschäftigten 1.100 Prozent und bei Jobsuchenden sogar 1.600 Prozent betrug.   Doppelt so hohes GenAI-Interesse In Deutschland registrierte der Schulungsanbieter gemessen an den Top-10-Kursen ein doppelt so hohes GenAI-Interesse wie im Vorjahr. Demnach hatten sechs der zehn beliebtesten Kurse von Lernenden hierzulande GenAI-Bezug – 2023 waren es noch drei.  Auch die fünf gefragtesten Fähigkeiten 2024 in Deutschland waren stark durch GenAI-Entwicklungen geprägt:  GenAI-Tools,  Automatisierung, Softwareentwicklung, Risikomanagement, Datenanalyse und -visualisierung.    Besonders bezeichnend dabei: Als Neueinsteiger verdrängte der GenAI-Grundlagenkurs von Google den vorherigen Spitzenreiter und Langzeit-Favoriten „Die Wissenschaft des Wohlbefindens“ von Platz eins auf Platz elf. Auch der Kurs „Lernen, wie man lernt“ büßte vier Plätze ein (2023: Platz sechs). Damit richten sich die Lernenden am Bedarf der Unternehmen in Deutschland aus, denen es laut verschiedenen Studien aktuell häufig an entsprechend ausgebildeten Mitarbeitern mangelt, um GenAI einzusetzen.  Laut Nikolaz Foucaud, Managing Director EMEA bei Coursera, handelt es sich dabei nicht nur um einen Trend. Vielmehr sieht er darin ein klares Signal, wohin sich die Arbeitswelt entwickelt: „Jobsuchende investieren 16-mal mehr in KI-Skills als im Vorjahr.“ Deutsche Unternehmen befinden sich laut Foucaud in einer kritischen Lage: “Damit sie im globalen Rennen um fähige KI-Talente nicht ins Hintertreffen geraten, müssen sie die Fortbildung ihrer Mitarbeitenden in den Bereichen GenAI, Cybersicherheit und HR-Technologie erheblich beschleunigen.“  

Weiterbildung: GenAI-Kompetenz verdrängt Wohlfühlthemen​ Laut Coursera ist das Interesse an einer Weiterbildung im Bereich (generativer) KI  2024 deutlich gestiegen.AYO Production/Shutterstock.com

Lag das Thema Künstliche Intelligenz bereits 2023 bei den gesuchten Weiterbildungsmöglichkeiten weit vorne, nahm das Interesse auf der Online-Lernplattform Coursera im vergangenen Jahr noch einmal deutlich zu. Wie aus dem Job Skills Report 2025 von Coursera hervor geht, wurden GenAI-Kurse im Jahr 2024 weltweit um 866 Prozent häufiger belegt als im Vorjahr. Die geringste Zuwachsrate verzeichneten dabei Studierende mit 500 Prozent, während das Plus bei Beschäftigten 1.100 Prozent und bei Jobsuchenden sogar 1.600 Prozent betrug.  

Doppelt so hohes GenAI-Interesse

In Deutschland registrierte der Schulungsanbieter gemessen an den Top-10-Kursen ein doppelt so hohes GenAI-Interesse wie im Vorjahr. Demnach hatten sechs der zehn beliebtesten Kurse von Lernenden hierzulande GenAI-Bezug – 2023 waren es noch drei. 

Auch die fünf gefragtesten Fähigkeiten 2024 in Deutschland waren stark durch GenAI-Entwicklungen geprägt: 

GenAI-Tools, 

Automatisierung,

Softwareentwicklung,

Risikomanagement,

Datenanalyse und -visualisierung.   

Besonders bezeichnend dabei: Als Neueinsteiger verdrängte der GenAI-Grundlagenkurs von Google den vorherigen Spitzenreiter und Langzeit-Favoriten „Die Wissenschaft des Wohlbefindens“ von Platz eins auf Platz elf. Auch der Kurs „Lernen, wie man lernt“ büßte vier Plätze ein (2023: Platz sechs). Damit richten sich die Lernenden am Bedarf der Unternehmen in Deutschland aus, denen es laut verschiedenen Studien aktuell häufig an entsprechend ausgebildeten Mitarbeitern mangelt, um GenAI einzusetzen. 

Laut Nikolaz Foucaud, Managing Director EMEA bei Coursera, handelt es sich dabei nicht nur um einen Trend. Vielmehr sieht er darin ein klares Signal, wohin sich die Arbeitswelt entwickelt: „Jobsuchende investieren 16-mal mehr in KI-Skills als im Vorjahr.“ Deutsche Unternehmen befinden sich laut Foucaud in einer kritischen Lage: “Damit sie im globalen Rennen um fähige KI-Talente nicht ins Hintertreffen geraten, müssen sie die Fortbildung ihrer Mitarbeitenden in den Bereichen GenAI, Cybersicherheit und HR-Technologie erheblich beschleunigen.“ 

Wer für Chancengleichheit und Diversität eintritt, dürfte unter der neuen Trump-Administration kein leichtes Spiel haben.Jonah Elkowitz – shutterstock.com Amazon und die Facebook-Mutter Meta fahren ihre Programme für Diversity, Equity and Inclusion (DEI) zurück. Das berichten verschiedene US-Medien und zitieren aus einer internen Mitteilung von Meta: „Wir werden kein Team mehr haben, dass sich auf DEI konzentriert.“ Amazon sei dabei, „veraltete Programme und Materialien“ im Zusammenhang mit DEI abzubauen, schreibt die Nachrichtenagentur Reuters unter Berufung auf eine interne Mitteilung vom Dezember 2024. Dabei scheint der weltgrößte Online-Händler keine Zeit verlieren zu wollen. Ziel sei es, den Prozess bis Ende 2024 abgeschlossen zu haben, hieß es.  Die rechtliche und politische Landschaft rund um DEI in den Vereinigten Staaten verändere sich, zitiert Reuters aus einem Memo von Janelle Gale, Vice President für den Bereich Human Ressources bei Meta. Die Managerin verwies auf jüngste Entscheidungen des US-amerikanischen Supreme Courts, die darauf hindeuteten, dass US-Gerichte die laufenden DEI-Programme künftig unter einem anderen Blickwinkel betrachten würden.  US-Republikaner wollen DEI mit Klagen kleinkriegen US-Konservative versuchen seit Jahren, Initiativen für mehr Chancengleichheit und Diversität zu untergraben und mit Klagen vor Gericht zu torpedieren. Diese Programme würden bestimmte Personen bevorzugt behandeln und damit andere Gruppen diskriminieren, lautet ihre Argumentation. Spaltungen zwischen verschiedenen Bevölkerungsgruppen würden durch DEI-Initiativen eher verstärkt als überwunden.  Diversity Management: Wie Vielfalt zum Unternehmenserfolg beiträgt Maßnahmen für Gleichberechtigung und Diversität hatten in den zurückliegenden massiv an Bedeutung in den Unternehmensstrategien gewonnen. Dazu beigetragen haben die MeToo-Bewegung, die seit 2017 sexuelle Gewalt und Übergriffe gegen Frauen thematisiert und anprangert, sowie die Black-Lives-Matter-Bewegung. Hintergrund hier: Der gewaltsame Tod von George Floyd, der im Mai 2020 während der ersten Präsidentschaft von Donald Trump bei einem Polizeieinsatz von einem weißen Beamten in Minneapolis getötet wurde. Der damalige demokratische Präsidentschaftskandidat Joe Biden, dem Trump wenige Monate später bei den Präsidentschaftswahlen unterlag, sprach damals offen von systemischem Rassismus in den USA.  Musk macht DEI für Brandkatastrophe in Kalifornien mit verantwortlich Doch alle Bemühungen, gegen Diskriminierung vorzugehen, scheinen im Vorfeld der zweiten Trump-Präsidentschaft zunehmend Makulatur zu werden. Trump und seinen Anhängern scheint jedes Mittel recht, das Thema DEI zu diskreditieren. Sogar die verheerenden Brände im Großraum Los Angeles mit Dutzenden Todesopfern versuchen die Republikaner zu instrumentalisieren, um gegen entsprechende Programme zu wettern. Der kommende US-Präsident warf Karen Bass, der demokratischen Bürgermeisterin von Los Angeles, Inkompetenz und Versagen vor.  width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/6386upfKxwbY4gWGoshTQj?utm_source=oembed”> Trump-Buddy Elon Musk und einige andere Konservative traten nach und ätzten, die Schuld an der Katastrophe liege zum Teil bei den von den Demokraten geförderten DEI-Programmen. Die Stadtverantwortlichen hätten sich auf Initiativen zur Förderung von Vielfalt konzentriert, statt sich darum zu kümmern, Häuser und Menschenleben zu retten, wetterte der Tesla-Chef auf der von ihm kontrollierten Social-Media-Plattform X. Belastbare Belege für seine Behauptung kann Musk allerdings nicht vorlegen.  

Amazon und Meta – Diversity & Inclusion kein Thema mehr​ Wer für Chancengleichheit und Diversität eintritt, dürfte unter der neuen Trump-Administration kein leichtes Spiel haben.Jonah Elkowitz – shutterstock.com

Amazon und die Facebook-Mutter Meta fahren ihre Programme für Diversity, Equity and Inclusion (DEI) zurück. Das berichten verschiedene US-Medien und zitieren aus einer internen Mitteilung von Meta: „Wir werden kein Team mehr haben, dass sich auf DEI konzentriert.“ Amazon sei dabei, „veraltete Programme und Materialien“ im Zusammenhang mit DEI abzubauen, schreibt die Nachrichtenagentur Reuters unter Berufung auf eine interne Mitteilung vom Dezember 2024. Dabei scheint der weltgrößte Online-Händler keine Zeit verlieren zu wollen. Ziel sei es, den Prozess bis Ende 2024 abgeschlossen zu haben, hieß es. 

Die rechtliche und politische Landschaft rund um DEI in den Vereinigten Staaten verändere sich, zitiert Reuters aus einem Memo von Janelle Gale, Vice President für den Bereich Human Ressources bei Meta. Die Managerin verwies auf jüngste Entscheidungen des US-amerikanischen Supreme Courts, die darauf hindeuteten, dass US-Gerichte die laufenden DEI-Programme künftig unter einem anderen Blickwinkel betrachten würden. 

US-Republikaner wollen DEI mit Klagen kleinkriegen

US-Konservative versuchen seit Jahren, Initiativen für mehr Chancengleichheit und Diversität zu untergraben und mit Klagen vor Gericht zu torpedieren. Diese Programme würden bestimmte Personen bevorzugt behandeln und damit andere Gruppen diskriminieren, lautet ihre Argumentation. Spaltungen zwischen verschiedenen Bevölkerungsgruppen würden durch DEI-Initiativen eher verstärkt als überwunden. 

Diversity Management: Wie Vielfalt zum Unternehmenserfolg beiträgt

Maßnahmen für Gleichberechtigung und Diversität hatten in den zurückliegenden massiv an Bedeutung in den Unternehmensstrategien gewonnen. Dazu beigetragen haben die MeToo-Bewegung, die seit 2017 sexuelle Gewalt und Übergriffe gegen Frauen thematisiert und anprangert, sowie die Black-Lives-Matter-Bewegung. Hintergrund hier: Der gewaltsame Tod von George Floyd, der im Mai 2020 während der ersten Präsidentschaft von Donald Trump bei einem Polizeieinsatz von einem weißen Beamten in Minneapolis getötet wurde. Der damalige demokratische Präsidentschaftskandidat Joe Biden, dem Trump wenige Monate später bei den Präsidentschaftswahlen unterlag, sprach damals offen von systemischem Rassismus in den USA. 

Musk macht DEI für Brandkatastrophe in Kalifornien mit verantwortlich

Doch alle Bemühungen, gegen Diskriminierung vorzugehen, scheinen im Vorfeld der zweiten Trump-Präsidentschaft zunehmend Makulatur zu werden. Trump und seinen Anhängern scheint jedes Mittel recht, das Thema DEI zu diskreditieren. Sogar die verheerenden Brände im Großraum Los Angeles mit Dutzenden Todesopfern versuchen die Republikaner zu instrumentalisieren, um gegen entsprechende Programme zu wettern. Der kommende US-Präsident warf Karen Bass, der demokratischen Bürgermeisterin von Los Angeles, Inkompetenz und Versagen vor. 

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Trump-Buddy Elon Musk und einige andere Konservative traten nach und ätzten, die Schuld an der Katastrophe liege zum Teil bei den von den Demokraten geförderten DEI-Programmen. Die Stadtverantwortlichen hätten sich auf Initiativen zur Förderung von Vielfalt konzentriert, statt sich darum zu kümmern, Häuser und Menschenleben zu retten, wetterte der Tesla-Chef auf der von ihm kontrollierten Social-Media-Plattform X. Belastbare Belege für seine Behauptung kann Musk allerdings nicht vorlegen. 

Am 2. Februar treten die ersten KI-Verbote des EU-AI-Acts in Kraft. RaffMaster/Shutterstock.com In Sachen EU-AI-Act wird es langsam ernst. Auch wenn für die 2024 verabschiedete Verordnung teilweise lange Übergangsfristen bis August 2026 gelten, sollten KI-Anwender und -Betreiber für 2025 zwei Termine in ihrem Kalender markieren: Ab 2. Februar 2025 sind bestimmte KI-Anwendungen in der EU verboten. Ab 2. August 2025 treten die Bestimmungen für die Anbieter und Betreiber von General Purpose AI (GPAI) in Kraft. KI-Verbote ab Februar Zum Stichtag 2. Februar 2025 verbietet der AI-Act die Verwendung bestimmter KI-Anwendungen in der EU. Vereinfacht ausgedrückt sind davon unter anderem Apps betroffen, die Menschen aufgrund ihres Verhaltens oder ihrer Eigenschaften bewerten und einordnen – wie etwa beim Social Scoring. Ebenso ist dann eine automatisierte biometrische Identifizierung von Menschen im öffentlichen Raum nicht mehr statthaft. Diese Systeme sind verboten Konkret definiert der AI-Act im „Artikel 5: Verbotene AI-Praktiken“ folgende Anwendungen als verboten: KI-Systeme, die unterschwellige oder absichtlich manipulative und täuschende Techniken einsetzen, um das Verhalten einer Person zu beeinflussen, so dass sie Entscheidungen trifft, die sie sonst nicht getroffen hätte. KI-Anwendungen, die eine Schwachstelle einer Person aufgrund ihres Alters, einer Behinderung oder einer besonderen sozialen oder wirtschaftlichen Situation ausnutzen, um deren Verhalten negativ zu beeinflussen. AI, die Menschen aufgrund ihres Sozialverhaltens oder bekannter, abgeleiteter oder vorhergesagter persönlicher oder persönlichkeitsbezogener Merkmale beurteilt und damit zu einer Benachteiligung oder ungünstigen Behandlung führt. KI-Systeme, die das Risiko vorhersagen, dass jemand eine Straftat begeht und ihr Urteil dabei ausschließlich auf der Grundlage der Erstellung eines Profils einer natürlichen Person oder der Bewertung ihrer Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften stützen. KI-Apps, die Datenbanken für die Gesichtserkennung durch das ungezielte Auslesen von Gesichtsbildern aus dem Internet oder aus Videoüberwachungsaufnahmen erstellen oder erweitern. KI-Systeme zur Ableitung von Emotionen einer natürlichen Person in den Bereichen Arbeitsplatz und Bildungseinrichtungen (Ausnahme: medizinische oder sicherheitstechnische Gründe). Verwendung biometrischer Kategorisierungssysteme, die einzelne natürliche Personen auf der Grundlage ihrer biometrischen Daten kategorisieren, um Rückschlüsse auf ihre Ethnie, ihre politischen Meinungen, ihre Gewerkschaftszugehörigkeit, ihre religiösen oder philosophischen Überzeugungen, ihr Sexualleben oder ihre sexuelle Ausrichtung zu ziehen. KI-gestützte biometrische Echtzeit-Fernidentifizierungssysteme in öffentlichen Räumen. Bei den letzten beiden Verboten ist jedoch zu beachten, dass der EU-AI-Act Ausnahmen zum Zwecke der Strafverfolgung zulässt. Für diesen Einsatz ist also eine penible Einzelfallprüfung ratsam. Regeln für GPAI Während die Regeln für verbotene KI-Systeme also relativ klar definiert sind, sieht es in Bezug auf einen anderen Punkt noch recht mau aus: Ab 2. August 2025 sollen auch verbindliche Regeln und Vorschriften für General Purpose AI (GPAI) gelten. Im Gegensatz zu klassischen KI-Systemen versteht der EU-AI-Act unter GPAI KI-Anwendungen die LLMs verwenden – also etwa GPT-4o, Llama etc. Deshalb dürften die diesbezüglich ab August geltenden Vorschriften vor allem große Player wie Microsoft, Google, Meta, OpenAI etc. betreffen. Noch gibt es nur Drafts Die Sache hat allerdings einen Haken. Bislang gibt es diese Vorschriften nicht. Derzeit existiert lediglich ein „Second Draft“ vom 19. Dezember 2024 zum „General-Purpose AI Code of Practice“. Im Februar soll dann noch ein dritter Entwurf folgen, bevor dann die EU im Mai die endgültigen Richtlinien vorlegen will. Die betroffenen Unternehmen hätten dann gerade noch zwei Monate Zeit, die Vorschriften umzusetzen. Angesichts dieses Zeitrahmens kann man nur sagen „sportlich“. Zumal hinter den Kulissen die großen Player sowie Bürgerrechtsorganisationen noch um die richtige Ausgewogenheit der Vorschriften ringen. Während die Wirtschaft ein zu enges Korsett befürchtet und damit ihr Business bedroht sieht, kämpfen die anderen laut Tagesspiegel für mehr Transparenz und eine größere Risikofolgenabschätzung der GPAI-Verwendung. Was Entscheider in Sachen EU-AI-Act sonst noch beachten sollten, hören Sie in unserem TechTalk-Podcast. 

EU-AI-Act: Erste KI-Verbote ab Februar​ Am 2. Februar treten die ersten KI-Verbote des EU-AI-Acts in Kraft.
RaffMaster/Shutterstock.com

In Sachen EU-AI-Act wird es langsam ernst. Auch wenn für die 2024 verabschiedete Verordnung teilweise lange Übergangsfristen bis August 2026 gelten, sollten KI-Anwender und -Betreiber für 2025 zwei Termine in ihrem Kalender markieren:

Ab 2. Februar 2025 sind bestimmte KI-Anwendungen in der EU verboten.

Ab 2. August 2025 treten die Bestimmungen für die Anbieter und Betreiber von General Purpose AI (GPAI) in Kraft.

KI-Verbote ab Februar

Zum Stichtag 2. Februar 2025 verbietet der AI-Act die Verwendung bestimmter KI-Anwendungen in der EU. Vereinfacht ausgedrückt sind davon unter anderem Apps betroffen, die Menschen aufgrund ihres Verhaltens oder ihrer Eigenschaften bewerten und einordnen – wie etwa beim Social Scoring. Ebenso ist dann eine automatisierte biometrische Identifizierung von Menschen im öffentlichen Raum nicht mehr statthaft.

Diese Systeme sind verboten

Konkret definiert der AI-Act im „Artikel 5: Verbotene AI-Praktiken“ folgende Anwendungen als verboten:

KI-Systeme, die unterschwellige oder absichtlich manipulative und täuschende Techniken einsetzen, um das Verhalten einer Person zu beeinflussen, so dass sie Entscheidungen trifft, die sie sonst nicht getroffen hätte.

KI-Anwendungen, die eine Schwachstelle einer Person aufgrund ihres Alters, einer Behinderung oder einer besonderen sozialen oder wirtschaftlichen Situation ausnutzen, um deren Verhalten negativ zu beeinflussen.

AI, die Menschen aufgrund ihres Sozialverhaltens oder bekannter, abgeleiteter oder vorhergesagter persönlicher oder persönlichkeitsbezogener Merkmale beurteilt und damit zu einer Benachteiligung oder ungünstigen Behandlung führt.

KI-Systeme, die das Risiko vorhersagen, dass jemand eine Straftat begeht und ihr Urteil dabei ausschließlich auf der Grundlage der Erstellung eines Profils einer natürlichen Person oder der Bewertung ihrer Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften stützen.

KI-Apps, die Datenbanken für die Gesichtserkennung durch das ungezielte Auslesen von Gesichtsbildern aus dem Internet oder aus Videoüberwachungsaufnahmen erstellen oder erweitern.

KI-Systeme zur Ableitung von Emotionen einer natürlichen Person in den Bereichen Arbeitsplatz und Bildungseinrichtungen (Ausnahme: medizinische oder sicherheitstechnische Gründe).

Verwendung biometrischer Kategorisierungssysteme, die einzelne natürliche Personen auf der Grundlage ihrer biometrischen Daten kategorisieren, um Rückschlüsse auf ihre Ethnie, ihre politischen Meinungen, ihre Gewerkschaftszugehörigkeit, ihre religiösen oder philosophischen Überzeugungen, ihr Sexualleben oder ihre sexuelle Ausrichtung zu ziehen.

KI-gestützte biometrische Echtzeit-Fernidentifizierungssysteme in öffentlichen Räumen.

Bei den letzten beiden Verboten ist jedoch zu beachten, dass der EU-AI-Act Ausnahmen zum Zwecke der Strafverfolgung zulässt. Für diesen Einsatz ist also eine penible Einzelfallprüfung ratsam.

Regeln für GPAI

Während die Regeln für verbotene KI-Systeme also relativ klar definiert sind, sieht es in Bezug auf einen anderen Punkt noch recht mau aus: Ab 2. August 2025 sollen auch verbindliche Regeln und Vorschriften für General Purpose AI (GPAI) gelten.

Im Gegensatz zu klassischen KI-Systemen versteht der EU-AI-Act unter GPAI KI-Anwendungen die LLMs verwenden – also etwa GPT-4o, Llama etc. Deshalb dürften die diesbezüglich ab August geltenden Vorschriften vor allem große Player wie Microsoft, Google, Meta, OpenAI etc. betreffen.

Noch gibt es nur Drafts

Die Sache hat allerdings einen Haken. Bislang gibt es diese Vorschriften nicht. Derzeit existiert lediglich ein „Second Draft“ vom 19. Dezember 2024 zum „General-Purpose AI Code of Practice“. Im Februar soll dann noch ein dritter Entwurf folgen, bevor dann die EU im Mai die endgültigen Richtlinien vorlegen will. Die betroffenen Unternehmen hätten dann gerade noch zwei Monate Zeit, die Vorschriften umzusetzen.

Angesichts dieses Zeitrahmens kann man nur sagen „sportlich“. Zumal hinter den Kulissen die großen Player sowie Bürgerrechtsorganisationen noch um die richtige Ausgewogenheit der Vorschriften ringen. Während die Wirtschaft ein zu enges Korsett befürchtet und damit ihr Business bedroht sieht, kämpfen die anderen laut Tagesspiegel für mehr Transparenz und eine größere Risikofolgenabschätzung der GPAI-Verwendung.

Was Entscheider in Sachen EU-AI-Act sonst noch beachten sollten, hören Sie in unserem TechTalk-Podcast.

Faires und konstruktives Feedback aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Scrum-Retrospektive soll sich positiv auf die kommenenden Sprints auswirken. Foto: Aila Images – shutterstock.comScrum gehört zu den Agilen Methoden und verfolgt das Prinzip Inspect & Adapt, daher sind regelmäßige Feedbackschleifen und Meetings in dieser Methode zentral. Scrum Retrospektive – DefinitionIm Scrum Framework werden große Meilensteine in kleinere Zielschritte unterteilt. Das Durchlaufen eines Sprints wiederholt sich daher ständig. Während eines Sprints finden vier verbindliche Meetings statt: das Planning, das tägliche Scrum-Meeting (Daily), das Review und die Retrospektive. In der Retrospektive (Rückblick) soll aus der Vergangenheit und bisherigen Schritten gelernt und künftige Ziele definiert werden. Je nach Iteration kann das Meeting alle zwei bis vier Wochen abgehalten werden (Länge circa drei Stunden bei einem vierwöchigen Sprint). Längere Konferenzen nach drei bis sechs Monaten könnten auch sinnvoll sein, wenn es darum geht, ausführlicher und über eine längere Zeitspanne hinweg zu reflektieren.Retrospektive – Bedeutung für das TeamDie Teams in der Projektarbeit nach Scrum haben keinen Chef und keine leitende Person im herkömmlichen Sinn. Ein/e Scrum Master betreut alle Beteiligten, das sind die Entwickler und Entwicklerinnen, der Product Owner und die Organisation. Somit ist er oder sie Ansprechpartner für die einzelnen Teams, die sich aber in erster Linie selbst organisieren sollen. Damit die einzelnen Personen zusammenwachsen und als Team agieren, sind regelmäßige Meetings wichtig – und dafür ist gemeinsames Reflektieren zentral. Zeitlich nahe aneinanderliegende Retrospektiven sorgen außerdem für ein schnelles Identifizieren von Fehlerquellen oder Stolpersteinen. Nach der gemeinsamen Besprechung können alle schnell darauf reagieren und Verbesserungen direkt im nächsten Sprint berücksichtigen. In der Retrospektive soll eine vertrauenserweckende Atmosphäre herrschen, sodass Probleme direkt angesprochen werden können. Konflikte oder Frust sollen sich nicht aufstauen und den Fortgang des gemeinsamen Projekts aufhalten. Darum reflektieren alle Beteiligten über ihr eigenes Verhalten, dürfen aber auch anderen Teammitgliedern Feedback geben.Sprint-Retrospektive – PhasenIn der Retrospektive sollte besprochen werden, was die Erfolge und Verbesserungschancen des letzten Sprints waren und welche Ziele für den nächsten Sprint festgelegt werden sollen:Was haben wir gut gemacht?Was haben wir gelernt?Was wollen wir künftig anders machen?Was haben wir nicht verstanden?Es ist sinnvoll, sich an einen festgelegten Ablauf zu halten, dieser kann wie folgt aussehen:Intro: Der Scrum Master eröffnet das Meeting und macht auf das Grundprinzip und die Zusammenhänge aufmerksam. Es herrscht eine angenehme Atmosphäre, es ist auch eine kurze Check-In-Runde möglich. Der Einstieg in die Retrospektive könnte in etwa so lauten: “Wir glauben, dass jede und jeder sein/ihr Bestes gegeben hat. Wir berücksichtigen die dafür zur Verfügung stehende Zeit, die Fähigkeiten, Kompetenzen und zur Verfügung stehende Mittel.” Daten und Informationen sammeln: Man hält fest, was gut gelaufen ist und was eher schlecht. Hier reflektieren alle Beteiligten ihre eigenen Verhaltensweisen und Arbeitsschritte. So werden Ursachen für Erfolge und Misserfolge festgestellt. Wichtig ist hierbei, dass handfeste Daten für diese Phase vorbereitet und eingebracht werden. Evaluierte Probleme werden kategorisiert und systematisch Lösungsvorschläge gefunden. Außerdem können Prioritäten vergeben werden und Verantwortlichkeitsvereiche definiert werden. Maßnahmen beschließen: Aus der Datensammlung und den Lösungsideen werden konkrete Schritte beschlossen. Gemeinsam entwickeln die Mitarbeitenden die nächsten Ziele, die zur gewünschten Veränderung führen sollen. Dabei kann es hilfreich sein, SMART-Ziele festzulegen (SMART = spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert)Abschluss: Die Teilnehmenden enden das Meeting mit einem kurzen Rückblick auf die Retrospektive. Auch in dieser Runde können sie die Fragen beantworten: was hat gut geklappt? Was könnten wir besser machen? Und diese Ideen dann in der nächsten Retrospektive umsetzen.Retrospektive – ErfolgsfaktorenDamit eine Retrospektive gelingt, helfen folgende Regeln: Obwohl es wichtig ist, einen strukturierten Ablauf beizubehalten, sollte man zwischen den einzelnen Retrospektiven abwechseln. Der Scrum Master kann hier entscheiden, wie die Reflexion ablaufen soll. Damit es nicht langweilig wird, sollte er/sie sich hier verschiedenen Methoden bedienen (siehe Kasten unten). Er betreut und moderiert das gesamte Meeting, mischt sich aber nicht in inhaltliche Diskussionen ein. Während der Retrospektive erkennt der Scrum Master, was das Team beschäftigt und wie das Projekt voranschreitet. Er sollte gegenüber allen Beteiligten die Zusammenhänge sehr deutlich machen. Zwischen den Phasen behält er die Ziele im Auge und leitet das Gespräch. Alternativ kann auch ein anderer Moderator bestimmt werden.Die beschlossenen Maßnahmen sollen so konkret wie möglich formuliert und schriftlich festgehalten werden. Die Beteiligten müssen erkennen, wer was wann erledigen soll. Hilfreich ist, sich auf einen konkreten Verbesserungsbereich zu konzentrieren, um hier die Zusammenhänge zu erkennen anstatt an einzelnen kleinen Bausteinen zu arbeiten.Timeboxing: Für jede Phase sollte eine bestimmte Zeit festgelegt werden, damit die Schritte effizient durchlaufen werden können.Neben den inhaltlichen Faktoren, sorgt auch die Umgebung für ein erfolgreiches Meeting. Daher sollten alle notwendigen Materialien bereits vor Beginn der Besprechung bereit gelegt werden. Die vertrauliche Atmosphäre ist das A und O für ein sinnvolles Meeting. Deshalb darf der Scrum Master öfter wiederholen, dass das Besprochene nicht den Raum verlassen soll (Vegas-Regel). Scrum Retrospektive – Segelboot-MethodeEine mögliche Methode der Reflexion ist die Visualisierung eines Segelbootes. Anhand dieser kann der/die Scrum Master klar machen, was das Team noch festhält (Anker) und was es weiterbringt (Wind in den Segeln). Auf einem Plakat oder Notizzetteln sollen die erwähnten Aspekte festgehalten werden. Danach geht es daran, die möglichen Maßnahmen zu entwickeln, die das Problem lösen könnten.Lesen Sie auch: So gelingt konstruktives Feedback im Team Feedback und Retrospektive in Scrum-ProjektenRetrospektive und Feedback in Scrum-Projekten Foto: Rawpixel – shutterstock.comScrum Manager haben die Möglichkeit, den Projekterfolg durch die Analyse des Sprints zu verbessern. Zielführend sind dabei die Retrospektive und das Feedback der Teammitglieder – ein Vorgang, den der Scrum Manager mit Diplomatie moderieren muss. Folgende Methodik mit Arbeitsblättern hat sich bewährt.Feedback – Schritt 1 Foto: Netpioneer GmbHFür die Retrospektive erhält jedes Teammitglied ein vorbereitetes Blatt mit seinem Namen und zwei Fragen: “Was kann man von mir erwarten?” und “Was erwarte ich vom Team?”Feedback – Schritt 2 Foto: Netpioneer GmbHDer Feedback-Bogen wird um zwei Bereiche ergänzt: “Was ich an Deiner Arbeit schätze …” und “Was ich Dir wünsche, das Dir besser gelingt …”Feedback -Schritt 3 Foto: Netpioneer GmbHDer Feedback-Bogen wird an den Tischnachbarn weitergegeben, von diesem ausgefüllt und so lange weitergegeben, bis jeder Teilnehmer wieder sein persönliches Blatt vor sich liegen hat – jetzt mit dem schriftlichen Feedback aller beteiligten Teammitglieder.Selbstreflexion Foto: Netpioneer GmbHZwei weitere Bereiche kommen hinzu – sie dienen der eigenen Reflexion des erhaltenen Feedbacks: “Darauf bin ich stolz …” und “Das nehme ich mit …”Vorgehensmuster Foto: Netpioneer GmbHNach diesem Grundmuster lassen sich Retrospektiven zu einem späteren Zeitpunkt erneut wiederholen. 

Was ist eine Retrospektive?​ Faires und konstruktives Feedback aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Scrum-Retrospektive soll sich positiv auf die kommenenden Sprints auswirken.
Foto: Aila Images – shutterstock.comScrum gehört zu den Agilen Methoden und verfolgt das Prinzip Inspect & Adapt, daher sind regelmäßige Feedbackschleifen und Meetings in dieser Methode zentral. Scrum Retrospektive – DefinitionIm Scrum Framework werden große Meilensteine in kleinere Zielschritte unterteilt. Das Durchlaufen eines Sprints wiederholt sich daher ständig. Während eines Sprints finden vier verbindliche Meetings statt: das Planning, das tägliche Scrum-Meeting (Daily), das Review und die Retrospektive. In der Retrospektive (Rückblick) soll aus der Vergangenheit und bisherigen Schritten gelernt und künftige Ziele definiert werden. Je nach Iteration kann das Meeting alle zwei bis vier Wochen abgehalten werden (Länge circa drei Stunden bei einem vierwöchigen Sprint). Längere Konferenzen nach drei bis sechs Monaten könnten auch sinnvoll sein, wenn es darum geht, ausführlicher und über eine längere Zeitspanne hinweg zu reflektieren.Retrospektive – Bedeutung für das TeamDie Teams in der Projektarbeit nach Scrum haben keinen Chef und keine leitende Person im herkömmlichen Sinn. Ein/e Scrum Master betreut alle Beteiligten, das sind die Entwickler und Entwicklerinnen, der Product Owner und die Organisation. Somit ist er oder sie Ansprechpartner für die einzelnen Teams, die sich aber in erster Linie selbst organisieren sollen. Damit die einzelnen Personen zusammenwachsen und als Team agieren, sind regelmäßige Meetings wichtig – und dafür ist gemeinsames Reflektieren zentral. Zeitlich nahe aneinanderliegende Retrospektiven sorgen außerdem für ein schnelles Identifizieren von Fehlerquellen oder Stolpersteinen. Nach der gemeinsamen Besprechung können alle schnell darauf reagieren und Verbesserungen direkt im nächsten Sprint berücksichtigen. In der Retrospektive soll eine vertrauenserweckende Atmosphäre herrschen, sodass Probleme direkt angesprochen werden können. Konflikte oder Frust sollen sich nicht aufstauen und den Fortgang des gemeinsamen Projekts aufhalten. Darum reflektieren alle Beteiligten über ihr eigenes Verhalten, dürfen aber auch anderen Teammitgliedern Feedback geben.Sprint-Retrospektive – PhasenIn der Retrospektive sollte besprochen werden, was die Erfolge und Verbesserungschancen des letzten Sprints waren und welche Ziele für den nächsten Sprint festgelegt werden sollen:Was haben wir gut gemacht?Was haben wir gelernt?Was wollen wir künftig anders machen?Was haben wir nicht verstanden?Es ist sinnvoll, sich an einen festgelegten Ablauf zu halten, dieser kann wie folgt aussehen:Intro: Der Scrum Master eröffnet das Meeting und macht auf das Grundprinzip und die Zusammenhänge aufmerksam. Es herrscht eine angenehme Atmosphäre, es ist auch eine kurze Check-In-Runde möglich. Der Einstieg in die Retrospektive könnte in etwa so lauten: “Wir glauben, dass jede und jeder sein/ihr Bestes gegeben hat. Wir berücksichtigen die dafür zur Verfügung stehende Zeit, die Fähigkeiten, Kompetenzen und zur Verfügung stehende Mittel.” Daten und Informationen sammeln: Man hält fest, was gut gelaufen ist und was eher schlecht. Hier reflektieren alle Beteiligten ihre eigenen Verhaltensweisen und Arbeitsschritte. So werden Ursachen für Erfolge und Misserfolge festgestellt. Wichtig ist hierbei, dass handfeste Daten für diese Phase vorbereitet und eingebracht werden. Evaluierte Probleme werden kategorisiert und systematisch Lösungsvorschläge gefunden. Außerdem können Prioritäten vergeben werden und Verantwortlichkeitsvereiche definiert werden. Maßnahmen beschließen: Aus der Datensammlung und den Lösungsideen werden konkrete Schritte beschlossen. Gemeinsam entwickeln die Mitarbeitenden die nächsten Ziele, die zur gewünschten Veränderung führen sollen. Dabei kann es hilfreich sein, SMART-Ziele festzulegen (SMART = spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert)Abschluss: Die Teilnehmenden enden das Meeting mit einem kurzen Rückblick auf die Retrospektive. Auch in dieser Runde können sie die Fragen beantworten: was hat gut geklappt? Was könnten wir besser machen? Und diese Ideen dann in der nächsten Retrospektive umsetzen.Retrospektive – ErfolgsfaktorenDamit eine Retrospektive gelingt, helfen folgende Regeln: Obwohl es wichtig ist, einen strukturierten Ablauf beizubehalten, sollte man zwischen den einzelnen Retrospektiven abwechseln. Der Scrum Master kann hier entscheiden, wie die Reflexion ablaufen soll. Damit es nicht langweilig wird, sollte er/sie sich hier verschiedenen Methoden bedienen (siehe Kasten unten). Er betreut und moderiert das gesamte Meeting, mischt sich aber nicht in inhaltliche Diskussionen ein. Während der Retrospektive erkennt der Scrum Master, was das Team beschäftigt und wie das Projekt voranschreitet. Er sollte gegenüber allen Beteiligten die Zusammenhänge sehr deutlich machen. Zwischen den Phasen behält er die Ziele im Auge und leitet das Gespräch. Alternativ kann auch ein anderer Moderator bestimmt werden.Die beschlossenen Maßnahmen sollen so konkret wie möglich formuliert und schriftlich festgehalten werden. Die Beteiligten müssen erkennen, wer was wann erledigen soll. Hilfreich ist, sich auf einen konkreten Verbesserungsbereich zu konzentrieren, um hier die Zusammenhänge zu erkennen anstatt an einzelnen kleinen Bausteinen zu arbeiten.Timeboxing: Für jede Phase sollte eine bestimmte Zeit festgelegt werden, damit die Schritte effizient durchlaufen werden können.Neben den inhaltlichen Faktoren, sorgt auch die Umgebung für ein erfolgreiches Meeting. Daher sollten alle notwendigen Materialien bereits vor Beginn der Besprechung bereit gelegt werden. Die vertrauliche Atmosphäre ist das A und O für ein sinnvolles Meeting. Deshalb darf der Scrum Master öfter wiederholen, dass das Besprochene nicht den Raum verlassen soll (Vegas-Regel). Scrum Retrospektive – Segelboot-MethodeEine mögliche Methode der Reflexion ist die Visualisierung eines Segelbootes. Anhand dieser kann der/die Scrum Master klar machen, was das Team noch festhält (Anker) und was es weiterbringt (Wind in den Segeln). Auf einem Plakat oder Notizzetteln sollen die erwähnten Aspekte festgehalten werden. Danach geht es daran, die möglichen Maßnahmen zu entwickeln, die das Problem lösen könnten.Lesen Sie auch: So gelingt konstruktives Feedback im Team

Feedback und Retrospektive in Scrum-ProjektenRetrospektive und Feedback in Scrum-Projekten
Foto: Rawpixel – shutterstock.comScrum Manager haben die Möglichkeit, den Projekterfolg durch die Analyse des Sprints zu verbessern. Zielführend sind dabei die Retrospektive und das Feedback der Teammitglieder – ein Vorgang, den der Scrum Manager mit Diplomatie moderieren muss. Folgende Methodik mit Arbeitsblättern hat sich bewährt.Feedback – Schritt 1
Foto: Netpioneer GmbHFür die Retrospektive erhält jedes Teammitglied ein vorbereitetes Blatt mit seinem Namen und zwei Fragen: “Was kann man von mir erwarten?” und “Was erwarte ich vom Team?”Feedback – Schritt 2
Foto: Netpioneer GmbHDer Feedback-Bogen wird um zwei Bereiche ergänzt: “Was ich an Deiner Arbeit schätze …” und “Was ich Dir wünsche, das Dir besser gelingt …”Feedback -Schritt 3
Foto: Netpioneer GmbHDer Feedback-Bogen wird an den Tischnachbarn weitergegeben, von diesem ausgefüllt und so lange weitergegeben, bis jeder Teilnehmer wieder sein persönliches Blatt vor sich liegen hat – jetzt mit dem schriftlichen Feedback aller beteiligten Teammitglieder.Selbstreflexion
Foto: Netpioneer GmbHZwei weitere Bereiche kommen hinzu – sie dienen der eigenen Reflexion des erhaltenen Feedbacks: “Darauf bin ich stolz …” und “Das nehme ich mit …”Vorgehensmuster
Foto: Netpioneer GmbHNach diesem Grundmuster lassen sich Retrospektiven zu einem späteren Zeitpunkt erneut wiederholen.

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Recruiter sowie Personalabteilungen sollten ihren Blick bei der Personalsuche deshalb international ausrichten.Rawpixel.com – Shutterstock 279403604 Die deutsche Wirtschaft steht an einem entscheidenden Wendepunkt. Insbesondere der Mittelstand hierzulande kämpft mit einem massiven Fachkräftemangel in verschiedenen Branchen. Schon heute sind dem Branchenverband Bitkom zufolge hierzulande 149.000 Stellen in der IT-Branche unbesetzt, bis 2040 könnten mehr als 663.000 IT-Fachkräfte fehlen. Ähnliche Engpässe werden in anderen Sektoren erwartet. Im Gesundheitswesen führt der Mangel an Pflegekräften und Ärzten zu erheblichen Herausforderungen in der Patientenversorgung. Im Handwerk bleiben zahlreiche Ausbildungsplätze unbesetzt, was die Zukunft traditioneller Gewerbe gefährdet.  Nur durch entschlossene und effektive Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel kann Deutschland massive wirtschaftliche Einbußen abwenden, die Wettbewerbsfähigkeit sichern und die Innovationskraft Deutschlands erhalten. Es muss international ausgerichtet gedacht und gehandelt werden.  Die Wahrheit ist: Wir können das Problem nicht allein lösen. Trotz Rekordbeschäftigung zuletzt reicht es nicht. Nach wie vor fehlen in vielen Branchen Arbeitskräfte. Und das hat Folgen: Denn durch unbesetzte Stellen entstehen unserer Volkswirtschaft und damit der Gesellschaft immense Verluste: 570.000 offene Stellen haben im vergangenen Jahr Produktionskapazitäten in Höhe von 49 Milliarden Euro gekostet – zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft.  Besonders schmerzhaft ist dies für den Mittelstand, das Rückgrat unserer Wirtschaft. Viele Unternehmen suchen händeringend nach Fachkräften – und finden keine. Vor allem in der IT-Branche ist die Lage dramatisch. Wenn Stellen unbesetzt bleiben, kommt es zu Engpässen, Verzögerungen bei der Umsetzung von Projekten, verminderter Leistung und schlechterer Qualität – das wird teuer: Wie Stepstone ermittelt hat, kostet jede unbesetzte Stelle Arbeitgeber durchschnittlich 29.000 Euro. Größere Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern zahlen sogar mehr als 73.000 Euro für die Nichtbesetzung einer Stelle.     An Innovationskraft mangelt es nicht Dabei fehlt es in Deutschland nicht an Innovationen: Mit fast 25.000 Patentanmeldungen im Jahr 2023 liegt Deutschland auf Platz zwei hinter den USA und lässt selbst große Wirtschaftsnationen wie Japan und China hinter sich. Diese beeindruckende Bilanz zeigt: An Kreativität und technologischem Fortschritt mangelt es uns nicht. Unsere Wissenschaftler, Ingenieure und Entwickler gehören zur Weltspitze und liefern regelmäßig bahnbrechende Erfindungen in Bereichen wie künstliche Intelligenz, erneuerbare Energien und industrielle Automatisierung.  Doch so vielversprechend diese Innovationskraft auch ist, sie kann ihr Potenzial nur entfalten, wenn sie von den richtigen Menschen in die Praxis umgesetzt wird. Und genau hier liegt die Herausforderung: Es fehlt an Fachkräften, die unsere Ideen in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen.   Forschung und Entwicklung sind ein starkes Fundament, aber ohne genügend IT-Experten und Spezialisten für die digitale Transformation bleibt ein großer Teil dieser Innovationen ungenutzt. Das Risiko: Technologische Durchbrüche bleiben unvollendet oder werden in anderen Ländern schneller eingeführt und gefährden den Wettbewerbsvorteil Deutschlands.   Internationale Rekrutierung: Chance statt Risiko Internationales Recruiting ist keine Option mehr, sondern ein absolutes Muss. Um international wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere Position als Innovationsstandort zu sichern, brauchen wir qualifizierte Fachkräfte. Doch gerade mittelständische Unternehmen stehen hier vor vielen Herausforderungen: Bürokratie, Integration oder die Frage, ob die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Team passen – all das mag auf den ersten Blick schwierig erscheinen. Doch eines ist sicher: Die Chancen, die sich aus der Einstellung von Fachkräften aus dem Ausland ergeben, überwiegen die möglichen Hürden bei weitem.   Folgende Maßnahmen sollten Arbeitgeber ergreifen, damit die Rekrutierung langfristig zum Erfolg wird:  Employer Branding stärken: Internationale Talente wollen wissen, was sie erwartet. Eine mehrsprachige Karriereseite, authentische Videos und Success Stories können Unternehmen ins beste Licht rücken. Auch internationale Plattformen wie LinkedIn sollten aktiv genutzt werden. Und: Nur wenige der deutschen CEOs etablierter Unternehmen posten regelmäßig auf Englisch. Das muss sich ändern, wenn wir global sichtbar sein wollen.  Bestehende Verbindungen nutzen: Die Kontinentalregionen Südamerika, Südostasien und Afrika haben ein enormes Potenzial an Talenten. Aber auch hier gilt: Es gibt nicht das typische Herkunftsland für internationale Fachkräfte. Vielmehr ist es wichtig, bei der Suche strategisch vorzugehen und bestehende Verbindungen zu analysieren. Internationale Geschäftspartner oder Kunden können dabei helfen, vor Ort Zugang zu Talenten zu erhalten. Ebenso unterstützen ausländische Branchenverbände die ersten Schritte der Rekrutierung. Ebenso hilfreich kann es sein, wenn Mitarbeitende bereits ein internationales Netzwerk haben. Daneben gibt es klassische Kanäle, die jedes mittelständische Unternehmen ohne Vorerfahrung und großen Aufwand nutzen kann, wie zum Beispiel die Auslandshandelskammern.  Ein präzises Anforderungsprofil und transparente Erwartungen sind entscheidend für den Erfolg: Internationale Qualifikationen können sich voneinander unterscheiden. Deshalb erfordert ein erfolgreiches Matching eine sorgfältig gestaltete Stellenausschreibung, die spezifische Fähigkeiten und Erwartungen an die neuen Mitarbeitenden klar hervorhebt. Und da ein Umzug ins Ausland verständlicherweise mit Unsicherheiten verbunden ist, sollten Unternehmen durch die proaktive Beantwortung häufiger Fragen und eine ansprechende Darstellung des Arbeitsumfeldes ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern.    Integration: Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg  Ist eine geeignete Kandidatin oder ein geeigneter Kandidat gefunden, ist ein erster großer Schritt getan – aber noch nicht die ganze Arbeit. Denn nun gilt es, alles dafür zu geben, dass die Person gut eingearbeitet wird und sich langfristig an das Unternehmen bindet. Ein Punkt, den viele dabei unterschätzen, ist die Integration. Die Einstellung eines internationalen Talents ist erst der Anfang. Der Erfolg hängt davon ab, wie gut wir diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unser Unternehmen und unsere Gesellschaft integrieren. Was kann dabei helfen?  Buddy-Systeme: Eine erfahrene Kollegin oder ein erfahrener Kollege, der als Ansprechpartner für neue Mitarbeitende fungiert, kann enorm helfen. Diese Unterstützung schafft Sicherheit und erleichtert die Eingewöhnung in die Unternehmenskultur und den Arbeitsalltag.  Interkulturelle Trainings: Unterschiede in der Art zu kommunizieren, zu arbeiten und in den kulturellen Gepflogenheiten führen schnell zu Missverständnissen. Workshops oder Trainings helfen, diese Barrieren abzubauen und schaffen ein harmonisches Miteinander – sowohl für neue Mitarbeitende als auch für das bestehende Team.  Praktische Hilfen: Wer in ein neues Land zieht, steht oft vor einem Berg administrativer Aufgaben. Hilfestellungen bei der Anmeldung eines Wohnsitzes, der Beantragung einer Steuernummer oder dem Abschluss einer Krankenversicherung zeigen, dass sich das Unternehmen um das Wohl seiner Belegschaft kümmert.  Übrigens: Gerade in Sachen Bürokratie gibt es gute Nachrichten: Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz hat vieles vereinfacht. Internationale IT-Expertinnen und -Experten benötigen nur zwei Jahre Berufserfahrung, um sich zu qualifizieren. Und die Erteilung eines Visums dauert in der Regel nicht länger als vier Wochen – oft schneller als ein Arbeitgeberwechsel mit typischen Kündigungsfristen hier in Deutschland. Auch das zeigt: Bürokratie muss kein Hindernis mehr sein.    Vielfalt als Wettbewerbsvorteil Wenn Unternehmen internationale Fachkräfte einstellen, gewinnen sie nicht nur dringend benötigtes neues Personal – die Vorteile reichen weit darüber hinaus. Studien zeigen, dass vielfältig zusammengesetzte Teams kreativer arbeiten und effektiver kommunizieren. Diese Vielfalt stärkt nicht nur die Innovationskraft eines Unternehmens, sondern trägt auch zu einer offenen und wertschätzenden Unternehmenskultur bei – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in einer globalisierten Arbeitswelt.  Darüber hinaus schätzen Mitarbeitende ein diverses Arbeitsumfeld immer mehr. Ein vielfältiges Team signalisiert eine offene und moderne Haltung, was nicht nur internationale Talente anzieht, sondern auch die Attraktivität eines Unternehmens für lokale Fachkräfte erhöht. So kann die Rekrutierung aus dem Ausland dazu beitragen, das Employer Branding insgesamt zu stärken und als fortschrittlicher, zukunftsorientierter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.  

Warum internationales Recruiting für Deutschland unverzichtbar ist​ srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?quality=50&strip=all 4000w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/01/Recruiting-shutterstock_279403604.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w” width=”1024″ height=”576″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Deutschland leidet besonders stark unter dem Fachkräftemangel. Recruiter sowie Personalabteilungen sollten ihren Blick bei der Personalsuche deshalb international ausrichten.Rawpixel.com – Shutterstock 279403604

Die deutsche Wirtschaft steht an einem entscheidenden Wendepunkt. Insbesondere der Mittelstand hierzulande kämpft mit einem massiven Fachkräftemangel in verschiedenen Branchen. Schon heute sind dem Branchenverband Bitkom zufolge hierzulande 149.000 Stellen in der IT-Branche unbesetzt, bis 2040 könnten mehr als 663.000 IT-Fachkräfte fehlen. Ähnliche Engpässe werden in anderen Sektoren erwartet. Im Gesundheitswesen führt der Mangel an Pflegekräften und Ärzten zu erheblichen Herausforderungen in der Patientenversorgung. Im Handwerk bleiben zahlreiche Ausbildungsplätze unbesetzt, was die Zukunft traditioneller Gewerbe gefährdet. 

Nur durch entschlossene und effektive Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel kann Deutschland massive wirtschaftliche Einbußen abwenden, die Wettbewerbsfähigkeit sichern und die Innovationskraft Deutschlands erhalten. Es muss international ausgerichtet gedacht und gehandelt werden. 

Die Wahrheit ist: Wir können das Problem nicht allein lösen. Trotz Rekordbeschäftigung zuletzt reicht es nicht. Nach wie vor fehlen in vielen Branchen Arbeitskräfte. Und das hat Folgen: Denn durch unbesetzte Stellen entstehen unserer Volkswirtschaft und damit der Gesellschaft immense Verluste: 570.000 offene Stellen haben im vergangenen Jahr Produktionskapazitäten in Höhe von 49 Milliarden Euro gekostet – zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft. 

Besonders schmerzhaft ist dies für den Mittelstand, das Rückgrat unserer Wirtschaft. Viele Unternehmen suchen händeringend nach Fachkräften – und finden keine. Vor allem in der IT-Branche ist die Lage dramatisch. Wenn Stellen unbesetzt bleiben, kommt es zu Engpässen, Verzögerungen bei der Umsetzung von Projekten, verminderter Leistung und schlechterer Qualität – das wird teuer: Wie Stepstone ermittelt hat, kostet jede unbesetzte Stelle Arbeitgeber durchschnittlich 29.000 Euro. Größere Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern zahlen sogar mehr als 73.000 Euro für die Nichtbesetzung einer Stelle.  

 

An Innovationskraft mangelt es nicht

Dabei fehlt es in Deutschland nicht an Innovationen: Mit fast 25.000 Patentanmeldungen im Jahr 2023 liegt Deutschland auf Platz zwei hinter den USA und lässt selbst große Wirtschaftsnationen wie Japan und China hinter sich. Diese beeindruckende Bilanz zeigt: An Kreativität und technologischem Fortschritt mangelt es uns nicht. Unsere Wissenschaftler, Ingenieure und Entwickler gehören zur Weltspitze und liefern regelmäßig bahnbrechende Erfindungen in Bereichen wie künstliche Intelligenz, erneuerbare Energien und industrielle Automatisierung. 

Doch so vielversprechend diese Innovationskraft auch ist, sie kann ihr Potenzial nur entfalten, wenn sie von den richtigen Menschen in die Praxis umgesetzt wird. Und genau hier liegt die Herausforderung: Es fehlt an Fachkräften, die unsere Ideen in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen.  

Forschung und Entwicklung sind ein starkes Fundament, aber ohne genügend IT-Experten und Spezialisten für die digitale Transformation bleibt ein großer Teil dieser Innovationen ungenutzt. Das Risiko: Technologische Durchbrüche bleiben unvollendet oder werden in anderen Ländern schneller eingeführt und gefährden den Wettbewerbsvorteil Deutschlands.  

Internationale Rekrutierung: Chance statt Risiko

Internationales Recruiting ist keine Option mehr, sondern ein absolutes Muss. Um international wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere Position als Innovationsstandort zu sichern, brauchen wir qualifizierte Fachkräfte. Doch gerade mittelständische Unternehmen stehen hier vor vielen Herausforderungen: Bürokratie, Integration oder die Frage, ob die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Team passen – all das mag auf den ersten Blick schwierig erscheinen. Doch eines ist sicher: Die Chancen, die sich aus der Einstellung von Fachkräften aus dem Ausland ergeben, überwiegen die möglichen Hürden bei weitem.  

Folgende Maßnahmen sollten Arbeitgeber ergreifen, damit die Rekrutierung langfristig zum Erfolg wird: 

Employer Branding stärken: Internationale Talente wollen wissen, was sie erwartet. Eine mehrsprachige Karriereseite, authentische Videos und Success Stories können Unternehmen ins beste Licht rücken. Auch internationale Plattformen wie LinkedIn sollten aktiv genutzt werden. Und: Nur wenige der deutschen CEOs etablierter Unternehmen posten regelmäßig auf Englisch. Das muss sich ändern, wenn wir global sichtbar sein wollen. 

Bestehende Verbindungen nutzen: Die Kontinentalregionen Südamerika, Südostasien und Afrika haben ein enormes Potenzial an Talenten. Aber auch hier gilt: Es gibt nicht das typische Herkunftsland für internationale Fachkräfte. Vielmehr ist es wichtig, bei der Suche strategisch vorzugehen und bestehende Verbindungen zu analysieren. Internationale Geschäftspartner oder Kunden können dabei helfen, vor Ort Zugang zu Talenten zu erhalten. Ebenso unterstützen ausländische Branchenverbände die ersten Schritte der Rekrutierung. Ebenso hilfreich kann es sein, wenn Mitarbeitende bereits ein internationales Netzwerk haben. Daneben gibt es klassische Kanäle, die jedes mittelständische Unternehmen ohne Vorerfahrung und großen Aufwand nutzen kann, wie zum Beispiel die Auslandshandelskammern. 

Ein präzises Anforderungsprofil und transparente Erwartungen sind entscheidend für den Erfolg: Internationale Qualifikationen können sich voneinander unterscheiden. Deshalb erfordert ein erfolgreiches Matching eine sorgfältig gestaltete Stellenausschreibung, die spezifische Fähigkeiten und Erwartungen an die neuen Mitarbeitenden klar hervorhebt. Und da ein Umzug ins Ausland verständlicherweise mit Unsicherheiten verbunden ist, sollten Unternehmen durch die proaktive Beantwortung häufiger Fragen und eine ansprechende Darstellung des Arbeitsumfeldes ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern. 

 

Integration: Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg 

Ist eine geeignete Kandidatin oder ein geeigneter Kandidat gefunden, ist ein erster großer Schritt getan – aber noch nicht die ganze Arbeit. Denn nun gilt es, alles dafür zu geben, dass die Person gut eingearbeitet wird und sich langfristig an das Unternehmen bindet. Ein Punkt, den viele dabei unterschätzen, ist die Integration. Die Einstellung eines internationalen Talents ist erst der Anfang. Der Erfolg hängt davon ab, wie gut wir diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unser Unternehmen und unsere Gesellschaft integrieren. Was kann dabei helfen? 

Buddy-Systeme: Eine erfahrene Kollegin oder ein erfahrener Kollege, der als Ansprechpartner für neue Mitarbeitende fungiert, kann enorm helfen. Diese Unterstützung schafft Sicherheit und erleichtert die Eingewöhnung in die Unternehmenskultur und den Arbeitsalltag. 

Interkulturelle Trainings: Unterschiede in der Art zu kommunizieren, zu arbeiten und in den kulturellen Gepflogenheiten führen schnell zu Missverständnissen. Workshops oder Trainings helfen, diese Barrieren abzubauen und schaffen ein harmonisches Miteinander – sowohl für neue Mitarbeitende als auch für das bestehende Team. 

Praktische Hilfen: Wer in ein neues Land zieht, steht oft vor einem Berg administrativer Aufgaben. Hilfestellungen bei der Anmeldung eines Wohnsitzes, der Beantragung einer Steuernummer oder dem Abschluss einer Krankenversicherung zeigen, dass sich das Unternehmen um das Wohl seiner Belegschaft kümmert. 

Übrigens: Gerade in Sachen Bürokratie gibt es gute Nachrichten: Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz hat vieles vereinfacht. Internationale IT-Expertinnen und -Experten benötigen nur zwei Jahre Berufserfahrung, um sich zu qualifizieren. Und die Erteilung eines Visums dauert in der Regel nicht länger als vier Wochen – oft schneller als ein Arbeitgeberwechsel mit typischen Kündigungsfristen hier in Deutschland. Auch das zeigt: Bürokratie muss kein Hindernis mehr sein. 

 

Vielfalt als Wettbewerbsvorteil

Wenn Unternehmen internationale Fachkräfte einstellen, gewinnen sie nicht nur dringend benötigtes neues Personal – die Vorteile reichen weit darüber hinaus. Studien zeigen, dass vielfältig zusammengesetzte Teams kreativer arbeiten und effektiver kommunizieren. Diese Vielfalt stärkt nicht nur die Innovationskraft eines Unternehmens, sondern trägt auch zu einer offenen und wertschätzenden Unternehmenskultur bei – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in einer globalisierten Arbeitswelt. 

Darüber hinaus schätzen Mitarbeitende ein diverses Arbeitsumfeld immer mehr. Ein vielfältiges Team signalisiert eine offene und moderne Haltung, was nicht nur internationale Talente anzieht, sondern auch die Attraktivität eines Unternehmens für lokale Fachkräfte erhöht. So kann die Rekrutierung aus dem Ausland dazu beitragen, das Employer Branding insgesamt zu stärken und als fortschrittlicher, zukunftsorientierter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. 

Auf Augenhöhe mit den Kunden kommunizieren – damit punkten gerade kleinere und mittelgroße Managed Service Provider.Mark Agnor – shutterstock.com Im Geschäft mit hybriden Cloud-Lösungen verlieren die großen globalen Systemintegratoren vermehrt Kunden an mittelständische Anbieter. Diese könnten wegen der geringeren Gemeinkosten wettbewerbsfähigere Preise anbieten und seien bei der Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen agiler. Darüber hinaus hätten sie gelernt, schneller innovative technologische Lösungen für individuelle Kundenprobleme zu bauen und bereitzustellen.  Das haben die Analysten des Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Information Services Group (ISG) in ihrer Vergleichsstudie „ISG Provider Lens Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services Germany 2024” beobachtet. In der Studie hat ISG die Portfolio- und Wettbewerbsstärke von 100 IT-Dienstleistern und Produktanbietern untersucht, die im deutschen Private/Hybrid-Cloud-Markt mit Services und Lösungen vertreten sind.  Die großen Cloud-Herausforderungen: Souveränität, Sicherheit und Datenschutz   Grundsätzlich würden Private- und Hybrid-Cloud-Lösungen mehr in den Fokus rücken, konstatierten die ISG-Analysten. Solche IT-Infrastrukturen könnten die Anwenderunternehmen effizienter bei den derzeit aktuellen Herausforderungen wie Cloud-Souveränität, Sicherheit und Datenschutz unterstützen, hieß es. Darüber hinaus gewinne auch bei mittelständischen Unternehmen die Integration von KI- und ML-Technologien an Bedeutung. Der Grund: Die dadurch ermöglichten Automatisierungen führten zu Prozessverbesserungen und Kosteneinsparungen.  Deutschland ist der ISG-Studie zufolge einer der wichtigsten europäischen Märkte für gemanagte Hybrid-Cloud-Services. Jedoch verändert sich der hiesige Markt in seiner Struktur. Kleinere Serviceanbieter kämen mittlerweile verstärkt zum Zug, weil gerade Kleinbetriebe und Mittelständler mit ihnen auf Augenhöhe agieren und kommunizieren könnten. Diese Serviceanbieter sind ISG zufolge auch deshalb in der Lage, zu den großen Systemintegratoren aufzuschließen, weil Private-Equity-Unternehmen das notwendige Kapital für Merger und Übernahmen zur Verfügung stellen. „Durch das rege Übernahme- und Fusionsgeschehen ist der Markt deutlich in Bewegung geraten“, sagt Heiko Henkes, Managing Director und Principal Analyst bei ISG. „Im Mittelpunkt des Provider-Angebots steht dabei mehr und mehr das Thema Managed Hybrid Cloud. Denn auch mittelständische Kunden nutzen zunehmend mehrere Hyperscaler für Prozesslösungen, während die Integration von Bestandsanwendungen komplexer wird“, so Henkes weiter.  Von der Multi- zur Poly-Cloud  Auch bei der Wahl der Cloud-Modelle zeichnen sich Veränderungen ab. Laut ISG-Studie seien hybride und Multi-Cloud-Varianten mittlerweile die gängigsten Vorgehensweisen. Sie würden sich zudem mehr und mehr in Richtung „Poly-Cloud“ entwickeln, bei der einzelne konkrete Services anstatt umfassende Gesamtsysteme im Mittelpunkt stehen.  Im Marktsegment „Managed Services – Midmarket“ hat ISG insgesamt 26 Anbieter untersucht. 10 davon sehen die Marktforscher von ISG als „Leader“.ISG Ziel einer Poly-Cloud ist es, dafür zu sorgen, dass Anwendungen und Services Zugang zu den jeweils besten verfügbaren Diensten haben – sei es eine branchenspezifische Cloud-Lösung, eine spezialisierte Datenbank oder ein bestimmter KI- oder ML-Dienst. „Die Poly-Cloud basiert in der Regel auf mehreren Public-Cloud-Anbietern, die mit der Private Cloud kombiniert werden“, beschreibt ISG-Analyst Henkes das Konzept. „Diese Transformation treibt die aktuelle Modernisierung der IT-Infrastruktur wesentlich voran.“  Die Cloud-Kosten müssen runter  Angesichts der zunehmend schwierigeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen genießt das Thema Kostenoptimierung in der Cloud derzeit höchste Priorität. Die Verantwortlichen in den Unternehmen richteten ihre Ziele deutlich auf Kostensenkung und Effizienz aus, so die ISG-Analysten. Infolge der schnellen Expansion der Cloud-Nutzung in den zurückliegenden Jahren hätten sich die entsprechenden Ausgaben zu einem der wichtigsten Posten entwickelt, wenn es um Kostensenkungen gehe.  Wie sich mit FinOps Cloud-Kosten bändigen lassen In den vergangenen Jahren hätten Unternehmen Kostensenkungen vor allem durch einfaches FinOps-Cloud-Management erreicht. Nun stünden jedoch grundlegendere strukturelle Reformen an, bei der zum Beispiel günstigere Cloud-native Technologien wie zum Beispiel „serverless“ zum Einsatz kommen, bei der Server von der App-Entwicklung getrennt behandelt werden.   Viele ältere IT-Infrastrukturen in Deutschland  „Gerade in Deutschland halten noch viele Unternehmen an älteren IT-Infrastrukturen fest“, ergänzt Henkes. „Rein kurzfristige Maßnahmen der Kostensenkung können hier sogar langfristig nachteilige Folgen haben.“ Den Serviceanbietern komme dem Analysten zufolge deshalb eine entscheidende Rolle dabei zu. Es gelte, bestehende Infrastrukturen gründlich zu analysieren und zu bewerten, Lücken und Ineffizienzen zu identifizieren und eine Roadmap zu entwickeln, wie diese Systeme aktualisiert oder ersetzt werden könnten. width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/2Ciddz1Wx8K0m7mBbhzApR?utm_source=oembed”> Weiteren Auftrieb erhielten die Provider im deutschen Markt für Private/Hybrid-Cloud-Services durch das Thema „souveräne Cloud“. Gerade mit der stärkeren Nutzung von KI-Services nähmen der Umfang und die Qualität der in der Cloud vorgehaltenen Daten exponentiell zu und damit auch die Bedeutung von Datenschutz. Dies werte die Rolle der Private Cloud zusätzlich auf, da sie als gekapselte Einheit besser vor Zugriffen geschützt sei als Public-Cloud-Modelle, so die Studie.  Diese Provider werden am besten bewertet  Die Studie „ISG Provider Lens Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services Germany 2024“ bewertet die Fähigkeiten von insgesamt 100 Anbietern in sechs Marktsegmenten: „Managed Services – Large Accounts”, „Managed Services – Midmarket“, „Managed Hosting – Large Accounts“, „Managed Hosting – Midmarket“, „Colocation Services – Large Accounts“ und „Colocation Services – Midmarket“ Eingeordnet werden die Anbieter in vier Quadranten: Leader, Product Challenger, Market Challenger und Contender Diese Anbieter schneiden am besten ab: Leader in drei Marktsegmenten: plusserver Leader in zwei Marktsegmente: Arvato Systems, Atos, Axians, CANCOM, Claranet, DATAGROUP, Deutsche Telekom GK, Kyndryl, q.beyond, Rackspace Technology, Syntax und T-Systems Leader in einem Marktsegment: Accenture, akquinet, All for One Group, Capgemini, Computacenter, CyrusOne, Datacenter One, Digital Realty, DXC Technology, Equinix, HCLTech, Infosys, IONOS, ITENOS, KAMP, maincubes, Materna, noris network, NTT DATA, NTT GDC, PFALZKOM, STACKIT, Telehouse, TelemaxX, WIIT und Wipro.  Zudem werden Cognizant, CONVOTIS, Datacenter Leipzig und Global Switch in je einem Quadranten als „Rising Star“ eingestuft. Nach Definition von ISG handelt es sich dabei um Unternehmen mit vielversprechendem Portfolio und hohem Zukunftspotenzial. Im Bereich „Customer Experience“ wurde Green unter den Serviceanbietern von Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services als globaler „ISG CX Star Performer 2024“ ausgezeichnet. Green hat in der ISG-Umfrage „Voice of the Customer“ in Sachen Kundenzufriedenheit die höchsten Werte erzielt.  

Managed Cloud Services – diese Anbieter sollten Sie im Blick haben​ Auf Augenhöhe mit den Kunden kommunizieren – damit punkten gerade kleinere und mittelgroße Managed Service Provider.Mark Agnor – shutterstock.com

Im Geschäft mit hybriden Cloud-Lösungen verlieren die großen globalen Systemintegratoren vermehrt Kunden an mittelständische Anbieter. Diese könnten wegen der geringeren Gemeinkosten wettbewerbsfähigere Preise anbieten und seien bei der Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen agiler. Darüber hinaus hätten sie gelernt, schneller innovative technologische Lösungen für individuelle Kundenprobleme zu bauen und bereitzustellen. 

Das haben die Analysten des Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Information Services Group (ISG) in ihrer Vergleichsstudie „ISG Provider Lens Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services Germany 2024” beobachtet. In der Studie hat ISG die Portfolio- und Wettbewerbsstärke von 100 IT-Dienstleistern und Produktanbietern untersucht, die im deutschen Private/Hybrid-Cloud-Markt mit Services und Lösungen vertreten sind. 

Die großen Cloud-Herausforderungen: Souveränität, Sicherheit und Datenschutz  

Grundsätzlich würden Private- und Hybrid-Cloud-Lösungen mehr in den Fokus rücken, konstatierten die ISG-Analysten. Solche IT-Infrastrukturen könnten die Anwenderunternehmen effizienter bei den derzeit aktuellen Herausforderungen wie Cloud-Souveränität, Sicherheit und Datenschutz unterstützen, hieß es. Darüber hinaus gewinne auch bei mittelständischen Unternehmen die Integration von KI- und ML-Technologien an Bedeutung. Der Grund: Die dadurch ermöglichten Automatisierungen führten zu Prozessverbesserungen und Kosteneinsparungen. 

Deutschland ist der ISG-Studie zufolge einer der wichtigsten europäischen Märkte für gemanagte Hybrid-Cloud-Services. Jedoch verändert sich der hiesige Markt in seiner Struktur. Kleinere Serviceanbieter kämen mittlerweile verstärkt zum Zug, weil gerade Kleinbetriebe und Mittelständler mit ihnen auf Augenhöhe agieren und kommunizieren könnten. Diese Serviceanbieter sind ISG zufolge auch deshalb in der Lage, zu den großen Systemintegratoren aufzuschließen, weil Private-Equity-Unternehmen das notwendige Kapital für Merger und Übernahmen zur Verfügung stellen.

„Durch das rege Übernahme- und Fusionsgeschehen ist der Markt deutlich in Bewegung geraten“, sagt Heiko Henkes, Managing Director und Principal Analyst bei ISG. „Im Mittelpunkt des Provider-Angebots steht dabei mehr und mehr das Thema Managed Hybrid Cloud. Denn auch mittelständische Kunden nutzen zunehmend mehrere Hyperscaler für Prozesslösungen, während die Integration von Bestandsanwendungen komplexer wird“, so Henkes weiter. 

Von der Multi- zur Poly-Cloud 

Auch bei der Wahl der Cloud-Modelle zeichnen sich Veränderungen ab. Laut ISG-Studie seien hybride und Multi-Cloud-Varianten mittlerweile die gängigsten Vorgehensweisen. Sie würden sich zudem mehr und mehr in Richtung „Poly-Cloud“ entwickeln, bei der einzelne konkrete Services anstatt umfassende Gesamtsysteme im Mittelpunkt stehen. 

Im Marktsegment „Managed Services – Midmarket“ hat ISG insgesamt 26 Anbieter untersucht. 10 davon sehen die Marktforscher von ISG als „Leader“.ISG

Ziel einer Poly-Cloud ist es, dafür zu sorgen, dass Anwendungen und Services Zugang zu den jeweils besten verfügbaren Diensten haben – sei es eine branchenspezifische Cloud-Lösung, eine spezialisierte Datenbank oder ein bestimmter KI- oder ML-Dienst. „Die Poly-Cloud basiert in der Regel auf mehreren Public-Cloud-Anbietern, die mit der Private Cloud kombiniert werden“, beschreibt ISG-Analyst Henkes das Konzept. „Diese Transformation treibt die aktuelle Modernisierung der IT-Infrastruktur wesentlich voran.“ 

Die Cloud-Kosten müssen runter 

Angesichts der zunehmend schwierigeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen genießt das Thema Kostenoptimierung in der Cloud derzeit höchste Priorität. Die Verantwortlichen in den Unternehmen richteten ihre Ziele deutlich auf Kostensenkung und Effizienz aus, so die ISG-Analysten. Infolge der schnellen Expansion der Cloud-Nutzung in den zurückliegenden Jahren hätten sich die entsprechenden Ausgaben zu einem der wichtigsten Posten entwickelt, wenn es um Kostensenkungen gehe. 

Wie sich mit FinOps Cloud-Kosten bändigen lassen

In den vergangenen Jahren hätten Unternehmen Kostensenkungen vor allem durch einfaches FinOps-Cloud-Management erreicht. Nun stünden jedoch grundlegendere strukturelle Reformen an, bei der zum Beispiel günstigere Cloud-native Technologien wie zum Beispiel „serverless“ zum Einsatz kommen, bei der Server von der App-Entwicklung getrennt behandelt werden.  

Viele ältere IT-Infrastrukturen in Deutschland 

„Gerade in Deutschland halten noch viele Unternehmen an älteren IT-Infrastrukturen fest“, ergänzt Henkes. „Rein kurzfristige Maßnahmen der Kostensenkung können hier sogar langfristig nachteilige Folgen haben.“ Den Serviceanbietern komme dem Analysten zufolge deshalb eine entscheidende Rolle dabei zu. Es gelte, bestehende Infrastrukturen gründlich zu analysieren und zu bewerten, Lücken und Ineffizienzen zu identifizieren und eine Roadmap zu entwickeln, wie diese Systeme aktualisiert oder ersetzt werden könnten.

width=”100%” height=”152″ frameborder=”0″ allowfullscreen allow=”autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture” loading=”lazy” src=”https://open.spotify.com/embed/episode/2Ciddz1Wx8K0m7mBbhzApR?utm_source=oembed”>

Weiteren Auftrieb erhielten die Provider im deutschen Markt für Private/Hybrid-Cloud-Services durch das Thema „souveräne Cloud“. Gerade mit der stärkeren Nutzung von KI-Services nähmen der Umfang und die Qualität der in der Cloud vorgehaltenen Daten exponentiell zu und damit auch die Bedeutung von Datenschutz. Dies werte die Rolle der Private Cloud zusätzlich auf, da sie als gekapselte Einheit besser vor Zugriffen geschützt sei als Public-Cloud-Modelle, so die Studie. 

Diese Provider werden am besten bewertet 

Die Studie „ISG Provider Lens Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services Germany 2024“ bewertet die Fähigkeiten von insgesamt 100 Anbietern in sechs Marktsegmenten:

„Managed Services – Large Accounts”,

„Managed Services – Midmarket“,

„Managed Hosting – Large Accounts“,

„Managed Hosting – Midmarket“,

„Colocation Services – Large Accounts“ und

„Colocation Services – Midmarket“

Eingeordnet werden die Anbieter in vier Quadranten:

Leader,

Product Challenger,

Market Challenger und

Contender

Diese Anbieter schneiden am besten ab:

Leader in drei Marktsegmenten: plusserver

Leader in zwei Marktsegmente: Arvato Systems, Atos, Axians, CANCOM, Claranet, DATAGROUP, Deutsche Telekom GK, Kyndryl, q.beyond, Rackspace Technology, Syntax und T-Systems

Leader in einem Marktsegment: Accenture, akquinet, All for One Group, Capgemini, Computacenter, CyrusOne, Datacenter One, Digital Realty, DXC Technology, Equinix, HCLTech, Infosys, IONOS, ITENOS, KAMP, maincubes, Materna, noris network, NTT DATA, NTT GDC, PFALZKOM, STACKIT, Telehouse, TelemaxX, WIIT und Wipro. 

Zudem werden Cognizant, CONVOTIS, Datacenter Leipzig und Global Switch in je einem Quadranten als „Rising Star“ eingestuft. Nach Definition von ISG handelt es sich dabei um Unternehmen mit vielversprechendem Portfolio und hohem Zukunftspotenzial. Im Bereich „Customer Experience“ wurde Green unter den Serviceanbietern von Private/Hybrid-Cloud – Data Center Services als globaler „ISG CX Star Performer 2024“ ausgezeichnet. Green hat in der ISG-Umfrage „Voice of the Customer“ in Sachen Kundenzufriedenheit die höchsten Werte erzielt. 

Halbvoll oder halbleer? Der Pessimist hat hierzu eine klare Meinung. Foto: Christian Schulz – shutterstock.com“Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist”, sagte einst der ehemalige Bundespräsident Theodor Heuss – und hatte dabei vermutlich auch all jene im Auge, die Tag für Tag gebeugten Hauptes zur Arbeit schleichen und auf nichts mehr hoffen, als darauf, wieder einmal enttäuscht zu werden. Warum ist das so? Warum halten bestimmte Menschen, die schöne Blumen sehen, immer gleich nach einem Sarg Ausschau – um noch ein Sprichwort zu bemühen?Gesund ist das jedenfalls nicht. Laut Psychology Today steht fest, dass Menschen, die notorisch pessimistisch sind, ein hohes Risiko haben, seelische oder psychische Krankheiten zu erleiden. Es lohnt sich also nicht, negativ zu denken – dennoch liegt manchen Menschen diese Haltung im Blut. Entweder sind sie genetisch dazu veranlagt oder sie wurden durch schlechte Erfahrungen geprägt. Beispielsweise haben sie ihren Job verloren, sind bei Beförderungen nie zum Zuge gekommen, leiden unter Über- oder Unterforderung oder schlagen sich mit einer Krankheit oder einem Kindheitstrauma herum. Oft geraten solche Menschen irgendwann in einen mentalen Tunnel, in dem sie am Ende auch die Menschen wegstoßen, die sie herausführen wollen.Pessimisten können nützlich seinFür Unternehmen kann negatives Denken aber auch Vorteile haben. Pessimisten erkennen Gefahren und Risiken oft früher als andere, weil ihr Fokus darauf gerichtet ist und weil sie vorausschauender und vorsichtiger agieren. Glaubt jemand nicht an einen Erfolg, wird er immer einen Plan B und einen Plan C in der Tasche haben, was Unternehmen durchaus helfen kann. In schwierigen Situationen blühen Pessimisten sogar nicht selten auf. Sie zeigen sich widerstandsfähiger als andere und überraschen mit analytischem Denken. Sie bewähren sich als Problemlöser und Krisenmanager.Trotzdem ist es für Unternehmen gefährlich, wenn Schwarzseher oder Dauernörgler die Oberhand gewinnen. In den Teams wird ihre negative Haltung irgendwann auf andere abfärben. Dann greift Unzufriedenheit um sich, die Arbeitsfreude schwindet und Fehlzeiten häufen sich. Die Kommunikation in der Gruppe ist nun oft von einem unterschwelligen Spott oder sogar Zynismus geprägt. Das Vertrauen in die Leistungen des eigenen Teams oder sogar des ganzen Unternehmens schwindet. Ist die Führungskraft pessimistisch?Es ist also sinnvoll, sich mit Pessimisten in den eigenen Reihen zu beschäftigen – zumindest dann, wenn ihre negative Haltung pathologische Züge anzunehmen droht. Führungskräfte sollten dazu allerdings erst einmal vor der eigenen Türe kehren: Zeigen sie sich selbst zu oft von der skeptischen Seite? Neigen sie vielleicht sogar dazu, Ideen abzuschmettern, wenn diese nicht von ihnen selbst kommen? Oder ärgern sie sich im Beisein von Kolleginnen und Kollegen allzu lautstark über vermeintlich falsche Management-Entscheidungen, die Arbeit anderer Abteilungen oder zu viel Bürokratie? In solchen Fällen geben die Chefs ein negatives Vorbild und signalisieren dem Team, dass es in Ordnung ist, sich ständig zu beschweren. Wer diesbezüglich ein reines Gewissen hat, sollte sich vorurteilsfrei daran machen herauszufinden, warum sein Teammitglied diese negative Einstellung an den Tag legt. Ist der Pessimismus begründet, liegt hier sogar eine Chance, größere Probleme für das Unternehmen oder das Team frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Oft handelt es sich aber eher um eine Attitüde, eine wiederkehrende Haltung, an der gearbeitet werden sollte.Dabei ist der betroffenen Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter oft gar nicht bewusst, wie sie oder er sich verhält. Deshalb sollten Vorgesetzte die Person erst einmal zur Seite nehmen und ihr klar machen, wie ihre Bemerkungen von anderen aufgenommen werden. Dabei empfiehlt es sich, ihr deutlich zu zeigen, dass sie im Team geschätzt wird, mit ihren Kommentaren aber immer wieder die Stimmung trübt, Arbeitsfortschritte bremst und im schlimmsten Fall ernsthaften Schaden anrichtet.Pessimisten offensiv einbeziehenDann gilt es, der pessimistischen Grundhaltung etwas entgegenzusetzen und negative Kommentare zu kontern. Fällt wieder einmal eine deprimierende Bemerkung, sollte die Person direkt angesprochen werden. Wenn Sie beispielsweise stöhnt: “Wir werden die Deadline niemals einhalten”, dann muss sie im Detail erklären können, warum sie dieser Meinung ist. “Lass uns teilhaben an Deinen Überlegungen”, wäre dann die richtige Ansprache. Vielleicht funktioniert es ja sogar, der Person eine konstruktive Botschaft abzuringen: “Was müssten wir Deiner Meinung nach tun, damit wir die Deadline doch noch einhalten?”Eine gute Taktik ist es auch, das ganze Team einzubeziehen und Gruppendruck auszuüben. Vorab sollte sich das Team dazu auf positive Normen einigen, die für alle gelten und denen sich jedes Teammitglied beugen wird. Kommentare sind dann nur noch zulässig, wenn sie konstruktiv sind und dem Unternehmen oder auch dem Kunden weiterhelfen. Gibt es solche gemeinsam ausgearbeiteten Regeln, die im Übrigen immer wieder überprüft und korrigiert werden sollten, können sie als Maßstab für Teamverhalten gelten. Wer dagegen verstößt, muss damit rechnen, von allen angesprochen zu werden, nicht nur vom Teamleiter.Immer nur lächeln, immer nur positiv – bei deutschen Arbeitnehmern kommt man damit sicher nicht sehr weit. Deshalb ist es auch wichtig, genügend Raum für offene und kontroverse Diskussionen in der Gruppe zu lassen, in denen auch die Skeptiker ausführlich und fundiert zu Wort kommen dürfen. Sie sollen ihre Gedanken einbringen, aber auch Ideen äußern, mit denen die von ihnen gesehenen Hindernisse und Probleme überwunden werden können. Auf diese Weise wird Negativität konstruktiv und nützt allen.Manchmal helfen nur KonsequenzenNicht immer verfangen solche Strategien, manche Teammitglieder sind unverbesserlich negativ. Wenn sie weder auf Feedback noch auf Coaching reagieren, wird es Zeit, die Reißleine zu ziehen und diese Menschen aus dem Team zu entfernen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, eine solche Entscheidung zu treffen.Dabei ist es aber wichtig, sich immer wieder vor Augen zu halten, dass Negativität nicht per se schlecht ist und Skepsis zu einem verantwortungsbewusst arbeitenden Menschen dazugehört. Abweichende Stimmen sind sogar dringend nötig, um Annahmen zu überprüfen und Ideen durch das ständige Abwägen von Für und Wider voranzutreiben. Dazu werden auch Störer und Quertreiber gebraucht. Es kommt also darauf an, negative Energie zu kanalisieren und rechtzeitig zu erkennen, wenn der Pessimismus Einzelner dem Team schadet und den Fortschritt bremst. (hv) 

Mit Pessimisten umgehen: Wenn Schwarzmaler das Klima stören​ Halbvoll oder halbleer? Der Pessimist hat hierzu eine klare Meinung.
Foto: Christian Schulz – shutterstock.com“Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist”, sagte einst der ehemalige Bundespräsident Theodor Heuss – und hatte dabei vermutlich auch all jene im Auge, die Tag für Tag gebeugten Hauptes zur Arbeit schleichen und auf nichts mehr hoffen, als darauf, wieder einmal enttäuscht zu werden. Warum ist das so? Warum halten bestimmte Menschen, die schöne Blumen sehen, immer gleich nach einem Sarg Ausschau – um noch ein Sprichwort zu bemühen?Gesund ist das jedenfalls nicht. Laut Psychology Today steht fest, dass Menschen, die notorisch pessimistisch sind, ein hohes Risiko haben, seelische oder psychische Krankheiten zu erleiden. Es lohnt sich also nicht, negativ zu denken – dennoch liegt manchen Menschen diese Haltung im Blut. Entweder sind sie genetisch dazu veranlagt oder sie wurden durch schlechte Erfahrungen geprägt. Beispielsweise haben sie ihren Job verloren, sind bei Beförderungen nie zum Zuge gekommen, leiden unter Über- oder Unterforderung oder schlagen sich mit einer Krankheit oder einem Kindheitstrauma herum. Oft geraten solche Menschen irgendwann in einen mentalen Tunnel, in dem sie am Ende auch die Menschen wegstoßen, die sie herausführen wollen.Pessimisten können nützlich seinFür Unternehmen kann negatives Denken aber auch Vorteile haben. Pessimisten erkennen Gefahren und Risiken oft früher als andere, weil ihr Fokus darauf gerichtet ist und weil sie vorausschauender und vorsichtiger agieren. Glaubt jemand nicht an einen Erfolg, wird er immer einen Plan B und einen Plan C in der Tasche haben, was Unternehmen durchaus helfen kann. In schwierigen Situationen blühen Pessimisten sogar nicht selten auf. Sie zeigen sich widerstandsfähiger als andere und überraschen mit analytischem Denken. Sie bewähren sich als Problemlöser und Krisenmanager.Trotzdem ist es für Unternehmen gefährlich, wenn Schwarzseher oder Dauernörgler die Oberhand gewinnen. In den Teams wird ihre negative Haltung irgendwann auf andere abfärben. Dann greift Unzufriedenheit um sich, die Arbeitsfreude schwindet und Fehlzeiten häufen sich. Die Kommunikation in der Gruppe ist nun oft von einem unterschwelligen Spott oder sogar Zynismus geprägt. Das Vertrauen in die Leistungen des eigenen Teams oder sogar des ganzen Unternehmens schwindet.

Ist die Führungskraft pessimistisch?Es ist also sinnvoll, sich mit Pessimisten in den eigenen Reihen zu beschäftigen – zumindest dann, wenn ihre negative Haltung pathologische Züge anzunehmen droht. Führungskräfte sollten dazu allerdings erst einmal vor der eigenen Türe kehren: Zeigen sie sich selbst zu oft von der skeptischen Seite? Neigen sie vielleicht sogar dazu, Ideen abzuschmettern, wenn diese nicht von ihnen selbst kommen? Oder ärgern sie sich im Beisein von Kolleginnen und Kollegen allzu lautstark über vermeintlich falsche Management-Entscheidungen, die Arbeit anderer Abteilungen oder zu viel Bürokratie? In solchen Fällen geben die Chefs ein negatives Vorbild und signalisieren dem Team, dass es in Ordnung ist, sich ständig zu beschweren. Wer diesbezüglich ein reines Gewissen hat, sollte sich vorurteilsfrei daran machen herauszufinden, warum sein Teammitglied diese negative Einstellung an den Tag legt. Ist der Pessimismus begründet, liegt hier sogar eine Chance, größere Probleme für das Unternehmen oder das Team frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Oft handelt es sich aber eher um eine Attitüde, eine wiederkehrende Haltung, an der gearbeitet werden sollte.Dabei ist der betroffenen Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter oft gar nicht bewusst, wie sie oder er sich verhält. Deshalb sollten Vorgesetzte die Person erst einmal zur Seite nehmen und ihr klar machen, wie ihre Bemerkungen von anderen aufgenommen werden. Dabei empfiehlt es sich, ihr deutlich zu zeigen, dass sie im Team geschätzt wird, mit ihren Kommentaren aber immer wieder die Stimmung trübt, Arbeitsfortschritte bremst und im schlimmsten Fall ernsthaften Schaden anrichtet.Pessimisten offensiv einbeziehenDann gilt es, der pessimistischen Grundhaltung etwas entgegenzusetzen und negative Kommentare zu kontern. Fällt wieder einmal eine deprimierende Bemerkung, sollte die Person direkt angesprochen werden. Wenn Sie beispielsweise stöhnt: “Wir werden die Deadline niemals einhalten”, dann muss sie im Detail erklären können, warum sie dieser Meinung ist. “Lass uns teilhaben an Deinen Überlegungen”, wäre dann die richtige Ansprache. Vielleicht funktioniert es ja sogar, der Person eine konstruktive Botschaft abzuringen: “Was müssten wir Deiner Meinung nach tun, damit wir die Deadline doch noch einhalten?”Eine gute Taktik ist es auch, das ganze Team einzubeziehen und Gruppendruck auszuüben. Vorab sollte sich das Team dazu auf positive Normen einigen, die für alle gelten und denen sich jedes Teammitglied beugen wird. Kommentare sind dann nur noch zulässig, wenn sie konstruktiv sind und dem Unternehmen oder auch dem Kunden weiterhelfen. Gibt es solche gemeinsam ausgearbeiteten Regeln, die im Übrigen immer wieder überprüft und korrigiert werden sollten, können sie als Maßstab für Teamverhalten gelten. Wer dagegen verstößt, muss damit rechnen, von allen angesprochen zu werden, nicht nur vom Teamleiter.Immer nur lächeln, immer nur positiv – bei deutschen Arbeitnehmern kommt man damit sicher nicht sehr weit. Deshalb ist es auch wichtig, genügend Raum für offene und kontroverse Diskussionen in der Gruppe zu lassen, in denen auch die Skeptiker ausführlich und fundiert zu Wort kommen dürfen. Sie sollen ihre Gedanken einbringen, aber auch Ideen äußern, mit denen die von ihnen gesehenen Hindernisse und Probleme überwunden werden können. Auf diese Weise wird Negativität konstruktiv und nützt allen.Manchmal helfen nur KonsequenzenNicht immer verfangen solche Strategien, manche Teammitglieder sind unverbesserlich negativ. Wenn sie weder auf Feedback noch auf Coaching reagieren, wird es Zeit, die Reißleine zu ziehen und diese Menschen aus dem Team zu entfernen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, eine solche Entscheidung zu treffen.Dabei ist es aber wichtig, sich immer wieder vor Augen zu halten, dass Negativität nicht per se schlecht ist und Skepsis zu einem verantwortungsbewusst arbeitenden Menschen dazugehört. Abweichende Stimmen sind sogar dringend nötig, um Annahmen zu überprüfen und Ideen durch das ständige Abwägen von Für und Wider voranzutreiben. Dazu werden auch Störer und Quertreiber gebraucht. Es kommt also darauf an, negative Energie zu kanalisieren und rechtzeitig zu erkennen, wenn der Pessimismus Einzelner dem Team schadet und den Fortschritt bremst. (hv)

Um produktiv zu arbeiten, sollte eine Führungskraft möglichst viele Aufgaben an Mitarbeiter oder auch an externe Dienstleister auslagern. Foto: fizkes – shutterstock.comWenn im Unternehmen etwas nicht so läuft, wie wir es uns vorgestellt haben, ist unser erster Impuls meistens, einfach “mehr” zu machen. Allerdings kann das Defizit im Ergebnis nicht immer einfach durch eine höhere Schlagzahl und mehr Zeit im Büro ausgeglichen werden. Es gibt sogar Studien, die belegen, dass unsere Konzentration und damit auch unsere Leistungsfähigkeit spätestens nach fünf bis sechs Stunden intensiver Arbeit stark abfällt. Wir brauchen nicht nur länger, um eine Aufgabe abzuschließen, sondern machen auch häufiger Fehler.Bereits Bill Gates wurde berühmt für seine Aussage, er würde immer eine faule Person einstellen, um einen schwierigen Job zu erledigen. Der Grund ist naheliegend: Eine fleißige Person würde ein unzureichendes Endergebnis immer durch den Einsatz von mehr Arbeit auszubügeln versuchen. Eine arbeitsfaule Person dagegen sucht sich den Weg des geringsten Widerstandes. Dadurch wird Zeit, Energie und als Resultat auch Geld gespart, um zum Ziel zu kommen.Der Chef als EngpassDie Mitarbeiter können eine effiziente Arbeitseinstellung nur dann vollständig verinnerlichen, wenn die Führungskraft als Vorbild vorangeht. Außerdem tut ein überarbeiteter Chef seinem Unternehmen keinen Gefallen, da er weder die Zeit, noch die Energie für seine wichtigste Aufgabe hat: Systeme und Strategien zu entwickeln, die das Unternehmen voranbringen.Was kann ein Unternehmer also tun, um das Prinzip “Arbeitszeit runter, Gewinne hoch” bei sich selbst und in seinem Unternehmen erfolgreich zu etablieren? Mit der folgenden Übung können Sie als Führungskraft Ihre Arbeitszeit reduzieren, Kosten reduzieren und höhere Gewinne erzielen.Schritt 1: Dokumentieren Sie eine Woche lang ihre AktivitätenUm Zeitfresser und Energieräuber im eigenen Arbeitsalltag zu eliminieren, müssen Sie erst einmal aufdecken, wo diese liegen. Dokumentieren Sie dafür eine Woche lang genau, wie viel Zeit Sie mit welchen Aktivitäten verbracht haben.Schritt 2: Sortieren Sie nach dem Prinzip: A,U,M, FSobald Sie die Übersicht Ihrer täglichen Aktivitäten als Unternehmer vorliegen haben, sortieren Sie diese wie folgt:A – Ablenkung!!U – Unternehmer-Aufgaben: Zahlungswirksame Aktivitäten, strategische und visionäre Arbeit, WeiterbildungM – Manager-Aufgaben: Projektmanagement, TeamkoordinationF – Fachkraft-Aufgaben: operative Arbeit im Unternehmen (Backoffice, Recherche, Buchhaltung, Kundensupport etc.)Schritt 3: Aussortieren und AbgebenStreichen Sie nun alle Aufgaben, die sinnlos sind und keinen positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens haben und Sie oder ihr Team von der eigentlichen Arbeit abhalten (zum Beispiel sinnloses Scrollen durch die Social Media Accounts).Geben Sie Ihre Fachkraftaufgaben und einen Großteil der Manager-Aufgaben an den zuständigen Mitarbeiter ab oder – wenn diese Person noch nicht existiert – suchen Sie sich einen digitalen Dienstleister, der erste Fachkraftaufgaben (Buchhaltung, Backoffice, Kundensupport) für Sie übernehmen kann.Schritt 4: Wochenstruktur für UnternehmerAlle Aufgaben, die übrig bleiben, ordnen Sie einem festen Zeitblock innerhalb Ihrer Arbeitswoche zu. Blockieren Sie sich feste Zeiten für Meetings, strategische Arbeit, Weiterbildung und spontane operative Aufgaben, die nur Sie als Unternehmer lösen können.Schritt 5: Zahlungswirksame Aktivitäten im FokusDamit Sie langfristig nicht nur Ihre Arbeitszeit und Kosten reduzieren, sondern auch Ihren Gewinn erhöhen, sollte Ihre Wochenstruktur primär auf zahlungswirksame Prozesse ausgelegt sein. Widmen Sie denjenigen Aktivitäten, die dem Unternehmen unmittelbar Geld einbringen (etwa Verkaufsgespräche) mindestens 50 Prozent Ihrer Zeit.Zeitfresser kontinuierlich beseitigen!Die oben genannte Übung sollte Ihnen nun dabei geholfen haben, sich im ersten Schritt Klarheit über ihre täglich anfallenden Aufgaben zu verschaffen. Mit diesem Wissen können Sie nun besser auf Ihre Zeit achtgeben und sind in der Lage, unnötige oder ineffiziente Prozesse schneller zu identifizieren. Um langfristig die Arbeitszeit gering zu halten und gleichzeitig als Unternehmen auf Erfolgskurs zu bleiben, möchten wir Ihnen noch einen letzten Impuls mitgeben:Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Aktivitäten und sortieren Sie diese aus. Langfristig sollte es Ihr Ziel sein, keine wiederkehrenden operativen Aufgaben auf dem eigenen Schreibtisch liegen zu haben, sondern stattdessen Automationen und Systeme zu entwickeln, durch die Ihre Zeitfresser abgefangen und von Ihnen entfernt gehalten werden.Die 10 größten ZeitfresserPlatz 10: BürokratieEs könnte alles so schön sein: Die Tür ist zu, das Telefon klingelt nicht und das Projekt läuft. Aber immer wieder hindert die Verwaltung den Mitarbeiter daran, effizient zu sein. Acht Prozent der Befragten gaben an, jeden Tag ein bis zwei Stunden mit Bürokratie und Verwaltungsangelegenheiten zu kämpfen. Hier ein Formular, dort ein Antrag – da geht schnell viel Zeit drauf. Nur ein Viertel der Befragten gab an, sich überhaupt nicht damit befassen zu müssen.Platz 9: SMS und Nachrichten schreibenVrrmvrrm vibriert das Smartphone in der Tasche. Darauf will geantwortet werden, egal, ob die erhaltene Nachricht beruflich oder privat ist. Das frisst Zeit: Jeder zehnte gab an, täglich ein bis zwei Stunden mit SMS oder anderen Nachrichtendiensten zuzubringen. Und genau so viele verbringen sogar mehr als zwei Stunden täglich damit, Nachrichten zu tippen. Natürlich verzichten viele auch während der Arbeitszeit nicht auf die Kommunikation per SMS. Und das frisst jede Menge Zeit. Platz 8: Facebook und Co.Ohne Social Media geht es nicht mehr, da sind sich alle Entscheider einig. Aber mit Social Media geht jede Menge Zeit drauf: Elf Prozent der Befragten verbachten ein bis zwei Stunden auf Facebook, Twitter und Co. Und satte drei Viertel der Befragten waren bis zu zwei Stunden aktiv in Sozialen Netzwerken unterwegs. Natürlich ist Netzwerken auf diese Art auch wichtig für die Karriere. Aber der Umgang mit Xing und anderen sollte nicht den aktuellen Job gefährden. Platz 7: PendelnWer nicht gerade das Glück hat, zuhause arbeiten zu dürfen, der muss jeden Tag ins Büro pendeln. Auch das kostet Zeit: 13 Prozent der Befragten sagten, dass sie jeden Tag viel Zeit mit Pendeln zubrächten. Da kann es hilfreich sein, auf öffentliche Verkehrsmittel umzusteigen. Wer schon unterwegs seine Mails sichtet, kann sich im Büro selbst auf Wichtigeres konzentrieren. Oder man kommt einfach mal ohne Stau und entspannter an. Das macht jeden produktiver.Platz 6: KollegenEs gibt Tage, da muss man sich im Büro ganz genau auf die Arbeit konzentrieren und kommt kaum mit der Arbeitszeit aus. Die gesprächige Kollegin hat aber nichts anderes zu tun, als uns fesselnd die kurze Pause zu stehlen.Platz 5: MeetingsSpätestens, wenn das Meeting bei Tagesordnungspunkt 27 angekommen ist, weiß man, warum Meetings auf Platz 5 der größten Zeitfresser gelandet sind. Sie ziehen sich hin, sind oft überflüssig und bringen meist wenig Problemlösendes mit sich. Fast jeder Fünfte (18 Prozent) hockt über eine Stunde am Tag in einem Meeting, 70 Prozent sogar bis zu zwei Stunden. Da hilft nur: Entweder die Meetings selbst reduzieren oder die Zahl der Teilnehmer. Oft genug sitzen einfach die falschen Menschen im Raum, die mit der Sache nur am Rand zu tun haben. Platz 4: Vor-sich-HerschiebenAuf Platz 4 landet die Prokrastination, auch das Vor-sich-Herschieben genannt. Fast jeder Vierte (19 Prozent) packt die Dinge nicht sofort an und verbringt jeden Tag ein bis zwei Stunden damit, eben nicht in die Excel-Tabelle zu schauen. Laut Studie gingen zehn Prozent der Befragten Probleme und Herausforderungen sofort an. Dass die Prokrastination nur begrenzt hilfreich ist, wissen alle Beteiligten selbst am Besten. Wie man den inneren Schweinehund besiegt und Zeit spart, verrät die Studie leider nicht.Platz 3: Fernseh guckenPlatz 3 frisst nun nicht gerade Zeit im Job, zugegeben. Es gibt wohl nur wenige Berufe, in denen es erlaubt ist, fernzusehen. Aber ausgiebiger Fernsehkonsum wirkt sich trotzdem aus. 26 Prozent sagten, dass sie jeden Tag ein bis zwei Stunden vor dem Fernseher verbrachten und immerhin 16 Prozent sogar mehr als zwei Stunden. Das frisst Zeit für andere, persönliche Dinge wie E-Mails schreiben, online shoppen und Netzwerken. Stattdessen fällt das dann in die Arbeitszeit. Wer auf den Plasma häufiger verzichten kann, der ist im Job garantiert auch effizienter. Platz 2: SurfenWie viele Katzenvideos kann man sich an einem Tag anschauen? Hier noch eine Witz-Seite, dort noch mal schnell Nachrichten und Fußball-Ergebnisse checken: Schon surft man an einem einzigen Tag mehr als zwei Stunden im Netz. 80 Prozent gaben an, so viel Zeit mit Surfen zu verbringen, der Rest immerhin noch ein bis zwei Stunden. Wer sich hier disziplinieren kann, der arbeitet schneller und konzentrierter. Aber was ist der Zeitfresser Nummer Eins?Platz 1: E-Mail-FlutIm Minutentakt kommen sie hereingeflattert, reißen aus der Konzentration und stören den geregelten Ablauf: E-Mails. Ein Drittel der Befragten bearbeitet jeden Tag ein bis zwei Stunden die Post, und 22 Prozent sogar mehr als zwei Stunden. Dabei sind viele E-Mails unwichtig, bestehen aus langen Konversationen, die unüberlegt kopiert werden oder enthalten kaum Infos. Da hilft nur noch Zero-Email. Oder einfach mal das Postfach schließen. 

Effizientes Arbeiten: So kommen Faule gut ans Ziel​ Um produktiv zu arbeiten, sollte eine Führungskraft möglichst viele Aufgaben an Mitarbeiter oder auch an externe Dienstleister auslagern.
Foto: fizkes – shutterstock.comWenn im Unternehmen etwas nicht so läuft, wie wir es uns vorgestellt haben, ist unser erster Impuls meistens, einfach “mehr” zu machen. Allerdings kann das Defizit im Ergebnis nicht immer einfach durch eine höhere Schlagzahl und mehr Zeit im Büro ausgeglichen werden. Es gibt sogar Studien, die belegen, dass unsere Konzentration und damit auch unsere Leistungsfähigkeit spätestens nach fünf bis sechs Stunden intensiver Arbeit stark abfällt. Wir brauchen nicht nur länger, um eine Aufgabe abzuschließen, sondern machen auch häufiger Fehler.Bereits Bill Gates wurde berühmt für seine Aussage, er würde immer eine faule Person einstellen, um einen schwierigen Job zu erledigen. Der Grund ist naheliegend: Eine fleißige Person würde ein unzureichendes Endergebnis immer durch den Einsatz von mehr Arbeit auszubügeln versuchen. Eine arbeitsfaule Person dagegen sucht sich den Weg des geringsten Widerstandes. Dadurch wird Zeit, Energie und als Resultat auch Geld gespart, um zum Ziel zu kommen.Der Chef als EngpassDie Mitarbeiter können eine effiziente Arbeitseinstellung nur dann vollständig verinnerlichen, wenn die Führungskraft als Vorbild vorangeht. Außerdem tut ein überarbeiteter Chef seinem Unternehmen keinen Gefallen, da er weder die Zeit, noch die Energie für seine wichtigste Aufgabe hat: Systeme und Strategien zu entwickeln, die das Unternehmen voranbringen.Was kann ein Unternehmer also tun, um das Prinzip “Arbeitszeit runter, Gewinne hoch” bei sich selbst und in seinem Unternehmen erfolgreich zu etablieren? Mit der folgenden Übung können Sie als Führungskraft Ihre Arbeitszeit reduzieren, Kosten reduzieren und höhere Gewinne erzielen.Schritt 1: Dokumentieren Sie eine Woche lang ihre AktivitätenUm Zeitfresser und Energieräuber im eigenen Arbeitsalltag zu eliminieren, müssen Sie erst einmal aufdecken, wo diese liegen. Dokumentieren Sie dafür eine Woche lang genau, wie viel Zeit Sie mit welchen Aktivitäten verbracht haben.Schritt 2: Sortieren Sie nach dem Prinzip: A,U,M, FSobald Sie die Übersicht Ihrer täglichen Aktivitäten als Unternehmer vorliegen haben, sortieren Sie diese wie folgt:A – Ablenkung!!U – Unternehmer-Aufgaben: Zahlungswirksame Aktivitäten, strategische und visionäre Arbeit, WeiterbildungM – Manager-Aufgaben: Projektmanagement, TeamkoordinationF – Fachkraft-Aufgaben: operative Arbeit im Unternehmen (Backoffice, Recherche, Buchhaltung, Kundensupport etc.)Schritt 3: Aussortieren und AbgebenStreichen Sie nun alle Aufgaben, die sinnlos sind und keinen positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens haben und Sie oder ihr Team von der eigentlichen Arbeit abhalten (zum Beispiel sinnloses Scrollen durch die Social Media Accounts).Geben Sie Ihre Fachkraftaufgaben und einen Großteil der Manager-Aufgaben an den zuständigen Mitarbeiter ab oder – wenn diese Person noch nicht existiert – suchen Sie sich einen digitalen Dienstleister, der erste Fachkraftaufgaben (Buchhaltung, Backoffice, Kundensupport) für Sie übernehmen kann.Schritt 4: Wochenstruktur für UnternehmerAlle Aufgaben, die übrig bleiben, ordnen Sie einem festen Zeitblock innerhalb Ihrer Arbeitswoche zu. Blockieren Sie sich feste Zeiten für Meetings, strategische Arbeit, Weiterbildung und spontane operative Aufgaben, die nur Sie als Unternehmer lösen können.Schritt 5: Zahlungswirksame Aktivitäten im FokusDamit Sie langfristig nicht nur Ihre Arbeitszeit und Kosten reduzieren, sondern auch Ihren Gewinn erhöhen, sollte Ihre Wochenstruktur primär auf zahlungswirksame Prozesse ausgelegt sein. Widmen Sie denjenigen Aktivitäten, die dem Unternehmen unmittelbar Geld einbringen (etwa Verkaufsgespräche) mindestens 50 Prozent Ihrer Zeit.Zeitfresser kontinuierlich beseitigen!Die oben genannte Übung sollte Ihnen nun dabei geholfen haben, sich im ersten Schritt Klarheit über ihre täglich anfallenden Aufgaben zu verschaffen. Mit diesem Wissen können Sie nun besser auf Ihre Zeit achtgeben und sind in der Lage, unnötige oder ineffiziente Prozesse schneller zu identifizieren. Um langfristig die Arbeitszeit gering zu halten und gleichzeitig als Unternehmen auf Erfolgskurs zu bleiben, möchten wir Ihnen noch einen letzten Impuls mitgeben:Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Aktivitäten und sortieren Sie diese aus. Langfristig sollte es Ihr Ziel sein, keine wiederkehrenden operativen Aufgaben auf dem eigenen Schreibtisch liegen zu haben, sondern stattdessen Automationen und Systeme zu entwickeln, durch die Ihre Zeitfresser abgefangen und von Ihnen entfernt gehalten werden.Die 10 größten ZeitfresserPlatz 10: BürokratieEs könnte alles so schön sein: Die Tür ist zu, das Telefon klingelt nicht und das Projekt läuft. Aber immer wieder hindert die Verwaltung den Mitarbeiter daran, effizient zu sein. Acht Prozent der Befragten gaben an, jeden Tag ein bis zwei Stunden mit Bürokratie und Verwaltungsangelegenheiten zu kämpfen. Hier ein Formular, dort ein Antrag – da geht schnell viel Zeit drauf. Nur ein Viertel der Befragten gab an, sich überhaupt nicht damit befassen zu müssen.Platz 9: SMS und Nachrichten schreibenVrrmvrrm vibriert das Smartphone in der Tasche. Darauf will geantwortet werden, egal, ob die erhaltene Nachricht beruflich oder privat ist. Das frisst Zeit: Jeder zehnte gab an, täglich ein bis zwei Stunden mit SMS oder anderen Nachrichtendiensten zuzubringen. Und genau so viele verbringen sogar mehr als zwei Stunden täglich damit, Nachrichten zu tippen. Natürlich verzichten viele auch während der Arbeitszeit nicht auf die Kommunikation per SMS. Und das frisst jede Menge Zeit. Platz 8: Facebook und Co.Ohne Social Media geht es nicht mehr, da sind sich alle Entscheider einig. Aber mit Social Media geht jede Menge Zeit drauf: Elf Prozent der Befragten verbachten ein bis zwei Stunden auf Facebook, Twitter und Co. Und satte drei Viertel der Befragten waren bis zu zwei Stunden aktiv in Sozialen Netzwerken unterwegs. Natürlich ist Netzwerken auf diese Art auch wichtig für die Karriere. Aber der Umgang mit Xing und anderen sollte nicht den aktuellen Job gefährden. Platz 7: PendelnWer nicht gerade das Glück hat, zuhause arbeiten zu dürfen, der muss jeden Tag ins Büro pendeln. Auch das kostet Zeit: 13 Prozent der Befragten sagten, dass sie jeden Tag viel Zeit mit Pendeln zubrächten. Da kann es hilfreich sein, auf öffentliche Verkehrsmittel umzusteigen. Wer schon unterwegs seine Mails sichtet, kann sich im Büro selbst auf Wichtigeres konzentrieren. Oder man kommt einfach mal ohne Stau und entspannter an. Das macht jeden produktiver.Platz 6: KollegenEs gibt Tage, da muss man sich im Büro ganz genau auf die Arbeit konzentrieren und kommt kaum mit der Arbeitszeit aus. Die gesprächige Kollegin hat aber nichts anderes zu tun, als uns fesselnd die kurze Pause zu stehlen.Platz 5: MeetingsSpätestens, wenn das Meeting bei Tagesordnungspunkt 27 angekommen ist, weiß man, warum Meetings auf Platz 5 der größten Zeitfresser gelandet sind. Sie ziehen sich hin, sind oft überflüssig und bringen meist wenig Problemlösendes mit sich. Fast jeder Fünfte (18 Prozent) hockt über eine Stunde am Tag in einem Meeting, 70 Prozent sogar bis zu zwei Stunden. Da hilft nur: Entweder die Meetings selbst reduzieren oder die Zahl der Teilnehmer. Oft genug sitzen einfach die falschen Menschen im Raum, die mit der Sache nur am Rand zu tun haben. Platz 4: Vor-sich-HerschiebenAuf Platz 4 landet die Prokrastination, auch das Vor-sich-Herschieben genannt. Fast jeder Vierte (19 Prozent) packt die Dinge nicht sofort an und verbringt jeden Tag ein bis zwei Stunden damit, eben nicht in die Excel-Tabelle zu schauen. Laut Studie gingen zehn Prozent der Befragten Probleme und Herausforderungen sofort an. Dass die Prokrastination nur begrenzt hilfreich ist, wissen alle Beteiligten selbst am Besten. Wie man den inneren Schweinehund besiegt und Zeit spart, verrät die Studie leider nicht.Platz 3: Fernseh guckenPlatz 3 frisst nun nicht gerade Zeit im Job, zugegeben. Es gibt wohl nur wenige Berufe, in denen es erlaubt ist, fernzusehen. Aber ausgiebiger Fernsehkonsum wirkt sich trotzdem aus. 26 Prozent sagten, dass sie jeden Tag ein bis zwei Stunden vor dem Fernseher verbrachten und immerhin 16 Prozent sogar mehr als zwei Stunden. Das frisst Zeit für andere, persönliche Dinge wie E-Mails schreiben, online shoppen und Netzwerken. Stattdessen fällt das dann in die Arbeitszeit. Wer auf den Plasma häufiger verzichten kann, der ist im Job garantiert auch effizienter. Platz 2: SurfenWie viele Katzenvideos kann man sich an einem Tag anschauen? Hier noch eine Witz-Seite, dort noch mal schnell Nachrichten und Fußball-Ergebnisse checken: Schon surft man an einem einzigen Tag mehr als zwei Stunden im Netz. 80 Prozent gaben an, so viel Zeit mit Surfen zu verbringen, der Rest immerhin noch ein bis zwei Stunden. Wer sich hier disziplinieren kann, der arbeitet schneller und konzentrierter. Aber was ist der Zeitfresser Nummer Eins?Platz 1: E-Mail-FlutIm Minutentakt kommen sie hereingeflattert, reißen aus der Konzentration und stören den geregelten Ablauf: E-Mails. Ein Drittel der Befragten bearbeitet jeden Tag ein bis zwei Stunden die Post, und 22 Prozent sogar mehr als zwei Stunden. Dabei sind viele E-Mails unwichtig, bestehen aus langen Konversationen, die unüberlegt kopiert werden oder enthalten kaum Infos. Da hilft nur noch Zero-Email. Oder einfach mal das Postfach schließen.