Wie Quereinsteiger ins Topmanagement kommen​

srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?quality=50&strip=all 1959w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=768%2C430&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=1024%2C574&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=1536%2C861&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=1240%2C695&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/04/shutterstock_2438988607.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="574" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Der Weg ins Topmanagement oder C-Level verläuft immer seltener geradlinig und ist von keinem klaren Schema geprägt. Vielmehr erfordert er eine ständige Bereitschaft zum Lernen und Wachsen.eamesBot – Shutterstock 2438988607 Mein Weg ins Topmanagement war weder vorgezeichnet noch „klassisch“. Und doch stehe ich heute als Chief HR Officer (CHRO) bei Statista in der Verantwortung für mehr als 1450 Mitarbeitende weltweit. Wie kam es dazu?  Vor allem, weil ich auf meinem Karriereweg Menschen traf, die an mich glaubten – und weil ich nicht davor zurückschreckte, neue Themen zu übernehmen, mich stetig weiterzuentwickeln und die Extra-Meile zu gehen, wenn es nötig war. Gleichzeitig haben mich Durchhaltevermögen und Eigenmotivation dahin gebracht, wo ich heute bin. Denn die Wahrheit ist: Karrieren entstehen nicht über Nacht.   ‘Karriere-Mosaik’ versus linearen Lebenslauf  Karrierewege waren früher oft klar vorgezeichnet: Wer in der IT aufstieg, begann als Entwickler, wurde Teamlead, dann Head of… und irgendwann CTO. Wer in den HR-Bereich wollte, startete mit einem klassischen Personalreferat. Heute erleben wir hingegen deutlich häufiger nicht-lineare Verläufe, die einem ‘Karriere-Mosaik’ gleichen. Menschen wechseln Funktionen, Branchen, manchmal sogar ganz den thematischen Fokus, um vielfältige Erfahrungen zu sammeln.   Das zeigt sich nicht nur in schnell wachsenden Startups und Scale-ups, sondern zunehmend auch in klassischeren Mittelstands- und Konzernstrukturen. Warum? Weil die Anforderungen sich verändert haben und verschiedene Kompetenzen immer mehr ineinander verschwimmen. Vielfältige Erfahrungen können demnach ein entscheidender Vorteil sein, insbesondere wenn es darum geht, komplexe Herausforderungen im Topmanagement zu meistern. Denn führende Managementpositionen sind immer häufiger eine Disziplin, die quer zu Fach-Silos verläuft.    Topmanagement oder C-Level trotz Quereinstieg? Ja – aber mit Profil!  Heißt das, jede oder jeder kann ohne Vorerfahrung einfach ins C-Level wechseln? Ganz so einfach ist es nicht. Der „komplette“ Quereinstieg direkt ins Top-Management ist eher die Ausnahme. Was man allerdings sehr wohl beobachten kann, sind zwei Phänomene:  – Quereinstieg auf dem Weg zum C-Level: Gerade auf den Ebenen unterhalb der Geschäftsführung – etwa in Abteilungs- oder Bereichsleitung – gibt es vermehrt Quereinsteiger, die über Projektverantwortung, Transformationsrollen oder bereichsübergreifende Themen in die Position hineinwachsen.  –  Funktionale Bündelung im C-Level: C-Level-Funktionen entwickeln sich weiter. HR und ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) wandern in das Betätigungsfeld des CHRO. CFOs verantworten neben Finance auch Legal oder HR-Themen. Oder Tech- und Produktverantwortung werden gemeinsam in einer CPTO-Rolle gebündelt. In solchen Fällen bringt die Führungskraft nicht zwingend in allen Bereichen tiefes Fachwissen mit – wohl aber die Fähigkeit, Experten zu führen und Themen strategisch zu steuern.    Ein gutes Beispiel: Nicht jeder CTO muss heute selbst programmieren können – es kommt dabei ganz auf die Herausforderungen des Unternehmens an: In schnell wachsenden jungen Firmen ist technisches Hands-on-Wissen oft essenziell und absolut erfolgskritisch. Im Idealfall sollte dann zum Beispiel auch ein CTO über das operative Fachwissen verfügen, um gegebenenfalls einspringen zu können.   In etablierten Unternehmen mit höherer Komplexität geht es hingegen oft mehr um architektonische Entscheidungen, Budgetverantwortung und -optimierung, Stakeholder-Management und Strategie. In diesen Rollen sieht man auch immer wieder Manager mit einem klassischen Business-Profil, die Erfahrungen in der Unternehmensberatung und eine fundierte strategische Kompetenz sowie IT-Affinität mitbringen.  Was zählt: Managementkompetenz, nicht (nur) Fachexpertise Ab einem bestimmten Punkt in der Karriere sind es nicht mehr nur fachliche Qualifikationen, die über Erfolg entscheiden. Es geht um die großen Hebel: Strategie, Teamführung, Stakeholder-Management, Kostenverantwortung, Transformation – und zunehmend auch technologische Weitsicht. Deshalb ist es wenig verwunderlich, dass jede Topmanagement-Funktion sich ähnliche Fragen stellt:  Wie trägt mein Bereich zur Unternehmensstrategie bei?  Wie stelle ich ein starkes, diverses und zukunftsfähiges Team auf?  Wie gestalte ich effektive Kommunikation in komplexen Organisationen?  Wie identifiziere ich Automatisierungs- und Digitalisierungspotenziale?  Wie übersetze ich technologische Trends in sinnvolle Maßnahmen?  Diese Fragen muss nicht jeder selbst beantworten können – aber man muss als Topmanager in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen, Kollegen zu fördern und Entscheidungen zu treffen.  C-Level braucht keine Perfektion – sondern Klarheit Fakt ist: Man muss nicht alles selbst können. Aber man muss wissen, wofür man steht, worin man gut ist und was man delegiert. Ich selbst habe nie einen klassischen HR-Weg durchlaufen. Aber ich kenne meine Stärken: Strategie, Struktur, Finanzen, Kommunikation. Und ich weiß, wo ich starke Mitspieler brauche. Diese Klarheit machte aus meinem Quereinstieg eine Stärke – kein Defizit.  Wie auch Ihnen der erfolgreiche Einstieg ins Topmanagement oder gar C-Level gelingen kann, verrate ich in den folgenden Tipps. Ein praxisnaher Einblick in den Recruiting-Prozess zeigt Ihnen zudem, worauf Headhunter, Personalverantwortliche und Executive Searcher im Auswahlprozess besonders achten:        1. Offenes Visier, statt Tunnelblick Einer meiner wichtigsten Erkenntnisse ist, stets neugierig zu bleiben und immer wieder über den eigenen Tellerrand zu schauen. Das kann sich einerseits auf die stetige berufliche und persönliche Weiterentwicklung beziehen. Andererseits darauf, die eigene Bubble hin und wieder zu verlassen und nicht in einer starren Rolle zu verharren. Mein Tipp: Bleiben Sie offen für Neues und nehmen Sie berufliche Herausforderungen an.   Das heißt nicht, dass Sie in Ihrem aktuellen Job zu allem Ja und Amen sagen oder das nächstbeste Jobangebot annehmen sollten. Schauen Sie vielmehr gezielt nach Möglichkeiten, die ein nächster sinnvoller Schritt in Ihrer beruflichen Weiterentwicklung sein können – auch wenn dies erst einmal unbequem, herausfordernd oder mit Zeitaufwand verbunden ist. Eine gute Option sich neuen Themen zu nähern, bieten beispielsweise Fachbereich übergreifende Projekte.  Warum? Meiner Meinung nach entsteht wirkliches Wachstum selten dort, wo alles vertraut ist, sondern dort, wo wir uns trauen, neue Wege zu gehen. Darüber hinaus bieten derartige Projekte eine großartige Möglichkeit sich einzubringen, neue Aufgaben auszuprobieren und sich fachlich wie persönlich weiterzuentwickeln – ohne gleich die Verantwortung für ein gesamtes Team übernehmen zu müssen.    2. Sich selbst kennen Einer meiner wichtigsten Learnings: Verstehen und kennen Sie Ihr Stärken- und Schwächenprofil. Was fällt Ihnen leicht und wo tun Sie sich vielleicht schwer? Warum dieses Wissen essenziell ist: Einer der wichtigsten Management Skills ist es, Ihre Teams so aufzustellen, dass alle sich gegenseitig ergänzen. Demnach ist es als guter Manager Ihre Aufgabe zu erkennen, welche Fähigkeiten im Team stark ausgeprägt sind und welche weniger stark oder vielleicht noch gar nicht vorhanden sind (einschließlich der eigenen Skills).   Fehlt beispielsweise wichtiges Know-how, das für die Umsetzung eines Projektes oder der Implementierung einer neuen strategischen Ausrichtung zwingend benötigt wird? Dann ist es Ihre Aufgabe eine Person mit dem benötigten Skill-Set einzustellen. Denn die Aufgabe eines Topmanagers besteht nicht darin, alle Aufgaben selbst erledigen zu können, sondern zu erkennen, was es zu welchem Zeitpunkt benötigt, um ein Team oder einen Fachbereich erfolgreich zu führen.     3. Die eigene Rolle verstehen Als Manager einer Abteilung ist es wichtig, die eigene Rolle und Funktion klar zu kennen. Dabei ist es grundsätzlich erst einmal zweitrangig, ob Sie als Manager in dem jeweiligen Fachbereich fundierte Expertise mitbringen – etwa, weil Sie seit Jahren in dem Bereich tätig sind. Oder kein Fachexperte sind – etwa, weil Sie die Abteilung vor allem aus strategischer Sicht führen. Grundsätzlich ist die Aufgabe eines Top-Managers, die Richtung vorzugeben und einen Rahmen sowie Vertrauen zu schaffen.   Sie stellen die richtigen Fragen, aber versuchen nicht zu micromanagen, sondern Freiheiten zu lassen. Wichtig zu verstehen ist: Es gibt immer jemanden, der eine Aufgabe anders umsetzen würde als man selbst. Und das ist auch gut so! Denn oftmals gibt es nicht nur den einen Weg, sondern mehrere Möglichkeiten. Die Königsdisziplin als Topmanager ist es, zu wissen, wann es nötig ist, ein Veto einzulegen, gleichzeitig aber auch, wann es das nicht ist.     4. Blick hinter die Kulissen: Recruiting im Topmanagement Gerade im Topmanagement wird besonders genau hingeschaut. Hier geht es nicht nur um das klassische „Abhaken“ von Lebenslaufstationen, sondern vor allem um die jeweilige Wirkung und ein konsistentes, glaubwürdiges Führungsprofil. Neben fundierter Führungserfahrung zählen strategische Weitsicht, Change-Kompetenz sowie ein hohes Maß an Selbstreflexion und Authentizität.   Gesucht werden Persönlichkeiten, die wissen, wer sie sind – und wofür sie stehen. Zudem achten Personalverantwortliche auf nachweisbare Erfolge, kommunikative Stärke – und auf die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen sowie in unsicheren Zeiten Orientierung zu bieten. Entscheidend ist zudem die Passung zur Unternehmenskultur.   Recruiter achten zunehmend darauf, ob eine Führungskraft zur Wertebasis und Dynamik des Unternehmens passt – nicht nur zur Funktion selbst. Bei Statista beispielsweise bringt das Management Board eine starke Vielfalt an Kompetenzprofilen mit, um möglichst viele Perspektiven abzudecken. Dieses tatkräftige Zusammenspiel zieht sich durch die Aufstellung aller Teams und Bereiche und beeinflusst somit auch die gefragten Fähigkeiten.   Außerdem gut zu wissen: Wenn Sie nicht gerade über eine jahrelange Zugehörigkeit in einem Unternehmen in die C-Level- oder Topmanagement-Rolle hineingewachsen sind, ist der Rekrutierungs- und Auswahlprozess oft mehrstufig, intensiv und in der Regel durch professionelle Headhunter begleitet. Ferner werden die benötigten Eigenschaften in Interviews gezielt hinterfragt – häufig durch situative Fragen, Business Cases oder Peer-Interviews. Nur wer hier auf ganzer Linie überzeugt, hat die Chance im Auswahlprozess weiter berücksichtigt zu werden.   Mein Appell: Warten Sie nicht darauf, perfekt zu sein. Denn darum geht es nicht. Werden Sie sich Ihrer Stärken bewusst – und zeigen Sie Haltung. Insbesondere das Auftreten und Sichtbarwerden auf Business Plattformen wie LinkedIn kann dafür ein echter Gamechanger sein. Nicht zu unterschätzen ist außerdem die Kraft eines starken, professionellen Peer-Netzwerkes – dies kann Sie nicht nur bei fachlichen Fragen unterstützen, sondern auch Empfehlungen aussprechen. Das Zusammenspiel aller Komponenten ist am Ende das, was Türen öffnet.  Fazit Diese Perspektiven auf Karriereentwicklung verdeutlichen, dass der Weg ins Top-Management oder C-Level heute vielfältiger denn je ist. Er verläuft immer seltener geradlinig und ist von keinem klaren Schema geprägt. Vielmehr erfordert er eine ständige Bereitschaft zum Lernen und Wachsen. Außerdem Menschen, die Verantwortung übernehmen, sich selbst reflektieren und Lust auf echte Führung haben.   Ein Quereinstieg kann aus dieser Sicht von großem Vorteil sein. Denn in einer zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitswelt sind es oft gerade die unkonventionellen Wege, die zu nachhaltigem Erfolg führen.