Personalabbau: So enden Change-Projekte nicht in der Katastrophe​

srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?quality=50&strip=all 6000w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Entlassungen-shutterstock_2173796959.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Zurzeit lässt sich aufgrund der wirtschaftlichen Flaute ein Personalabbau im Zuge von Change- und Transformationsprojekten für Unternehmen leichter realisieren – vorausgesetzt sie planen das Projekt professionell, spielen mit offenen Karten und integriert die bleibenden Mitarbeiter in den Prozess. 3rdtimeluckystudio – Shutterstock 2173796959 Aktuell liest und hört man viel, dass Unternehmen die Entlassung von Hunderten oder gar Tausenden von Mitarbeitenden planen. Doch hierüber echauffiert sich kaum jemand. Auch von einem Versagen des Managements, das zum nötigen Umbau und Personalabbau führte, ist – wenn überhaupt – meist nur am Rande die Rede; vielmehr sind die Meldungen oft sogar mit der Info garniert: Die Unternehmensleitung sucht mit den Gewerkschaftsvertretern nach einer sozialverträglichen Lösung. Der Grund: Es herrscht Konsens darüber, dass sich in unserer Gesellschaft und in den Betrieben sehr vieles verändern muss, damit unsere Wirtschaft wieder wettbewerbsfähig wird oder dies bleibt. Das erleichtert es Unternehmen, solche Change- und Transformationsprojekte in ihrer Organisation anzukündigen und zu realisieren, selbst wenn sie mit einem Personalabbau verknüpft sind und/oder massive Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehungen und -inhalte sowie die Arbeitssituation ihrer Mitarbeitenden haben.  Dessen ungeachtet müssen Arbeitgeber auch diese Projekte professionell managen, damit in den Unternehmen nicht folgende kontroverse Situation entsteht: In den oberen Führungsetagen herrscht, nachdem die erforderlichen strategischen Grundentscheidungen getroffen wurden, eine Aufbruchsstimmung. Zudem verbreiten sie – zumindest nach außen – eine große Zuversicht „Wir schaffen das, wenn …“. Auf den unteren Ebenen hingegen liegen die Nerven blank. Hier dominiert die Zukunftsangst und es brodelt die Gerüchteküche darüber, was „die da oben“ vorhaben. Entsprechend negativ ist die Stimmung und Atmosphäre im Betrieb.   Die Kernaufgaben eines Change-Managers Die Kernaufgaben des Managements beim Initiieren und Realisieren von Change- und Transformationsvorhaben hat der Havard-Professor John P. Kotter wie folgt beschrieben:  1. Create a sense of urgency“: Die Unternehmensführung muss allen Betroffenen und Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigen und bewusst machen.  2. „Create a coalition“: Sie muss sich Verbündete suchen, die sie aktiv unterstützen.  3. „Develop a clear vision“: Sie muss eine Vision haben, wohin die Reise geht, und eine Strategie, wie die definierten Ziele erreicht werden.   4. „Share the vision“: Die Veränderungsvision ist den Betroffenen und Beteiligten professionell zu kommunizieren.   5. „Empower people to clear obstacles“: Die Mitarbeiter müssen mit den nötigen Befugnissen und Kompetenzen ausgestattet werden, um Hindernisse und Widerstände zu beseitigen.  6. „Secure short-term wins“: Kurzfristige (Teil-)Erfolge müssen gezielt geplant und kommuniziert werden, damit bei allen Beteiligten das Vertrauen wächst, das große Ziel erreichen zu können.  7. „Consolidate and keep moving“: Das Management muss das Erreichte sichern, den Change-Prozess gezielt vorantreiben und die Change-Energie hochhalten.  8. „Anchor the change“: Die erreichten Veränderungen müssen in der Organisation verankert und in die Unternehmenskultur integriert werden.    Tipps für die Change- und Transformationspraxis  Diese allgemeine Vorgehensbeschreibung von Kotter bleibt recht vage, da sie von der Situation in den einzelnen Unternehmen und in den verschiedenen Branchen abstrahiert. Deshalb hier noch einige Tipps, worauf Unternehmen beim Realisieren eines Change-Projekts achten sollten, sofern ihnen folgende Faktoren wichtig sind:   1. Das Projekt soll von den Mitarbeitenden mitgetragen werden.  2. Ihr Engagement soll im Projektverlauf hoch bleiben.  3. Die verbleibenden Mitarbeiter sollen trotz des Personalabbaus für sich eine Perspektive im Unternehmen sehen.   4. Die kündigenden Mitarbeiter sollen beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt werden – auch um zu vermeiden, dass die Identifikation der sogenannten „Survivor“, also verbleibenden Mitarbeiter, mit ihrem Arbeitgeber sinkt und das Image des Unternehmens (als Arbeitgeber) leidet.    Führungskräfte sollten die Mitarbeiter nicht nur für das Change-Projekt begeistern und motivieren, sondern auch über die Fortschritte der jeweiligen Projektetappen auf dem Laufenden halten. PeopleImages.com – Yuri A – shutterstock.com Ein detailliertes „Drehbuch“ verfassen Das Erreichen dieser Ziele erfordert ein detailliertes Drehbuch für den Change-Prozess. Dieses sollte auch ein Kommunikationskonzept enthalten, in dem definiert ist, wann wer welche Informationen durch wen über den geplanten Veränderungsprozess erhält.   Um ein Brodeln der Gerüchteküche und unnötige Unruhe in der Organisation zu vermeiden, sollte zudem so früh wie möglich publik gemacht werden, welchen Mitarbeitern gekündigt wird. Dies ist nötig, um  den verbleibenden Mitarbeitern die Gewissheit zu vermitteln „Euer Job ist sicher“ und  den Mitarbeitern, von denen eine Trennung erfolgen soll, die Möglichkeit zu bieten, sich frühzeitig nach einer neuen beruflichen Perspektive umzuschauen.  Aus Change-Projekten resultieren stets auch besondere Anforderungen an die Führungskräfte. Deshalb sollten für sie Unterstützungsmaßnahmen organisiert werden – zum Beispiel Schulungen zu Themen wie „Führen in Zeiten von Personalabbau“ und „Führen von Trennungsgesprächen“.   Zudem empfiehlt es sich, da mit jedem Change-Prozess außer einer höheren Arbeitsbelastung auch eine höhere psychische Belastung der Führungskräfte einher geht, diesen einen Coach zur Seite zu stellen, den sie im Bedarfsfall kontaktieren können. Dies ist auch nötig, weil sich größere Change-Prozesse nur bedingt zentral steuern lassen. Deshalb benötigen die lokalen Einheiten eine fachliche und mentale Unterstützung.    Frühwarnsysteme installieren Sinnvoll ist es auch, in der Organisation ein „Frühwarnsystem“ zu implementieren, das im Projektverlauf anzeigt, ob das Unternehmen sich noch auf dem richtigen Weg befindet, die Projektziele zu erreichen oder ein Interventionsbedarf besteht. Zudem sollte eine Art Seismograf existieren, der anzeigt, inwieweit die Mitarbeitenden noch hinter dem Projekt stehen. Der Grund: In Veränderungsprozessen sinkt im Projektverlauf zuweilen die Motivation von Mitarbeitern beziehungsweise Mitarbeitergruppen, obwohl sie dem Prozess eigentlich positiv gegenüberstehen.   So zum Beispiel, wenn sie allmählich merken, was die geplante Veränderung für sie bedeutet. Oder wenn unvorhergesehene Probleme auftauchen. Deshalb sollte es ein Frühwarnsystem dafür geben, ob bei bestimmten Mitarbeitergruppen die Gefahr besteht, dass sie aus dem Projekt aussteigen. Dies kann zum Beispiel eine regelmäßig stattfindende (partielle) Mitarbeiterbefragung – differenziert nach Hierarchieebenen – sein, die die Dimensionen „Information“, „Kommunikation“, „Engagement“ und „Unterstützung“ umfasst.    Die gekündigten Mitarbeiter fair behandeln Der Gefahr, dass gekündigte Mitarbeiter den Prozess stören, kann mit einem „Exit-Programm“ entgegengewirkt werden, das regelt,  wie der Kündigungs- und Trennungsprozess gestaltet wird und   welche Unterstützung die Gekündigten beim Verarbeiten der Kündigung sowie Entwickeln einer neuen Perspektive erhalten.   Dies ist nötig, damit die gekündigten Mitarbeiter nach einem anfänglichen Frust registrieren: Das Unternehmen fühlt sich uns – trotz Kündigung – weiterhin verpflichtet, so dass der Krankenstand nicht „explodiert“ und die Zahl der Arbeitsgerichtsprozesse überschaubar bleibt.  Die Existenz eines solchen Programms ist aber auch für das Befinden der „Survivor“, also der Mitarbeiter, mit denen das Unternehmen seine Zukunft gestalten möchte, wichtig, denn inwieweit sie ihrem Arbeitgeber noch vertrauen, hängt auch davon ab, als wie fair sie dessen Umgang mit ihren Ex- oder Noch-Kollegen empfinden.  Beachten Unternehmen die genannten Punkte, dann können sie auch Change- und Transformationsprojekte, die mit einem Personalabbau verbunden sind und/oder für die (verbleibenden) Mitarbeiter tiefe Einschnitte bedeuten, weitgehend störungsfrei realisieren.    Change-Projekte jetzt starten Dies gilt insbesondere in der aktuellen Situation, in der gesellschaftlich weitgehend ein Konsens besteht:   Die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen beziehungsweise unternehmerischen Handelns haben sich (weltweit) fundamental gewandelt und werden sich auch weiterhin massiv verändern. Als Stichwort seien hier nur die Begriffe KI und neue Weltordnung genannt. Und:  In sehr vielen Unternehmen – nahezu branchenübergreifend – existiert ein hoher Change-Bedarf, wenn sie auch künftig erfolgreich sein möchten.  Denn aktuell können Unternehmen ihren Mitarbeitern und sonstigen Stakeholdern leichter vermitteln, aktiv werden zu müssen – und zwar ohne, dass sogleich firmenintern und –extern das Management am Pranger steht. Entsprechend problem- beziehungsweise widerstandslos lassen sich zurzeit Change- und Transformationsprojekte initiieren und realisieren – unter folgenden Voraussetzungen: Das Unternehmen plant das Projekt professionell, es spielt (soweit möglich) mit offenen Karten und integriert die Mitarbeiter (soweit möglich) in den Prozess.