Die Lehren einer chaotischen Milliarden-Transformation​

srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?quality=50&strip=all 5305w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2025/07/Master1305_shutterstock_2522853047_16z9.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Lesen Sie, wie sich eine Transformationsinitiative in einem Großkonzern anfühlen kann.Master1305 | shutterstock.com Etwa 70 Prozent aller Initiativen zur digitalen Transformation verfehlen ihre Ziele. Das liegt nicht selten daran, dass Unternehmen zwar schillernden neuen Technologien hinterherrennen – darüber aber vergessen, grundlegende Probleme zu beheben. Das musste ich im Rahmen eines dreijährigen Projekts schmerzlich am eigenen Leib erfahren: Im Team mit einigen Beratern und Research-Experten war ich an der fast einer Milliarde Dollar teuren Transformation eines der weltweit größten Touristikunternehmen beteiligt. Was nach KI und Blockchain klingt, beinhaltete in der Realität allerdings vornehmlich Aufgaben wie jahrzehntealte Legacy-Systeme zu entwirren und Silostrukturen aufzulösen. Das war nicht sonderlich glamourös, aber transformativ: Gemeinsam mit meinem Kollegen Hugo Michou, Senior Consultant für Risks & Strategy bei Deloitte Kanada, konnte ich einen Paradigmenwechsel anstoßen – vom traditionellen Supply-Chain-Mindset hin zu einem Supply-Network-Ansatz. In diesem Artikel teile ich meine, respektive unsere Erfahrungen und die Erkenntnisse darüber, was dazu beigetragen hat, dass dieses mitunter chaotische Projekt am Ende von Erfolg gekrönt war. Weitere, detaillierte Einblicke bietet zudem unsere wissenschaftliche Verarbeitung dieses Projekts. Große Pläne, große Herausforderungen Die umfangreiche Transformationsinitiative bei dem Touristik-Konzern wurde durch den Weckruf einer seiner Top-Führungskrafte ausgelöst. Der Manager hatte im Jahr 2015 öffentlich zugegeben, dass das Unternehmen in Sachen Technologie um Jahrzehnte hinterherhinkt. Also ordnete der Mutterkonzern eine Modernisierung sämtlicher Tochtergesellschaften an und die Unternehmensleitung stellte kurzerhand hunderte Millionen Dollar bereit, um sämtliche Bereiche auf moderne Plattformen zu hieven – von der Beschaffung bis hin zur Lagerhaltung. Als Projektleiter stellten wir schnell fest, dass dieser “digitale Traum” in der Praxis zunächst vor allem eines bedeutete: Chaos. Auf dem Papier war alles so einfach: Altsysteme ersetzen, Prozesse standardisieren und Daten unternehmensweit integrieren. In der Praxis hatten wir es mit einer 30 Jahre alten Organisation zu tun, die Schicht um Schicht Prozesse angehäuft hatte, ohne sich jemals Gedanken über die zugrundeliegenden Annahmen zu machen. Die Mitarbeiter mussten mit veralteten Methoden eben einfach zurechtkommen. Beispielsweise war das Einkaufssystem ein Flickenteppich aus selbst entwickelten Tools und Spreadsheets, die verschiedene Teams auf ihre jeweils eigenen Bedürfnisse abgestimmt hatten. Jede Abteilung (Parks, Hotels, Restaurants, Einzelhandel) arbeitete in ihrer eigenen Blase. Projekte wurden oft isoliert umgesetzt – die Benefits kamen lediglich den Teams zugute, die sie umgesetzt hatten. Das führt zu einer Vielzahl von unzusammenhängenden Lösungen. Diese strategischen Diskrepanzen zwischen Technologieinvestitionen und Geschäftsanforderungen haben wir im Laufe des Projekts nach und nach identifiziert. Der Komplexität zuträglich war dabei auch die Größe des Unternehmens, das eher einem Ökosystem gleichkommt: Weltweit müssen 180 Standorte täglich mit diversen Waren aus firmeneigenen und externen Lagern sowie von Lieferanten versorgt werden. Es handelte sich also keineswegs um eine einfache lineare Lieferkette, sondern um ein weit verzweigtes Netzwerk aus internen Einheiten und Partnern. Und praktisch jeder Teil der Organisation war mit diesem Netzwerk verflochten: Änderungen in einem Bereich konnten sich auf Lieferanten, Lagerhäuser und sogar auf das Kundenerlebnis auswirken. Entsprechend haben wir von Beginn an gegenüber der Geschäftsleitung kommuniziert, dass diese digitale Transformation soziotechnischer Natur sei und wir einen lebenden Organismus verändern (PDF), keine Maschine. Das unterstrich auch die erste große Initiative des Transformationsprojekts, bei der es um die Einführung einer neuen Source-to-Pay-Beschaffungsplattform ging. Das war weit weg davon “nur ein IT-Projekt” zu sein, da sechs verschiedene Fachabteilungen davon betroffen waren – jede mit ihren jeweils eigenen Prozessen und Prioritäten. Um diese auf ein System zu bringen, mussten teilweise langjährige Konflikte aufgelöst werden. Beispielsweise wünschte sich das Finance-Team strenge Kontrollen, das Betriebsteam mehr Flexibilität. Wir hatten zwar große Pläne in Sachen Effizienzverbesserung und Transparenz, standen aber vor mindestens ebenso großen Herausforderungen, alle Beteiligten unter einen Nenner zu bringen. Von Supply Chain zu Supply Network Schon früh haben wir eine subtile, aber wesentliche Änderung am allgemeinen Mindset vorgenommen: Statt von “Lieferkette” zu sprechen, haben wir begonnen, in einem “Liefernetzwerk” zu denken. Die Berücksichtigung dieser Netzwerkperspektive hat unseren Ansatz verändert: Anstatt zu versuchen, die Komplexität zu abstrahieren, haben wir uns daran gemacht, sie effektiv zu managen – und im ersten Schritt festgehalten, wie Aufträge, Daten und Entscheidungen im Unternehmen “fließen”. Das Ergebnis war nicht schön (man stelle sich ein Spaghetti-Diagramm mit Dutzenden von Feedback Loops vor), aber aufschlussreich. Die Erkenntnisse bestätigten, dass vor allem eine bessere Koordination nötig war – deutlich nötiger als schöne neue Algorithmen. Tatsächlich haben wir auch gelernt, dass Komplexität nicht immer etwas Schlechtes ist, sondern eine Realität, die es zu akzeptieren gilt. Unser komplexes adaptives System eines Lieferantennetzwerks bestand aus vielen sich selbst organisierenden Teilen. Wenn wir versucht hätten, diese Abhängigkeiten zu ignorieren und eine Vereinfachung zu erzwingen, hätten wir damit nur neue Probleme geschaffen. Ein Manager warnte zudem davor, einer bereits verworrenen Umgebung “weitere Komplexitäten aufzubürden” – und stattdessen daran zu arbeiten, die bestehenden Verbindungen zwischen allen Mitgliedern der Organisation zu stärken. Also verlagerten wir unseren Fokus darauf und bildeten cross-funktionale Arbeitsgruppen mit Vertretern sämtlicher betroffener Abteilungen, um jeden wichtigen Prozess anzugehen – und dafür zu sorgen, dass alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, statt jeweils nur an ihrem eigenen. Ein anschauliches Beispiel für Netzwerkdenken in der Praxis war die Art und Weise, wie wir die Diskrepanzen zwischen dem Hotelbetrieb und dem Rest des Unternehmens beseitigt haben. Anfangs verwalteten die Hotels die Gäste-Buchungen und den Versorgungsbedarf fast unabhängig voneinander und waren nicht über neue Produkteinführungen oder Veranstaltungen informiert, die potenziell zu einem Anstieg der Nachfrage führen konnten. Die mangelnde Abstimmung zwischen den Hotels und anderen Abteilungen führte zu einigen bösen Überraschungen. So kam es beispielsweise an stark frequentierten Wochenenden zu Engpässen bei wichtigen Angeboten, weil das Hotelteam nichts von einer Aktion wusste – ein klassischer Fall von strategischer Fehlausrichtung. Um das zu beheben, haben wir neue Kommunikationskanäle eingerichtet und Planungssitzungen integriert, wodurch die Hotels wieder effektiv in das übergeordnete Versorgungsnetzwerk eingebunden wurden. Wir begannen, interne Abteilungen als Teil des Netzwerks zu behandeln – und nicht mehr als isolierte “Königreiche”. Wir haben auch die Feedback-Schleifen innerhalb unseres Systems untersucht. Dabei mussten wir feststellen, dass einige Loops Teufelskreise waren, die die Fehlausrichtung noch verstärkten. Wir stellten beispielsweise fest, dass bei geringer Einbindung der Stakeholder in die Gestaltung eines neuen Prozesses die daraus resultierende Lösung nicht ihren Anforderungen entsprach. Diese mangelnde Passgenauigkeit führte dann dazu, dass sich die Stakeholder noch mehr zurückzogen, was zu einer noch geringeren Beteiligung und schlechteren Ergebnissen führte. Unsere akademischen Untersuchungen zu dieser Transformation bestätigten später dieses Muster: Mängel wie eine schwache Einbindung der Stakeholder, veraltete technische Fähigkeiten oder strukturelle Probleme führten tendenziell zu Fehlausrichtungen, die wiederum weitere Projektprobleme nach sich zogen. Wir erkannten diese Dynamik und ergriffen Maßnahmen, um die Kreisläufe zu durchbrechen. So legten wir etwa die Regel fest, dass Endbenutzer in jeder Phase der Konzeption und Einführung einbezogen werden müssen – ohne Ausnahmen. Außerdem haben wir einige Kern-Infrastrukturen, die wiederholt zu Ausfällen führten, vorübergehend stillgelegt, statt auf dieser wackeligen Grundlage neue Funktionen zu entwickeln. Nach und nach konnten wir einige der Teufelskreise in positive Kreisläufe umwandeln, in denen erste Erfolge (wie eine reibungslose Pilot-Implementierung) Vertrauen schufen und zu einer größeren Akzeptanz der Stakeholder für die nächste Phase führten. Die Einführung einer Supply-Network-Denkweise bedeutete auch, den Begriff “Erfolg” neu zu definieren. Anstatt die KPIs jedes Silos isoliert zu messen, legten wir gemeinsame Kennzahlen für das gesamte Netzwerk fest – zum Beispiel die Zeit für die End-to-End-Auftragsabwicklung. Das förderte die Zusammenarbeit, da die Leistung jedes Einzelnen nun an den gemeinsamen Ergebnissen gemessen wurde. Im Wesentlichen begannen wir, uns mehr wie ein Netzwerk zu verhalten: kooperativer, anpassungsfähiger und bewusster für gegenseitige Abhängigkeiten. Das war weit entfernt vom alten linearen Denken und bereitete den Weg für den nächsten Schritt: Die Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen. Stakeholder- und Systemarbeit Der schwierigste Teil dieser Transformation war nicht die Technologie, sondern die Menschen dazu zu bringen, auf neue Art und Weise zusammenzuarbeiten. Entsprechend haben wir uns verstärkt auf die Abstimmung zwischen Stakeholdern und Change Management fokussiert. Zunächst baute mein Kollege Hugo Michou eine starke Governance-Struktur auf. Ein Lenkungsausschuss mit Führungskräften aus allen wichtigen Funktionen (IT, Betrieb, Finanzen, Merchandising etc.) traf sich alle zwei Wochen, um die Fortschritte zu überprüfen und Konflikte aufzulösen. Dabei handelte es sich nicht um einen “Alibiausschuss”, sondern ein Gremium mit Durchsetzungskraft. Wenn es Probleme beim Datenaustausch zwischen Marketing und Lieferkette gab, wurden diese in den Sitzungen angesprochen und gelöst. Das Motto des Governance-Teams lautete dabei “keine blinden Flecken”. Indem wir alle Stakeholder an einen Tisch brachten, konnten wir Unstimmigkeiten zudem frühzeitig erkennen. Als wir beispielsweise feststellten, dass eine neue Funktion des Inventarsystems die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter verlangsamen könnte, meldete der Betriebsleiter dies und wir passten den Rollout-Plan umgehend an. Zuvor wären solche Probleme möglicherweise erst nach der vollständigen Einführung identifiziert worden – inklusive gegenseitiger Schuldzuweisungen von IT und Fachbereichen. Im nächsten Schritt konzentrierten wir uns auf Kommunikation und Kultur. Aus früheren gescheiterten Projekten wussten wir, dass es nicht ausreicht, ein paar E-Mails mit dem Betreff “Neue Software kommt, macht euch bereit” zu verschicken. Also versuchten wir es mit einem persönlicheren Ansatz: Wir identifizierten einflussreiche Mitarbeiter in jeder Abteilung und gewannen sie als “Change Champions”. Wir informierten sie nicht nur darüber, was sich ändern würde, sondern auch warum, und zeigten ihnen sogar das verworrene Spaghetti-Diagramm, um zu veranschaulichen, wie ihre Arbeit sich in das größere Netzwerk einfügt. Diese Transparenz half uns dabei, Verbündete zu gewinnen. Die Mitarbeiter begannen, die Transformation nicht als IT-Vorgabe zu sehen, sondern als notwendige Entwicklung. Eine Lagerleiterin sagte uns, dass ihr durch den Überblick über das gesamte Lieferantennetzwerk die Bedeutung der Standardisierung von Prozessen klar geworden sei. Kommentare wie diese waren ein gutes Signal, dass der Mindset-Shift in Gang kommt. Wir haben auch Schulungen und Co-Evolution zu einem zentralen Bestandteil des Programms gemacht. Co-Evolution bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sich Technologie und Organisation im Laufe der Zeit aneinander anpassen. Als wir beispielsweise unsere neue Beschaffungsplattform einführten, stellten wir fest, dass wir Teams neu organisieren und Rollen neu definieren mussten, um deren Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Wir haben einige Einkaufs- und Logistikteams unter einem Prozessverantwortlichen zusammengeführt, was eine stärkere Zusammenarbeit im Alltag erforderte. Ebenso haben wir die Stellenbeschreibungen aktualisiert: Von den Einkäufern wurde nun erwartet, dass sie die Daten aus dem System analysieren und nicht nur Bestellungen aufgeben, weshalb wir in ihre Weiterbildung investierten. Umgekehrt führten Rückmeldungen der Nutzer zu Softwareanpassungen, beispielsweise in Form eines Dashboards für Hotelmanager, um Bestände zu erfassen. Diese Anpassungen waren teilweise chaotisch, führten aber letztendlich zu Ergebnissen. Während des gesamten Projekts haben wir bewusst zwei Dimensionen des Wandels berücksichtigt: die strukturelle und die organisatorische. Unsere akademische Forschung hat später gezeigt, dass diese beiden Dimensionen mit der Komplexität des Netzwerks synchronisiert werden müssen, um strategische Fehlentwicklungen zu vermeiden. In der Praxis bedeutete das, bei der Einführung eines neuen Systems oder Prozesses (strukturell) stets Workshops, Coachings und manchmal auch Anreizstrukturen (organisatorisch) anzubieten, um die Akzeptanz zu fördern. Als wir beispielsweise einen zentralisierten Lieferplanungsprozess einführten, passten wir auch die Leistungsziele der lokalen Manager an, sodass diese nicht mehr nur die lokale Effizienz, sondern auch netzwerkweite Kennzahlen umfassten. Am Ende des dreijährigen Programms war längst nicht alles perfekt, aber wir hatten viel erreicht: Ein einheitliches Kernsystem für Beschaffung und Lagerhaltung, eine klarere Governance, sowie bessere Datentransparenz und Abteilungen, die tatsächlich miteinander kommunizieren. Vielleicht noch wichtiger ist, dass wir eine neue Denkweise gefördert haben, die Komplexität akzeptiert und kontinuierliches Lernen betont. Die digitale Transformation war kein einmaliges Projekt, sondern wurde zu einer dauerhaften Kompetenz der Organisation. Als Forscher und Berater war es eine herausfordernde, manchmal chaotische Reise. Aber sie hat gezeigt, dass es bei digitalen Transformationen nicht immer um glitzernde Technologie geht – die unspektakuläre Arbeit, Grundlagen zu festigen und Menschen aufeinander abzustimmen, ist das, was wirklich erfolgskritisch ist. Takeaways für IT-Entscheider Zwar ist jede groß angelegte Transformation einzigartig, dennoch könnten die folgenden drei praktischen Erkenntnisse IT-Entscheider, CIOs und andere Führungskräfte weiterbringen. Konzentrieren Sie sich auf die Grundlagen, nicht auf Effekthascherei. Es ist verlockend, direkt in vielversprechende Technologien einzusteigen. Widerstehen Sie diesem Drang. Kernsysteme und -prozessen zu modernisieren bringt langfristig oft die größten Vorteile. Beziehen Sie die Mitarbeiter frühzeitig und regelmäßig mit ein. Technologie verändert kein Unternehmen, sondern die Menschen. Investieren Sie von Anfang an in Change Management. Kommunizieren Sie die Gründe für Veränderungen, stärken Sie „Change Champions“ und beziehen Sie Endbenutzer ein. Kulturwandel ist ein Marathon, kein Sprint. Beginnen Sie daher so früh wie möglich damit, Anreize aufeinander abzustimmen und Silos aufzubrechen. Denken Sie in Netzwerken, nicht in Ketten. Unternehmen sind heute miteinander verbundene Systeme, keine linearen Ketten. Fördern Sie funktions- und unternehmensübergreifende Transparenz. Erstellen Sie eine Übersicht darüber, wie Werte tatsächlich durch Ihr Unternehmen (und Ihr Partnernetzwerk) fließen, um Engpässe und versteckte Abhängigkeiten zu identifizieren. Diese Systemansicht hilft Ihnen dabei, eine Transformation zu gestalten, die das Ganze verbessert, nicht nur einzelne Teile. Außerdem macht sie Sie widerstandsfähiger. Groß angelegte, digitale Transformationen können überwältigend und ausgesprochen unattraktiv erscheinen. Aber es zahlt sich aus, diese Herausforderung anzunehmen. Unser Touristik-Konzern ist nun für zukünftige Innovationen gerüstet. (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!