Echter Change braucht dedizierte, integrative (Steuerungs-)Maßnahmen.Anton Vierietin | shutterstock.com Wenn im Zuge milliardenschwerer Firmenfusionen ein Integration Management Office (IMO) eingerichtet wird, zuckt niemand mit der Wimper. Im Gegenteil – das gehört bei Übernahmen zum A und O. Denn das IMO übernimmt quasi die Rolle der Flugsicherung: Es koordiniert Menschen, Prozesse und Technologien, um Synergien zu nutzen und Mehrwert zu schaffen. Bei Business-Transformationsinitiativen, die oft ganz ähnliche, cross-funktionale Abstimmungs- und Koordinationsarbeit erfordern, wird hingegen im Regelfall auf ein ähnliches Konstrukt verzichtet. Es stellt sich nur die Frage warum – denn groß angelegte Transformationen sind ebenfalls Fusionen, nur eben ohne entsprechende Pressemitteilung und EBITDA-Zuschläge. Interner Disconnect Egal, welche größere Firmenfusion der jüngeren Vergangenheit Sie als Beispiel heranziehen: Ein solches Unterfangen ist nicht damit getan, Backend-Systeme anzugleichen. Vielmehr erfordert es, zwei unterschiedliche Technologieplattformen, Unternehmenskulturen und Produktportfolios auszubalancieren – und dabei eine einheitliche Customer Experience sicherzustellen. Um das möglichst reibungsfrei zu tun, werden dedizierte Teams (mit entsprechenden Budgets) aufgebaut, die die Zielarchitektur definieren und den Change in der gesamten Organisation vorantreiben. Eine Transformationsinitiative in einem globalen Großunternehmen, bei dem zwei Geschäftsbereiche (die jeweils Milliardenumsätze generieren) ihre Silos überwinden und gemeinschaftlich ganzheitliche Lösungen entwickeln sollen, ist im Vergleich nicht weniger komplex – oder folgenreich. Trotzdem gibt es in diesem Fall in der Regel kein zentrales Team, das die Integration von Strategie, Architektur und Umsetzung steuert. Das liegt auch daran, dass die Verantwortlichkeiten bei solchen Transformationsinitiativen oft verteilt sind. Und wenn alle verantwortlich sind, ist es gleichzeitig niemand. Speziell traditionell geprägte, über Jahre gewachsene Organisationsstrukturen neigen dazu, die Autonomie der Teams noch zu verstärken: Die einzelnen Geschäftsbereiche priorisieren vor allem ihre eigenen Roadmaps, KPIs und Budgets. Selbst wenn die Transformation eine Konvergenz erfordert – beispielsweise der Produktstrategie, der Kundenerfahrung oder der technischen Systeme – greifen sie am liebsten auf Vertrautes zurück. An dieser Stelle geraten die Transformationsbemühungen dann ins Stocken. Nicht, weil die Strategie falsch wäre, sondern weil ein koordinierendes „Verbindungsstück“ fehlt, das den Raum zwischen der Vision der Führungsetage und der Umsetzung an der „Basis“ füllt. Dirigiren per Transformation Office An dieser Stelle kommt ein „Transformation Office“ ins Spiel – quasi das interne Pendant zum Integration Management Office. Ähnlich wie ein IMO fungiert das Transformation Office als Steuerungsinstanz und: gibt das Tempo vor, stimmt Initiativen aufeinander ab, löst Spannungen auf Portfolioebene, bevor sie zu Performance-Problemen werden, definiert eine einheitliche Vision für Experience, Business-Architektur, Technologiedesign und Change Management. Außerdem baut ein Transformation Office Verbindungen auf, indem es nicht nur Blueprints bereitstellt, sondern eng mit den zuständigen Führungskräften in Kontakt bleibt, um sicherzustellen, dass alles korrekt umgesetzt wird. Darüber hinaus kann eine solche Instanz auch Abhängigkeiten aufdecken. Dabei geht es nicht um Governance zum Selbstzweck, sondern darum, im Sinne einer strategischen Kohäsion dynamisch zu koordinieren. Wo das Transformation Office angesiedelt ist, ist dabei übrigens nicht ansatzweise so wichtig, wie seine Funktionsweise. Zwar sind Berichtswege durchaus von Bedeutung, aber der eigentliche Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass das Transformation Office möglichst alle relevanten Kräfte im Unternehmen bündelt und auf die Transformationsinitiative ausrichtet. Ein erfolgreiches Transformation Office ist naturgemäß funktionsübergreifend. Es wird von einer Führungskraft geleitet und von einem Rat aus Bereichsleitern unterstützt. Letztere bilden wiederum Kompetenzzentren, die die Transformations-Leitplanken in folgenden Bereichen festlegen und überwachen: Experience ist im Regelfall ein Bereich für Marketing- oder Customer-Insights-Entscheider. Also diejenigen, die besonders nah an den sich wandelnden Kundenerwartungen sind. Business-Architektur erfordert Experten mit fundierten Kenntnissen über betriebliche Prozesse – unabhängig davon, ob diese den Geschäftsbereichen, der Technik-Abteilung oder einem internen Beratungsteam entstammen. Technische Architektur und Engineering entfällt auf den IT-Bereich, wo idealerweise bereits spezielle Produktteams organisiert sind – mit Fokus auf Change statt auf Wartung. Change Management bildet schließlich den entscheidenden Hebel, der im Idealfall gewährleistet, dass alle Beteiligten im Sinne der Roadmap mitziehen. Nicht ohne strategische Verantwortung Die Effektivität eines Transformation Office hängt dabei nicht nur von der Expertise der Bereichsleiter ab. Es kommt vor allem darauf an, die strategische Ausrichtung vorzugeben und unternehmensweit Accountability zu verankern. Gemeinsam legen alle Beteiligten die Richtung fest, lösen Konflikte und stellen sicher, dass die Transformationsinitiative auf gemeinsame Prioritäten einzahlt – nicht auf isolierte Agenden. Im Idealfall erarbeitet ein Transformation Office einen mehrjährigen Fahrplan, der definiert, welche Kompetenzen das Unternehmen in welcher Reihenfolge benötigt. Entscheidend ist dabei, dass die Beteiligten auch dazu befugt sind, Entscheidungen zu treffen, die über die alten Strukturen der Organisation hinausgehen – also die „Grauzonen“, die die Transformation zum Stillstand bringen. Es ist höchste Zeit, Transformationsvorhaben in Unternehmen nicht länger wie Teilzeitjobs zu behandeln. Wenn Sie das nächste Mal Geschäftsbereiche zusammenführen oder ein Go-to-Market-Modell neu erfinden sollen, fragen Sie sich einfach: Wenn das eine Fusion wäre, wie würde ich die Ressourcen verteilen? (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!
Besser transformieren mit dem Merger-Ansatz
Echter Change braucht dedizierte, integrative (Steuerungs-)Maßnahmen.Anton Vierietin | shutterstock.com Wenn im Zuge milliardenschwerer Firmenfusionen ein Integration Management Office (IMO) eingerichtet wird, zuckt niemand mit der Wimper. Im Gegenteil – das gehört bei Übernahmen zum A und O. Denn das IMO übernimmt quasi die Rolle der Flugsicherung: Es koordiniert Menschen, Prozesse und Technologien, um Synergien zu nutzen und Mehrwert zu schaffen. Bei Business-Transformationsinitiativen, die oft ganz ähnliche, cross-funktionale Abstimmungs- und Koordinationsarbeit erfordern, wird hingegen im Regelfall auf ein ähnliches Konstrukt verzichtet. Es stellt sich nur die Frage warum – denn groß angelegte Transformationen sind ebenfalls Fusionen, nur eben ohne entsprechende Pressemitteilung und EBITDA-Zuschläge. Interner Disconnect Egal, welche größere Firmenfusion der jüngeren Vergangenheit Sie als Beispiel heranziehen: Ein solches Unterfangen ist nicht damit getan, Backend-Systeme anzugleichen. Vielmehr erfordert es, zwei unterschiedliche Technologieplattformen, Unternehmenskulturen und Produktportfolios auszubalancieren – und dabei eine einheitliche Customer Experience sicherzustellen. Um das möglichst reibungsfrei zu tun, werden dedizierte Teams (mit entsprechenden Budgets) aufgebaut, die die Zielarchitektur definieren und den Change in der gesamten Organisation vorantreiben. Eine Transformationsinitiative in einem globalen Großunternehmen, bei dem zwei Geschäftsbereiche (die jeweils Milliardenumsätze generieren) ihre Silos überwinden und gemeinschaftlich ganzheitliche Lösungen entwickeln sollen, ist im Vergleich nicht weniger komplex – oder folgenreich. Trotzdem gibt es in diesem Fall in der Regel kein zentrales Team, das die Integration von Strategie, Architektur und Umsetzung steuert. Das liegt auch daran, dass die Verantwortlichkeiten bei solchen Transformationsinitiativen oft verteilt sind. Und wenn alle verantwortlich sind, ist es gleichzeitig niemand. Speziell traditionell geprägte, über Jahre gewachsene Organisationsstrukturen neigen dazu, die Autonomie der Teams noch zu verstärken: Die einzelnen Geschäftsbereiche priorisieren vor allem ihre eigenen Roadmaps, KPIs und Budgets. Selbst wenn die Transformation eine Konvergenz erfordert – beispielsweise der Produktstrategie, der Kundenerfahrung oder der technischen Systeme – greifen sie am liebsten auf Vertrautes zurück. An dieser Stelle geraten die Transformationsbemühungen dann ins Stocken. Nicht, weil die Strategie falsch wäre, sondern weil ein koordinierendes „Verbindungsstück“ fehlt, das den Raum zwischen der Vision der Führungsetage und der Umsetzung an der „Basis“ füllt. Dirigiren per Transformation Office An dieser Stelle kommt ein „Transformation Office“ ins Spiel – quasi das interne Pendant zum Integration Management Office. Ähnlich wie ein IMO fungiert das Transformation Office als Steuerungsinstanz und: gibt das Tempo vor, stimmt Initiativen aufeinander ab, löst Spannungen auf Portfolioebene, bevor sie zu Performance-Problemen werden, definiert eine einheitliche Vision für Experience, Business-Architektur, Technologiedesign und Change Management. Außerdem baut ein Transformation Office Verbindungen auf, indem es nicht nur Blueprints bereitstellt, sondern eng mit den zuständigen Führungskräften in Kontakt bleibt, um sicherzustellen, dass alles korrekt umgesetzt wird. Darüber hinaus kann eine solche Instanz auch Abhängigkeiten aufdecken. Dabei geht es nicht um Governance zum Selbstzweck, sondern darum, im Sinne einer strategischen Kohäsion dynamisch zu koordinieren. Wo das Transformation Office angesiedelt ist, ist dabei übrigens nicht ansatzweise so wichtig, wie seine Funktionsweise. Zwar sind Berichtswege durchaus von Bedeutung, aber der eigentliche Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass das Transformation Office möglichst alle relevanten Kräfte im Unternehmen bündelt und auf die Transformationsinitiative ausrichtet. Ein erfolgreiches Transformation Office ist naturgemäß funktionsübergreifend. Es wird von einer Führungskraft geleitet und von einem Rat aus Bereichsleitern unterstützt. Letztere bilden wiederum Kompetenzzentren, die die Transformations-Leitplanken in folgenden Bereichen festlegen und überwachen: Experience ist im Regelfall ein Bereich für Marketing- oder Customer-Insights-Entscheider. Also diejenigen, die besonders nah an den sich wandelnden Kundenerwartungen sind. Business-Architektur erfordert Experten mit fundierten Kenntnissen über betriebliche Prozesse – unabhängig davon, ob diese den Geschäftsbereichen, der Technik-Abteilung oder einem internen Beratungsteam entstammen. Technische Architektur und Engineering entfällt auf den IT-Bereich, wo idealerweise bereits spezielle Produktteams organisiert sind – mit Fokus auf Change statt auf Wartung. Change Management bildet schließlich den entscheidenden Hebel, der im Idealfall gewährleistet, dass alle Beteiligten im Sinne der Roadmap mitziehen. Nicht ohne strategische Verantwortung Die Effektivität eines Transformation Office hängt dabei nicht nur von der Expertise der Bereichsleiter ab. Es kommt vor allem darauf an, die strategische Ausrichtung vorzugeben und unternehmensweit Accountability zu verankern. Gemeinsam legen alle Beteiligten die Richtung fest, lösen Konflikte und stellen sicher, dass die Transformationsinitiative auf gemeinsame Prioritäten einzahlt – nicht auf isolierte Agenden. Im Idealfall erarbeitet ein Transformation Office einen mehrjährigen Fahrplan, der definiert, welche Kompetenzen das Unternehmen in welcher Reihenfolge benötigt. Entscheidend ist dabei, dass die Beteiligten auch dazu befugt sind, Entscheidungen zu treffen, die über die alten Strukturen der Organisation hinausgehen – also die „Grauzonen“, die die Transformation zum Stillstand bringen. Es ist höchste Zeit, Transformationsvorhaben in Unternehmen nicht länger wie Teilzeitjobs zu behandeln. Wenn Sie das nächste Mal Geschäftsbereiche zusammenführen oder ein Go-to-Market-Modell neu erfinden sollen, fragen Sie sich einfach: Wenn das eine Fusion wäre, wie würde ich die Ressourcen verteilen? (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!
Besser transformieren mit dem Merger-Ansatz Echter Change braucht dedizierte, integrative (Steuerungs-)Maßnahmen.Anton Vierietin | shutterstock.com Wenn im Zuge milliardenschwerer Firmenfusionen ein Integration Management Office (IMO) eingerichtet wird, zuckt niemand mit der Wimper. Im Gegenteil – das gehört bei Übernahmen zum A und O. Denn das IMO übernimmt quasi die Rolle der Flugsicherung: Es koordiniert Menschen, Prozesse und Technologien, um Synergien zu nutzen und Mehrwert zu schaffen. Bei Business-Transformationsinitiativen, die oft ganz ähnliche, cross-funktionale Abstimmungs- und Koordinationsarbeit erfordern, wird hingegen im Regelfall auf ein ähnliches Konstrukt verzichtet. Es stellt sich nur die Frage warum – denn groß angelegte Transformationen sind ebenfalls Fusionen, nur eben ohne entsprechende Pressemitteilung und EBITDA-Zuschläge. Interner Disconnect Egal, welche größere Firmenfusion der jüngeren Vergangenheit Sie als Beispiel heranziehen: Ein solches Unterfangen ist nicht damit getan, Backend-Systeme anzugleichen. Vielmehr erfordert es, zwei unterschiedliche Technologieplattformen, Unternehmenskulturen und Produktportfolios auszubalancieren – und dabei eine einheitliche Customer Experience sicherzustellen. Um das möglichst reibungsfrei zu tun, werden dedizierte Teams (mit entsprechenden Budgets) aufgebaut, die die Zielarchitektur definieren und den Change in der gesamten Organisation vorantreiben. Eine Transformationsinitiative in einem globalen Großunternehmen, bei dem zwei Geschäftsbereiche (die jeweils Milliardenumsätze generieren) ihre Silos überwinden und gemeinschaftlich ganzheitliche Lösungen entwickeln sollen, ist im Vergleich nicht weniger komplex – oder folgenreich. Trotzdem gibt es in diesem Fall in der Regel kein zentrales Team, das die Integration von Strategie, Architektur und Umsetzung steuert. Das liegt auch daran, dass die Verantwortlichkeiten bei solchen Transformationsinitiativen oft verteilt sind. Und wenn alle verantwortlich sind, ist es gleichzeitig niemand. Speziell traditionell geprägte, über Jahre gewachsene Organisationsstrukturen neigen dazu, die Autonomie der Teams noch zu verstärken: Die einzelnen Geschäftsbereiche priorisieren vor allem ihre eigenen Roadmaps, KPIs und Budgets. Selbst wenn die Transformation eine Konvergenz erfordert – beispielsweise der Produktstrategie, der Kundenerfahrung oder der technischen Systeme – greifen sie am liebsten auf Vertrautes zurück. An dieser Stelle geraten die Transformationsbemühungen dann ins Stocken. Nicht, weil die Strategie falsch wäre, sondern weil ein koordinierendes „Verbindungsstück“ fehlt, das den Raum zwischen der Vision der Führungsetage und der Umsetzung an der „Basis“ füllt. Dirigiren per Transformation Office An dieser Stelle kommt ein „Transformation Office“ ins Spiel – quasi das interne Pendant zum Integration Management Office. Ähnlich wie ein IMO fungiert das Transformation Office als Steuerungsinstanz und: gibt das Tempo vor, stimmt Initiativen aufeinander ab, löst Spannungen auf Portfolioebene, bevor sie zu Performance-Problemen werden, definiert eine einheitliche Vision für Experience, Business-Architektur, Technologiedesign und Change Management. Außerdem baut ein Transformation Office Verbindungen auf, indem es nicht nur Blueprints bereitstellt, sondern eng mit den zuständigen Führungskräften in Kontakt bleibt, um sicherzustellen, dass alles korrekt umgesetzt wird. Darüber hinaus kann eine solche Instanz auch Abhängigkeiten aufdecken. Dabei geht es nicht um Governance zum Selbstzweck, sondern darum, im Sinne einer strategischen Kohäsion dynamisch zu koordinieren. Wo das Transformation Office angesiedelt ist, ist dabei übrigens nicht ansatzweise so wichtig, wie seine Funktionsweise. Zwar sind Berichtswege durchaus von Bedeutung, aber der eigentliche Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass das Transformation Office möglichst alle relevanten Kräfte im Unternehmen bündelt und auf die Transformationsinitiative ausrichtet. Ein erfolgreiches Transformation Office ist naturgemäß funktionsübergreifend. Es wird von einer Führungskraft geleitet und von einem Rat aus Bereichsleitern unterstützt. Letztere bilden wiederum Kompetenzzentren, die die Transformations-Leitplanken in folgenden Bereichen festlegen und überwachen: Experience ist im Regelfall ein Bereich für Marketing- oder Customer-Insights-Entscheider. Also diejenigen, die besonders nah an den sich wandelnden Kundenerwartungen sind. Business-Architektur erfordert Experten mit fundierten Kenntnissen über betriebliche Prozesse – unabhängig davon, ob diese den Geschäftsbereichen, der Technik-Abteilung oder einem internen Beratungsteam entstammen. Technische Architektur und Engineering entfällt auf den IT-Bereich, wo idealerweise bereits spezielle Produktteams organisiert sind – mit Fokus auf Change statt auf Wartung. Change Management bildet schließlich den entscheidenden Hebel, der im Idealfall gewährleistet, dass alle Beteiligten im Sinne der Roadmap mitziehen. Nicht ohne strategische Verantwortung Die Effektivität eines Transformation Office hängt dabei nicht nur von der Expertise der Bereichsleiter ab. Es kommt vor allem darauf an, die strategische Ausrichtung vorzugeben und unternehmensweit Accountability zu verankern. Gemeinsam legen alle Beteiligten die Richtung fest, lösen Konflikte und stellen sicher, dass die Transformationsinitiative auf gemeinsame Prioritäten einzahlt – nicht auf isolierte Agenden. Im Idealfall erarbeitet ein Transformation Office einen mehrjährigen Fahrplan, der definiert, welche Kompetenzen das Unternehmen in welcher Reihenfolge benötigt. Entscheidend ist dabei, dass die Beteiligten auch dazu befugt sind, Entscheidungen zu treffen, die über die alten Strukturen der Organisation hinausgehen – also die „Grauzonen“, die die Transformation zum Stillstand bringen. Es ist höchste Zeit, Transformationsvorhaben in Unternehmen nicht länger wie Teilzeitjobs zu behandeln. Wenn Sie das nächste Mal Geschäftsbereiche zusammenführen oder ein Go-to-Market-Modell neu erfinden sollen, fragen Sie sich einfach: Wenn das eine Fusion wäre, wie würde ich die Ressourcen verteilen? (fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!