Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz.DC Studio | shutterstock.com Gerade in Phasen der Unsicherheit, nach Umstrukturierungen oder unter hohem Druck brauchen Mitarbeitende Orientierung. Und das Gefühl, gesehen und mit Blick auf ihre Performance wertgeschätzt zu werden. Ein ehrliches Interesse an der Arbeit des Teams wirkt dabei stärker als jedes strategische Leitbild. Gute Führung beginnt eben nicht mit Hochglanz-Visionen, sondern mit Kommunikation. Wer dabei Erwartungen früh und offen anspricht, schafft einen klaren Rahmen, der die MItarbeitenden dazu befähigt, etwas zu leisten. Das Problem: Viele Führungskräfte haben noch immer Schwierigkeiten damit, ihre Erwartungen ganz konkret zu formulieren. Im Gegenzug fällt es vielen Arbeitnehmenden schwer, Erwartungen anzunehmen oder einzuordnen. Führung heißt in diesem Kontext also nicht nur eine Richtung vorzugeben, sondern auch Rückhalt zu bieten. 1. Resilienz aufbauen Diese neue Art der Kommunikation führt auch zu einem veränderten Leistungsverständnis: High Performance bedeutet heute nicht mehr, rund um die Uhr im Einsatz zu sein und massig Überstunden zu schieben. Vielmehr geht es darum, das Wesentliche zuverlässig und beständig zu liefern – und trotzdem in den notwendigen Phasen die Bereitschaft zu zeigen, die Extrameile zu gehen. Zudem brauchen Teams weniger Einzelkämpfer – und mehr Menschen, die sich ergänzen, reflektieren und auch in unklaren Situationen handlungsfähig bleiben. Fakt ist, dass es immer weniger eine Kultur gibt, in der die Bereitschaft für die sogenannte Extrameile noch vorhanden ist. Dienst nach Vorschrift ist vielerorts Standard. Wer echte Leistung will, muss echte Kultur schaffen – durch klare Ziele, Raum für Entwicklung, ehrliche Ansprache und Vertrauen in die Eigenverantwortung. 2. Anreize setzen Wachstum braucht Reibung. Dabei kann leichte Überforderung durchaus motivieren – chronischer Druck hingegen lähmt nur. Führung bedeutet heute, genau diesen feinen Unterschied zu erkennen. Gerade in unsicheren Zeiten wächst zudem die Versuchung, mehr Kontrolle über Richtlinien und Prozesse zu gewinnen. Führungskräfte sollten sich allerdings fragen, ob diese Strukturen wirklich Orientierung stiften oder doch nur den Status quo sichern. Es gilt zu erkennen, wo Potenziale verloren gehen und wie man sie reaktivieren kann. 3. Vertrauen zeigen Verantwortung übertragen heißt auch loslassen: Vertrauen entsteht durch Handeln, nicht durch Absichtserklärungen. Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz, sondern auch die Leistungsfähigkeit im Team. Hierfür braucht es jedoch klare Rahmenbedingungen, regelmäßigen Austausch und eine Kultur, in der nicht jede Abweichung gleich sanktioniert wird. Fehler wie Erfolge sollten als Teamsache begriffen werden – nicht als individuelle Schwäche(n). Auch politische Unsicherheit wirkt sich auf das Arbeitsklima aus. Untersuchungen zeigen, dass sich IT-Beschäftigte durchaus Sorgen um ihre berufliche Zukunft machen – beeinflusst durch geopolitische Konflikte, wirtschaftliche Schwankungen und politische Führung. Leadership muss gerade dann verlässlich sein, wenn das Umfeld es nicht ist. 4. Feedback-Kultur schaffen Wirksam führen bedeutet nicht, (ständig) neue Leadership-Programme aufzusetzen, sondern Präsenz zu zeigen. Zuhören, Interesse zeigen und gutes Erwartungsmanagement müssen Essential sein – keine Extras. Wer nicht weiß, wie sich die Arbeit im Team anfühlt, führt am Bedarf vorbei. Eine funktionierende Feedback-Kultur über Hierarchiegrenzen hinweg ist, so zeigen Studien zur Arbeitszufriedenheit, in vielen Unternehmen immer noch unterentwickelt. Wer das ändern will, muss raus aus dem Elfenbeinturm und rein in den echten Austausch. Regelmäßige, niedrigschwellige Rückmeldungen stärken dabei das Vertrauen und entlasten so auch die klassischen Jahresgespräche. 5. Beziehungen gestalten Gute Führung gelingt auch dann, wenn wir uns von dem Narrativ verabschieden, Arbeit entweder als ein geheiligtes Mittel zur Selbstverwirklichung oder aber als notwendiges Übel zu sehen. Vielmehr sollten wir uns in unserer modernen Arbeitswelt wieder bewusst werden, dass wir nicht für einen weit her geholten Zweck arbeiten, sondern weil es unsere individuelle, aber auch gesellschaftliche Lebensgrundlage ist. Immer wieder ist die Aussage zu hören, im Team werde nur das Nötigste gemacht. Wer das ändern will, braucht kein Storytelling-Konstrukt, sondern eine authentische Antwort auf die Frage: “Wofür stehen wir jeden Tag auf?” Wer Arbeit mit Sinn verknüpft, ohne sie zu verklären, stärkt die Identifikation – und damit auch die Performance. Führung ist heute mehr denn je Beziehungsgestaltung unter Unsicherheit. Wer Menschen wirklich führen will, braucht Klarheit, Mut zur Nähe und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Purpose und Performance schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Sie gehören zusammen – wenn Führung weiß, wann welches Prinzip gefragt ist. (pg/fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!
5 Tipps für ein besseres Betriebsklima
Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz.DC Studio | shutterstock.com Gerade in Phasen der Unsicherheit, nach Umstrukturierungen oder unter hohem Druck brauchen Mitarbeitende Orientierung. Und das Gefühl, gesehen und mit Blick auf ihre Performance wertgeschätzt zu werden. Ein ehrliches Interesse an der Arbeit des Teams wirkt dabei stärker als jedes strategische Leitbild. Gute Führung beginnt eben nicht mit Hochglanz-Visionen, sondern mit Kommunikation. Wer dabei Erwartungen früh und offen anspricht, schafft einen klaren Rahmen, der die MItarbeitenden dazu befähigt, etwas zu leisten. Das Problem: Viele Führungskräfte haben noch immer Schwierigkeiten damit, ihre Erwartungen ganz konkret zu formulieren. Im Gegenzug fällt es vielen Arbeitnehmenden schwer, Erwartungen anzunehmen oder einzuordnen. Führung heißt in diesem Kontext also nicht nur eine Richtung vorzugeben, sondern auch Rückhalt zu bieten. 1. Resilienz aufbauen Diese neue Art der Kommunikation führt auch zu einem veränderten Leistungsverständnis: High Performance bedeutet heute nicht mehr, rund um die Uhr im Einsatz zu sein und massig Überstunden zu schieben. Vielmehr geht es darum, das Wesentliche zuverlässig und beständig zu liefern – und trotzdem in den notwendigen Phasen die Bereitschaft zu zeigen, die Extrameile zu gehen. Zudem brauchen Teams weniger Einzelkämpfer – und mehr Menschen, die sich ergänzen, reflektieren und auch in unklaren Situationen handlungsfähig bleiben. Fakt ist, dass es immer weniger eine Kultur gibt, in der die Bereitschaft für die sogenannte Extrameile noch vorhanden ist. Dienst nach Vorschrift ist vielerorts Standard. Wer echte Leistung will, muss echte Kultur schaffen – durch klare Ziele, Raum für Entwicklung, ehrliche Ansprache und Vertrauen in die Eigenverantwortung. 2. Anreize setzen Wachstum braucht Reibung. Dabei kann leichte Überforderung durchaus motivieren – chronischer Druck hingegen lähmt nur. Führung bedeutet heute, genau diesen feinen Unterschied zu erkennen. Gerade in unsicheren Zeiten wächst zudem die Versuchung, mehr Kontrolle über Richtlinien und Prozesse zu gewinnen. Führungskräfte sollten sich allerdings fragen, ob diese Strukturen wirklich Orientierung stiften oder doch nur den Status quo sichern. Es gilt zu erkennen, wo Potenziale verloren gehen und wie man sie reaktivieren kann. 3. Vertrauen zeigen Verantwortung übertragen heißt auch loslassen: Vertrauen entsteht durch Handeln, nicht durch Absichtserklärungen. Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz, sondern auch die Leistungsfähigkeit im Team. Hierfür braucht es jedoch klare Rahmenbedingungen, regelmäßigen Austausch und eine Kultur, in der nicht jede Abweichung gleich sanktioniert wird. Fehler wie Erfolge sollten als Teamsache begriffen werden – nicht als individuelle Schwäche(n). Auch politische Unsicherheit wirkt sich auf das Arbeitsklima aus. Untersuchungen zeigen, dass sich IT-Beschäftigte durchaus Sorgen um ihre berufliche Zukunft machen – beeinflusst durch geopolitische Konflikte, wirtschaftliche Schwankungen und politische Führung. Leadership muss gerade dann verlässlich sein, wenn das Umfeld es nicht ist. 4. Feedback-Kultur schaffen Wirksam führen bedeutet nicht, (ständig) neue Leadership-Programme aufzusetzen, sondern Präsenz zu zeigen. Zuhören, Interesse zeigen und gutes Erwartungsmanagement müssen Essential sein – keine Extras. Wer nicht weiß, wie sich die Arbeit im Team anfühlt, führt am Bedarf vorbei. Eine funktionierende Feedback-Kultur über Hierarchiegrenzen hinweg ist, so zeigen Studien zur Arbeitszufriedenheit, in vielen Unternehmen immer noch unterentwickelt. Wer das ändern will, muss raus aus dem Elfenbeinturm und rein in den echten Austausch. Regelmäßige, niedrigschwellige Rückmeldungen stärken dabei das Vertrauen und entlasten so auch die klassischen Jahresgespräche. 5. Beziehungen gestalten Gute Führung gelingt auch dann, wenn wir uns von dem Narrativ verabschieden, Arbeit entweder als ein geheiligtes Mittel zur Selbstverwirklichung oder aber als notwendiges Übel zu sehen. Vielmehr sollten wir uns in unserer modernen Arbeitswelt wieder bewusst werden, dass wir nicht für einen weit her geholten Zweck arbeiten, sondern weil es unsere individuelle, aber auch gesellschaftliche Lebensgrundlage ist. Immer wieder ist die Aussage zu hören, im Team werde nur das Nötigste gemacht. Wer das ändern will, braucht kein Storytelling-Konstrukt, sondern eine authentische Antwort auf die Frage: “Wofür stehen wir jeden Tag auf?” Wer Arbeit mit Sinn verknüpft, ohne sie zu verklären, stärkt die Identifikation – und damit auch die Performance. Führung ist heute mehr denn je Beziehungsgestaltung unter Unsicherheit. Wer Menschen wirklich führen will, braucht Klarheit, Mut zur Nähe und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Purpose und Performance schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Sie gehören zusammen – wenn Führung weiß, wann welches Prinzip gefragt ist. (pg/fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!
5 Tipps für ein besseres Betriebsklima Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz.DC Studio | shutterstock.com Gerade in Phasen der Unsicherheit, nach Umstrukturierungen oder unter hohem Druck brauchen Mitarbeitende Orientierung. Und das Gefühl, gesehen und mit Blick auf ihre Performance wertgeschätzt zu werden. Ein ehrliches Interesse an der Arbeit des Teams wirkt dabei stärker als jedes strategische Leitbild. Gute Führung beginnt eben nicht mit Hochglanz-Visionen, sondern mit Kommunikation. Wer dabei Erwartungen früh und offen anspricht, schafft einen klaren Rahmen, der die MItarbeitenden dazu befähigt, etwas zu leisten. Das Problem: Viele Führungskräfte haben noch immer Schwierigkeiten damit, ihre Erwartungen ganz konkret zu formulieren. Im Gegenzug fällt es vielen Arbeitnehmenden schwer, Erwartungen anzunehmen oder einzuordnen. Führung heißt in diesem Kontext also nicht nur eine Richtung vorzugeben, sondern auch Rückhalt zu bieten. 1. Resilienz aufbauen Diese neue Art der Kommunikation führt auch zu einem veränderten Leistungsverständnis: High Performance bedeutet heute nicht mehr, rund um die Uhr im Einsatz zu sein und massig Überstunden zu schieben. Vielmehr geht es darum, das Wesentliche zuverlässig und beständig zu liefern – und trotzdem in den notwendigen Phasen die Bereitschaft zu zeigen, die Extrameile zu gehen. Zudem brauchen Teams weniger Einzelkämpfer – und mehr Menschen, die sich ergänzen, reflektieren und auch in unklaren Situationen handlungsfähig bleiben. Fakt ist, dass es immer weniger eine Kultur gibt, in der die Bereitschaft für die sogenannte Extrameile noch vorhanden ist. Dienst nach Vorschrift ist vielerorts Standard. Wer echte Leistung will, muss echte Kultur schaffen – durch klare Ziele, Raum für Entwicklung, ehrliche Ansprache und Vertrauen in die Eigenverantwortung. 2. Anreize setzen Wachstum braucht Reibung. Dabei kann leichte Überforderung durchaus motivieren – chronischer Druck hingegen lähmt nur. Führung bedeutet heute, genau diesen feinen Unterschied zu erkennen. Gerade in unsicheren Zeiten wächst zudem die Versuchung, mehr Kontrolle über Richtlinien und Prozesse zu gewinnen. Führungskräfte sollten sich allerdings fragen, ob diese Strukturen wirklich Orientierung stiften oder doch nur den Status quo sichern. Es gilt zu erkennen, wo Potenziale verloren gehen und wie man sie reaktivieren kann. 3. Vertrauen zeigen Verantwortung übertragen heißt auch loslassen: Vertrauen entsteht durch Handeln, nicht durch Absichtserklärungen. Führung, die auf Eigenverantwortung setzt und Fehler als Lernchance versteht, stärkt nicht nur die Resilienz, sondern auch die Leistungsfähigkeit im Team. Hierfür braucht es jedoch klare Rahmenbedingungen, regelmäßigen Austausch und eine Kultur, in der nicht jede Abweichung gleich sanktioniert wird. Fehler wie Erfolge sollten als Teamsache begriffen werden – nicht als individuelle Schwäche(n). Auch politische Unsicherheit wirkt sich auf das Arbeitsklima aus. Untersuchungen zeigen, dass sich IT-Beschäftigte durchaus Sorgen um ihre berufliche Zukunft machen – beeinflusst durch geopolitische Konflikte, wirtschaftliche Schwankungen und politische Führung. Leadership muss gerade dann verlässlich sein, wenn das Umfeld es nicht ist. 4. Feedback-Kultur schaffen Wirksam führen bedeutet nicht, (ständig) neue Leadership-Programme aufzusetzen, sondern Präsenz zu zeigen. Zuhören, Interesse zeigen und gutes Erwartungsmanagement müssen Essential sein – keine Extras. Wer nicht weiß, wie sich die Arbeit im Team anfühlt, führt am Bedarf vorbei. Eine funktionierende Feedback-Kultur über Hierarchiegrenzen hinweg ist, so zeigen Studien zur Arbeitszufriedenheit, in vielen Unternehmen immer noch unterentwickelt. Wer das ändern will, muss raus aus dem Elfenbeinturm und rein in den echten Austausch. Regelmäßige, niedrigschwellige Rückmeldungen stärken dabei das Vertrauen und entlasten so auch die klassischen Jahresgespräche. 5. Beziehungen gestalten Gute Führung gelingt auch dann, wenn wir uns von dem Narrativ verabschieden, Arbeit entweder als ein geheiligtes Mittel zur Selbstverwirklichung oder aber als notwendiges Übel zu sehen. Vielmehr sollten wir uns in unserer modernen Arbeitswelt wieder bewusst werden, dass wir nicht für einen weit her geholten Zweck arbeiten, sondern weil es unsere individuelle, aber auch gesellschaftliche Lebensgrundlage ist. Immer wieder ist die Aussage zu hören, im Team werde nur das Nötigste gemacht. Wer das ändern will, braucht kein Storytelling-Konstrukt, sondern eine authentische Antwort auf die Frage: “Wofür stehen wir jeden Tag auf?” Wer Arbeit mit Sinn verknüpft, ohne sie zu verklären, stärkt die Identifikation – und damit auch die Performance. Führung ist heute mehr denn je Beziehungsgestaltung unter Unsicherheit. Wer Menschen wirklich führen will, braucht Klarheit, Mut zur Nähe und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Purpose und Performance schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Sie gehören zusammen – wenn Führung weiß, wann welches Prinzip gefragt ist. (pg/fm) Sie wollen weitere interessante Beiträge zu diversen Themen aus der IT-Welt lesen? Unsere kostenlosen Newsletter liefern Ihnen alles, was IT-Profis wissen sollten – direkt in Ihre Inbox!