srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?quality=50&strip=all 2488w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w” width=”1024″ height=”576″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Ein empathischer Führungsstil liegt auch im Eigeninteresse von Führungskräften. Nur wenn sie die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten, können sie ihre Zielvorgaben erreichen.Butsaya – shutterstock.com Aktuell läuft in vielen Unternehmen etwas schief. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind zurzeit in den meisten Branchen eher schlecht – aus den allgemein bekannten Gründen. Die Kosten steigen. Der Innovationsdruck ist hoch. Und die Erträge? Sie weisen nicht die erforderliche Höhe auf. Also wäre aktuell in vielen Betrieben, salopp formuliert, ein „Zusammenkneifen der Po-Backen“ und gemeinsames Aktiv-werden nötig, um die Herausforderungen zu meistern und wieder in die Erfolgsspur zu gelangen. Die betriebliche Realität ist häufig eine andere. Statt gemeinsam nach Lösungen zu suchen, fragen sich die Mitarbeiter oft eher depressiv oder auch schon resignativ: „Was kommt da noch auf uns zu?“. Das heißt, ihnen fehlt der positive Blick in die Zukunft, der Energien freisetzt und Menschen aktiviert. Mitarbeiter wünschen sich mehr Führung Entsprechend wichtig wäre im Moment Führung zu zeigen – und zwar eine Führung, die den Mitarbeitern Halt und Orientierung gibt, ihnen trotz aller Widrigkeiten einen möglichen Weg in die Zukunft weist und ihnen die Zuversicht vermittelt „Gemeinsam schaffen wir es, wenn …“. Eine solche Führung vermissen viele Mitarbeiter. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie hin: Ihr zufolge sind nur noch die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Management zufrieden. Und nahezu ebenso viele erwägen einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Auch dies sind Indizien dafür, dass in der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt ein Führungsstil nötig wäre, der andere Akzente als bisher setzt. Nicht missverstehen: Dies soll kein Führungskräfte-Bashing sein. Viele Chefs arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze – auch weil ihnen selbst oft die nötige Führung fehlt. Zudem sind nicht wenige von ihnen, zumindest gefühlt, spätestens seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie mit einem permanenten Krisenmanagement beschäftigt. Deshalb verlieren sie nicht selten ihre Kernaufgabe aus dem Blick, nämlich das Führen ihrer Mitarbeiter – speziell, wenn diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Dabei ist und bleibt dies die Kernaufgabe von Führung, denn: Ohne hochmotivierte Mitarbeiter können Führungskräfte, die ihnen als Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgegebenen Ziele nicht erreichen. Also sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten. Führungskräfte sind oft überfordert Der Befund, dass sich viele Führungskräfte zu wenig Zeit für das Führen ihrer Mitarbeiter nehmen, ist nicht neu. Dies war, solange in den Unternehmen weitgehend ein „Business as usual“ herrschte, ein eher peripheres Problem, denn in ihnen wussten zumindest die eingearbeiteten Mitarbeiter, was wann, wie, warum und wozu zu tun ist. Heute hingegen, also in einer Zeit, in der sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns immer schneller wandeln und die Unternehmen ihre Strategien immer häufiger überdenken müssen, sollten Führungskräfte mehr Zeit in die Aufgabe Mitarbeiterführung investieren. Sie müssen zudem ihre Leader-Funktion stärker wahrnehmen, die darauf abzielt, ihren Mitarbeitern, Wege in die Zukunft aufzuzeigen, und in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter wohl fühlen, weshalb sie sich auch für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren. Warum Positive Leadership? Genau dieses Ziel verfolgt der Positive-Leadership-Ansatz. Er zielt darauf ab, in den Unternehmen eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus geprägte, resiliente und leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die zu einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -kraft führt. Dieser Führungsansatz basiert auf dem PERMA-Modell (siehe Kasten) des US-Amerikaners Martin Seligmann, der als Begründer der Positiven Psychologie gilt. Auf ihm aufbauend entwickelte der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner für den Führungsbereich das sogenannte PERMA-Lead-Modell. Ihm zufolge ist eine Kernfunktion von Führung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, das: positive Emotionen ermöglicht, individuelles Engagement anregt und fördert, tragfähige Beziehungen entstehen beziehungsweise wachsen lässt, den Mitarbeitern den Sinn ihres Tuns vermittelt und die hierbei erzielten Erfolge für sie sicht- und erfahrbar macht. Dabei lautet ein übergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und somit ihre Identifikation mit ihrer Arbeit zu stärken, so dass sie auch eigeninitiativ danach streben, ihre Performance zu erhöhen und sich die hierfür erforderlichen Fähigkeiten anzueignen, was mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Untersuchungen belegen, dass ein Positive Leadership gemäß dem PERMA-Lead unter anderem folgende positive Wirkungen hat: Stressreduktion, weniger krankheitsbedingte Fehltage, eine gesteigerte Resilienz, eine erhöhte Kreativität und Innovationskraft sowie eine Steigerung der Produktivität/Effizienz und Kundenorientierung. Hoffnung treibt die Menschen an Trotz dieser positiven Befunde haben wir die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modells um zwei weitere ergänzt: nämlich Hoffnung und Achtsamkeit. Aus folgendem Grund: Aktuell befinden sich viele Führungskräfte aufgrund solcher Faktoren wie Fachkräftemangel, eines (zumindest gefühlt) permanenten Krisenmanagements, eines stets wachsenden Change- und Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgeprägten Erschöpfungszustand. Und: Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder teilweise bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig ändert, sich also das Blatt – aus ihrer Sicht – wieder zum Guten wendet. Dies hindert sie daran, ihre Leader-Funktion effektiv wahrzunehmen, denn hierfür ist auch die Zuversicht nötig: „Wir schaffen das, wenn …“. Deshalb spielt die Hoffnung unter den positiven Emotionen eine Sonderrolle. Denn anders als Emotionen wie Freude, Dankbarkeit oder Stolz ist sie stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet das – gerade in schwierigen Situationen – so wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Hoffnung ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, mit ihrem Tun etwas bewirken zu können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeiter zu stärken. Dies können Führungskräfte unter anderem, indem sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen, welche Herausforderungen sie in der Vergangenheit schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten „Ich schaffe …“ oder „Wir schaffen das nicht“ oder ihnen Beispiele und Strategien präsentieren, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche „Krisen“ bewältigt haben, oder ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, die ihnen helfen, die Herausforderungen zu meistern. Dies können Führungskräfte aber nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies auch ausstrahlen. Des Weiteren, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen und deshalb wissen, was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen. srcset=”https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?quality=50&strip=all 5616w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w” width=”1024″ height=”576″ sizes=”(max-width: 1024px) 100vw, 1024px”>Mitarbeiter können nur dann positiv und optimistisch in die Zukunft sehen, wenn Führungskräfte in ihrem Auftreten selbst Zuversicht ausstrahlen. Minerva Studio – shutterstock.com Achtsam sein auch für das eigene Befinden Dies setzt wiederum eine hohe Achtsamkeit voraus – und zwar eine Achtsamkeit bezüglich des Befindens der eigenen Person, des Befindens des jeweiligen Gegenübers sowie den Erfordernissen der jeweiligen Situation. Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden der Führungskraft ist nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So können zum Beispiel Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, nicht die nötige Energie ausstrahlen, die es zur Aktivierung der Mitarbeiter braucht. Ebenso wenig können sie, wenn sie selbst nicht an den Erfolg gewisser Lösungen glauben, ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich für deren Umsetzung zu engagieren. Folglich müssen Führungskräfte in der Lage sein, Engpässe beim Wahrnehmen ihrer Führungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Ähnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeiter, denn diese reagieren teils verschieden auf dieselbe Situation. So denken zum Beispiel manche Menschen, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, unmittelbar „Das kann ich nicht!“. Andere hingegen denken dann zwar auch zunächst „Ups, was kommt da auf mich zu“; doch dann gelangen sie zur Überzeugung „Irgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht weiß wie“. Entsprechend unterschiedlich muss das Führungs- und Unterstützungsverhalten ihrer Vorgesetzten sein. Manager zu einem solchen Führungsverhalten zu befähigen, ist das Ziel des Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen die Führungskräfte und (Mitarbeiter-)Teams zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt brauchen.
Positive Leadership: Mitarbeiter brauchen Halt, Orientierung und Förderung
srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?quality=50&strip=all 2488w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Ein empathischer Führungsstil liegt auch im Eigeninteresse von Führungskräften. Nur wenn sie die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten, können sie ihre Zielvorgaben erreichen.Butsaya – shutterstock.com Aktuell läuft in vielen Unternehmen etwas schief. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind zurzeit in den meisten Branchen eher schlecht – aus den allgemein bekannten Gründen. Die Kosten steigen. Der Innovationsdruck ist hoch. Und die Erträge? Sie weisen nicht die erforderliche Höhe auf. Also wäre aktuell in vielen Betrieben, salopp formuliert, ein „Zusammenkneifen der Po-Backen“ und gemeinsames Aktiv-werden nötig, um die Herausforderungen zu meistern und wieder in die Erfolgsspur zu gelangen. Die betriebliche Realität ist häufig eine andere. Statt gemeinsam nach Lösungen zu suchen, fragen sich die Mitarbeiter oft eher depressiv oder auch schon resignativ: „Was kommt da noch auf uns zu?“. Das heißt, ihnen fehlt der positive Blick in die Zukunft, der Energien freisetzt und Menschen aktiviert. Mitarbeiter wünschen sich mehr Führung Entsprechend wichtig wäre im Moment Führung zu zeigen – und zwar eine Führung, die den Mitarbeitern Halt und Orientierung gibt, ihnen trotz aller Widrigkeiten einen möglichen Weg in die Zukunft weist und ihnen die Zuversicht vermittelt „Gemeinsam schaffen wir es, wenn …“. Eine solche Führung vermissen viele Mitarbeiter. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie hin: Ihr zufolge sind nur noch die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Management zufrieden. Und nahezu ebenso viele erwägen einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Auch dies sind Indizien dafür, dass in der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt ein Führungsstil nötig wäre, der andere Akzente als bisher setzt. Nicht missverstehen: Dies soll kein Führungskräfte-Bashing sein. Viele Chefs arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze – auch weil ihnen selbst oft die nötige Führung fehlt. Zudem sind nicht wenige von ihnen, zumindest gefühlt, spätestens seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie mit einem permanenten Krisenmanagement beschäftigt. Deshalb verlieren sie nicht selten ihre Kernaufgabe aus dem Blick, nämlich das Führen ihrer Mitarbeiter – speziell, wenn diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Dabei ist und bleibt dies die Kernaufgabe von Führung, denn: Ohne hochmotivierte Mitarbeiter können Führungskräfte, die ihnen als Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgegebenen Ziele nicht erreichen. Also sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten. Führungskräfte sind oft überfordert Der Befund, dass sich viele Führungskräfte zu wenig Zeit für das Führen ihrer Mitarbeiter nehmen, ist nicht neu. Dies war, solange in den Unternehmen weitgehend ein „Business as usual“ herrschte, ein eher peripheres Problem, denn in ihnen wussten zumindest die eingearbeiteten Mitarbeiter, was wann, wie, warum und wozu zu tun ist. Heute hingegen, also in einer Zeit, in der sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns immer schneller wandeln und die Unternehmen ihre Strategien immer häufiger überdenken müssen, sollten Führungskräfte mehr Zeit in die Aufgabe Mitarbeiterführung investieren. Sie müssen zudem ihre Leader-Funktion stärker wahrnehmen, die darauf abzielt, ihren Mitarbeitern, Wege in die Zukunft aufzuzeigen, und in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter wohl fühlen, weshalb sie sich auch für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren. Warum Positive Leadership? Genau dieses Ziel verfolgt der Positive-Leadership-Ansatz. Er zielt darauf ab, in den Unternehmen eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus geprägte, resiliente und leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die zu einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -kraft führt. Dieser Führungsansatz basiert auf dem PERMA-Modell (siehe Kasten) des US-Amerikaners Martin Seligmann, der als Begründer der Positiven Psychologie gilt. Auf ihm aufbauend entwickelte der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner für den Führungsbereich das sogenannte PERMA-Lead-Modell. Ihm zufolge ist eine Kernfunktion von Führung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, das: positive Emotionen ermöglicht, individuelles Engagement anregt und fördert, tragfähige Beziehungen entstehen beziehungsweise wachsen lässt, den Mitarbeitern den Sinn ihres Tuns vermittelt und die hierbei erzielten Erfolge für sie sicht- und erfahrbar macht. Dabei lautet ein übergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und somit ihre Identifikation mit ihrer Arbeit zu stärken, so dass sie auch eigeninitiativ danach streben, ihre Performance zu erhöhen und sich die hierfür erforderlichen Fähigkeiten anzueignen, was mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Untersuchungen belegen, dass ein Positive Leadership gemäß dem PERMA-Lead unter anderem folgende positive Wirkungen hat: Stressreduktion, weniger krankheitsbedingte Fehltage, eine gesteigerte Resilienz, eine erhöhte Kreativität und Innovationskraft sowie eine Steigerung der Produktivität/Effizienz und Kundenorientierung. Hoffnung treibt die Menschen an Trotz dieser positiven Befunde haben wir die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modells um zwei weitere ergänzt: nämlich Hoffnung und Achtsamkeit. Aus folgendem Grund: Aktuell befinden sich viele Führungskräfte aufgrund solcher Faktoren wie Fachkräftemangel, eines (zumindest gefühlt) permanenten Krisenmanagements, eines stets wachsenden Change- und Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgeprägten Erschöpfungszustand. Und: Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder teilweise bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig ändert, sich also das Blatt – aus ihrer Sicht – wieder zum Guten wendet. Dies hindert sie daran, ihre Leader-Funktion effektiv wahrzunehmen, denn hierfür ist auch die Zuversicht nötig: „Wir schaffen das, wenn …“. Deshalb spielt die Hoffnung unter den positiven Emotionen eine Sonderrolle. Denn anders als Emotionen wie Freude, Dankbarkeit oder Stolz ist sie stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet das – gerade in schwierigen Situationen – so wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Hoffnung ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, mit ihrem Tun etwas bewirken zu können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeiter zu stärken. Dies können Führungskräfte unter anderem, indem sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen, welche Herausforderungen sie in der Vergangenheit schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten „Ich schaffe …“ oder „Wir schaffen das nicht“ oder ihnen Beispiele und Strategien präsentieren, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche „Krisen“ bewältigt haben, oder ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, die ihnen helfen, die Herausforderungen zu meistern. Dies können Führungskräfte aber nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies auch ausstrahlen. Des Weiteren, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen und deshalb wissen, was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen. srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?quality=50&strip=all 5616w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Mitarbeiter können nur dann positiv und optimistisch in die Zukunft sehen, wenn Führungskräfte in ihrem Auftreten selbst Zuversicht ausstrahlen. Minerva Studio – shutterstock.com Achtsam sein auch für das eigene Befinden Dies setzt wiederum eine hohe Achtsamkeit voraus – und zwar eine Achtsamkeit bezüglich des Befindens der eigenen Person, des Befindens des jeweiligen Gegenübers sowie den Erfordernissen der jeweiligen Situation. Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden der Führungskraft ist nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So können zum Beispiel Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, nicht die nötige Energie ausstrahlen, die es zur Aktivierung der Mitarbeiter braucht. Ebenso wenig können sie, wenn sie selbst nicht an den Erfolg gewisser Lösungen glauben, ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich für deren Umsetzung zu engagieren. Folglich müssen Führungskräfte in der Lage sein, Engpässe beim Wahrnehmen ihrer Führungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Ähnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeiter, denn diese reagieren teils verschieden auf dieselbe Situation. So denken zum Beispiel manche Menschen, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, unmittelbar „Das kann ich nicht!“. Andere hingegen denken dann zwar auch zunächst „Ups, was kommt da auf mich zu“; doch dann gelangen sie zur Überzeugung „Irgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht weiß wie“. Entsprechend unterschiedlich muss das Führungs- und Unterstützungsverhalten ihrer Vorgesetzten sein. Manager zu einem solchen Führungsverhalten zu befähigen, ist das Ziel des Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen die Führungskräfte und (Mitarbeiter-)Teams zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt brauchen.
Positive Leadership: Mitarbeiter brauchen Halt, Orientierung und Förderung srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?quality=50&strip=all 2488w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Herz.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Ein empathischer Führungsstil liegt auch im Eigeninteresse von Führungskräften. Nur wenn sie die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten, können sie ihre Zielvorgaben erreichen.Butsaya – shutterstock.com Aktuell läuft in vielen Unternehmen etwas schief. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind zurzeit in den meisten Branchen eher schlecht – aus den allgemein bekannten Gründen. Die Kosten steigen. Der Innovationsdruck ist hoch. Und die Erträge? Sie weisen nicht die erforderliche Höhe auf. Also wäre aktuell in vielen Betrieben, salopp formuliert, ein „Zusammenkneifen der Po-Backen“ und gemeinsames Aktiv-werden nötig, um die Herausforderungen zu meistern und wieder in die Erfolgsspur zu gelangen. Die betriebliche Realität ist häufig eine andere. Statt gemeinsam nach Lösungen zu suchen, fragen sich die Mitarbeiter oft eher depressiv oder auch schon resignativ: „Was kommt da noch auf uns zu?“. Das heißt, ihnen fehlt der positive Blick in die Zukunft, der Energien freisetzt und Menschen aktiviert. Mitarbeiter wünschen sich mehr Führung Entsprechend wichtig wäre im Moment Führung zu zeigen – und zwar eine Führung, die den Mitarbeitern Halt und Orientierung gibt, ihnen trotz aller Widrigkeiten einen möglichen Weg in die Zukunft weist und ihnen die Zuversicht vermittelt „Gemeinsam schaffen wir es, wenn …“. Eine solche Führung vermissen viele Mitarbeiter. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie hin: Ihr zufolge sind nur noch die Hälfte der Mitarbeiter mit ihrem Management zufrieden. Und nahezu ebenso viele erwägen einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Auch dies sind Indizien dafür, dass in der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt ein Führungsstil nötig wäre, der andere Akzente als bisher setzt. Nicht missverstehen: Dies soll kein Führungskräfte-Bashing sein. Viele Chefs arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze – auch weil ihnen selbst oft die nötige Führung fehlt. 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Heute hingegen, also in einer Zeit, in der sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns immer schneller wandeln und die Unternehmen ihre Strategien immer häufiger überdenken müssen, sollten Führungskräfte mehr Zeit in die Aufgabe Mitarbeiterführung investieren. Sie müssen zudem ihre Leader-Funktion stärker wahrnehmen, die darauf abzielt, ihren Mitarbeitern, Wege in die Zukunft aufzuzeigen, und in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter wohl fühlen, weshalb sie sich auch für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren. Warum Positive Leadership? Genau dieses Ziel verfolgt der Positive-Leadership-Ansatz. Er zielt darauf ab, in den Unternehmen eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus geprägte, resiliente und leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die zu einer erhöhten Innovationsbereitschaft und -kraft führt. Dieser Führungsansatz basiert auf dem PERMA-Modell (siehe Kasten) des US-Amerikaners Martin Seligmann, der als Begründer der Positiven Psychologie gilt. Auf ihm aufbauend entwickelte der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner für den Führungsbereich das sogenannte PERMA-Lead-Modell. Ihm zufolge ist eine Kernfunktion von Führung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren, das: positive Emotionen ermöglicht, individuelles Engagement anregt und fördert, tragfähige Beziehungen entstehen beziehungsweise wachsen lässt, den Mitarbeitern den Sinn ihres Tuns vermittelt und die hierbei erzielten Erfolge für sie sicht- und erfahrbar macht. Dabei lautet ein übergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und somit ihre Identifikation mit ihrer Arbeit zu stärken, so dass sie auch eigeninitiativ danach streben, ihre Performance zu erhöhen und sich die hierfür erforderlichen Fähigkeiten anzueignen, was mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Untersuchungen belegen, dass ein Positive Leadership gemäß dem PERMA-Lead unter anderem folgende positive Wirkungen hat: Stressreduktion, weniger krankheitsbedingte Fehltage, eine gesteigerte Resilienz, eine erhöhte Kreativität und Innovationskraft sowie eine Steigerung der Produktivität/Effizienz und Kundenorientierung. Hoffnung treibt die Menschen an Trotz dieser positiven Befunde haben wir die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modells um zwei weitere ergänzt: nämlich Hoffnung und Achtsamkeit. Aus folgendem Grund: Aktuell befinden sich viele Führungskräfte aufgrund solcher Faktoren wie Fachkräftemangel, eines (zumindest gefühlt) permanenten Krisenmanagements, eines stets wachsenden Change- und Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgeprägten Erschöpfungszustand. Und: Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder teilweise bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig ändert, sich also das Blatt – aus ihrer Sicht – wieder zum Guten wendet. Dies hindert sie daran, ihre Leader-Funktion effektiv wahrzunehmen, denn hierfür ist auch die Zuversicht nötig: „Wir schaffen das, wenn …“. Deshalb spielt die Hoffnung unter den positiven Emotionen eine Sonderrolle. Denn anders als Emotionen wie Freude, Dankbarkeit oder Stolz ist sie stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet das – gerade in schwierigen Situationen – so wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Hoffnung ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, mit ihrem Tun etwas bewirken zu können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeiter zu stärken. Dies können Führungskräfte unter anderem, indem sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen, welche Herausforderungen sie in der Vergangenheit schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten „Ich schaffe …“ oder „Wir schaffen das nicht“ oder ihnen Beispiele und Strategien präsentieren, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche „Krisen“ bewältigt haben, oder ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, die ihnen helfen, die Herausforderungen zu meistern. Dies können Führungskräfte aber nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies auch ausstrahlen. Des Weiteren, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen und deshalb wissen, was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen. srcset="https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?quality=50&strip=all 5616w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=300%2C168&quality=50&strip=all 300w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=768%2C432&quality=50&strip=all 768w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1024%2C576&quality=50&strip=all 1024w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1536%2C864&quality=50&strip=all 1536w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=2048%2C1152&quality=50&strip=all 2048w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=1240%2C697&quality=50&strip=all 1240w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=150%2C84&quality=50&strip=all 150w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=854%2C480&quality=50&strip=all 854w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=640%2C360&quality=50&strip=all 640w, https://b2b-contenthub.com/wp-content/uploads/2024/12/Optimismus.jpg?resize=444%2C250&quality=50&strip=all 444w" width="1024" height="576" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px">Mitarbeiter können nur dann positiv und optimistisch in die Zukunft sehen, wenn Führungskräfte in ihrem Auftreten selbst Zuversicht ausstrahlen. Minerva Studio – shutterstock.com Achtsam sein auch für das eigene Befinden Dies setzt wiederum eine hohe Achtsamkeit voraus – und zwar eine Achtsamkeit bezüglich des Befindens der eigenen Person, des Befindens des jeweiligen Gegenübers sowie den Erfordernissen der jeweiligen Situation. Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden der Führungskraft ist nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So können zum Beispiel Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, nicht die nötige Energie ausstrahlen, die es zur Aktivierung der Mitarbeiter braucht. Ebenso wenig können sie, wenn sie selbst nicht an den Erfolg gewisser Lösungen glauben, ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich für deren Umsetzung zu engagieren. Folglich müssen Führungskräfte in der Lage sein, Engpässe beim Wahrnehmen ihrer Führungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Ähnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeiter, denn diese reagieren teils verschieden auf dieselbe Situation. So denken zum Beispiel manche Menschen, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, unmittelbar „Das kann ich nicht!“. Andere hingegen denken dann zwar auch zunächst „Ups, was kommt da auf mich zu“; doch dann gelangen sie zur Überzeugung „Irgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht weiß wie“. Entsprechend unterschiedlich muss das Führungs- und Unterstützungsverhalten ihrer Vorgesetzten sein. Manager zu einem solchen Führungsverhalten zu befähigen, ist das Ziel des Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das übergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen die Führungskräfte und (Mitarbeiter-)Teams zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher Veränderung geprägten Welt brauchen.
